БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА > Менеджмент > Стратегический менеджмент

Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке

Стенограмма авторского семинара в Кадровом Клубе 19 мая 2000 года

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Поэтому, иногда нужно думать не за себя, а за те компании, с которыми вы сталкиваетесь.

Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний.

Проблема конкуренции и конкурентноспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентноспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.

Почему эта тематика столь актуальна и одновременно сложна?

Дело в том, что конкурентоспособность, это такая категория, которая легко заменяется другими. Мне не нужно в этой аудитории говорить, как часто понятие “конкурентоспособность” ассоциируется с качеством. Типичное утверждение: “Мы проиграли в конкурентной борьбе, потому что качество товара было неподходящим”. Это, конечно же, упрощение. Например, возьмем нашу машину “Газель”. Качество оставляет желать лучшего, да и “Волга”, на основе которой она была сделана не менялась с 60-х годов, однако с конкурентоспособностью у машины все в порядке. В то же время известно множество примеров, когда фирмы, выпускающие самый супер-современный товар, терпели неудачу. Другой пример, вся Москва увешана плакатами – “Позволь себе “Грюндиг”. В течение десяти лет фирма терпит убытки. Товар качественный, но неконкурентоспособный.

Более распространенный и показательный критерий цена \ качество. Это очень похоже на наше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое качество товара. Например, если в деньгах ты ограничен, то естественно “высший класс” ты не получишь. Эта ситуация очень понятна и наглядна, и казалось бы объясняет ситуацию с “Газелью”. Но с другой стороны, разве других дешевых продуктов мало? Разве “Волга” намного дешевле и технически боле совершенна чем “Москвич”? Однако, у “Москвича” на рынке мы наблюдаем полный провал.

Дело в том, что пропорция между ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качества товара. Если вы застали советскую систему оценки качества, то тогда любили находить некоторый интегральный показатель качества. Брали ряд технических характеристик, вводили коэффициенты, умножали, делили и находили некоторую интегральную величину. Это было хорошо только для одного случая, когда этот показатель использовался в идеологических целях. Так мы могли “Жигулям” насчитать самый высокий коэффициент. В остальном же, это были умозрительные заключения, и лучше было доверять не цифрам, а конкретным экспертам.

Качество – это не просто многомерный показатель. К потребителю он разными своими сторонами поворачивается. Смешная ситуация: коэффициенты, которые расставляли эксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики, у другой группы – иная система приоритетов. Степень многомерности этой характеристики, как правило недооценивалась.

Прорыв был совершен Портером, который сформулировал концепцию ценности товара для потребителя. Он предложил, не рассматривать потребителя как физическое лицо, так как очень сложно выяснить какие качественные характеристики будут наиболее предпочтительны для каждого конкретного человека. Например, одна дама купит предложенное платье и будет очень горда, а другая не наденет его даже бесплатно. При этом алгоритмизировать их предпочтения невозможно. Более просто и наглядно ценность товара для потребителя может быть рассчитана, если потребителем выступают не частные лица, а другие фирмы (по иному их еще называют институциональными потребителями). Дело в том, что фирма–покупатель, также как и фирма–производитель, является коммерческой, т.е. действующей ради получения прибыли. Ценность любого приобретенного фирмой товара, поэтому прямо зависит от той прибыли, которую его использование может ей принести, и может быть точно выражена в денежных единицах.

Первый способ определения ценности товара для институционального потребителя – эмпирический: путем опросов выяснить максимальную цену, которую потребитель считает выгодным для себя заплатить за данный товар. Это довольно грубый способ.

Другой, более интересный подход состоит в том, чтобы представить себе внутренний механизм расчета прибыли ваших покупателей. Рассмотрим сначала условный пример. Предположим, что наша фирма производит шины и поставляет их производителю велосипедов. Допустим также, что сначала мы продавали ему шины старого образца по 100 руб. за комплект, а он использовал их при сборке велосипедов, которые продавал по 1000 руб. Теперь наша фирма освоила производство сверхпрочных бескамерных шин. Комплектуя ими велосипеды, фирма-покупатель, не внеся никаких изменений в продукцию может рекламировать последние как машины для особо сложных дорожных условий и продавать их на 100 руб. дороже, чем раньше.

Совершенно очевидно, что ценность новых шин для фирмы–потребителя выше, чем старых. И если мы запросим за них, к примеру, 160 руб., то сделка окажется для нее прибыльной. Дополнительные затраты составят 60 руб., а прибыль к доходу от реализации велосипеда по новой цене, как уже отмечалось, достигнет 100 руб. Легко понять, что потребителю, хотя и в меньшей степени, выгодно приобретать новые шины даже по более высокой цене, вплоть до 200 руб., когда дополнительные расходы сравняются с дополнительной прибылью.

Очевидно, что это некоторая критически важная граница, определяющая возможность или невозможность совершения сделки. Именно ее М. Портер и предложил называть потребительской ценностью.

Рассматривая приведенный пример, мы можем сделать вывод, что конкурентоспособность товара пропорциональна неоплаченной (или доставшейся покупателю даром) части потребительской ценности товара. Естественно, чем больший доход будет получать потребитель от использования вашего товара, тем лучше товар будет продвигаться на рынке.

У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика - она соответствует запасу конкурентноспособности.

При этом потребитель однозначно заинтересован, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Отношение поставщика же к этой величине двойственное. С одной стороны он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентноспособности гарантирует, что будет куплен именно его товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену, и, следовательно, снижая запас конкурентноспособности, он непосредственно увеличивает свою прибыль.

Что именно предпочтет поставщик – получить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентноспособности – зависит от ситуации на рынке. Например, на особо конкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют. Лучше какое-то время обходиться низкими доходами, чем потерять свою реализованную нишу.

Рассмотрим теперь более подробно, каким образом фирма – производитель может способствовать получению институциональным потребителем прибыли, и, следовательно, добиваться более высокой конкурентноспособности своей продукции.

Как известно, прибыль может быть увеличена за счет двух факторов: либо путем снижения издержек, либо с помощью повышения дохода.

• Издержки могут быть снижены в результате:

1. Понижения цены потребляемого товара. Этот вариант настолько очевиден, что не требует комментариев. Чем дешевле достались потребителю сырье, комплектующие или оборудование, тем ниже его издержки.
2. Уменьшения стоимости его доставки, установки, наладки и т.п. Здесь наглядным примером служит мебельный магазин.
3. Сокращение стоимости эксплуатации продукции. Затраты на большинство видов сложного оборудования не заканчиваются в момент его покупки. Например, автомобиль требует ухода, обслуживания и т.д. Смазочные материалы в разной степени защищают детали от износа. Предоставляя товар, снижающей расходы по эксплуатации, производитель снижает издержки фирмы-потребителя.
4. Снижение риска изготовления некачественного конечного продукта. За счет высокого качества комплектующих может быть ослаблен риск выпуска некачественного продукта и снижены, вызванные этим издержки на гарантийный ремонт.

Доход потребителя может возрасти, если использование предложенного сырья или комплектующих позволило ему повысить цену на свою готовую продукцию.

• Повышение цены возможно в следующих случаях:

1. Повысилось качество продукта.
2. Появилась возможность выпустить принципиально новую продукцию.
3. Появилась возможность произвести продукт, более соответствующий запросам потребителя.
4. Повысилась престижность продукции.

Основное отличие ценности товара для частных покупателей и для институциональных состоит в том, что в этом случае она чаще всего не может быть выражена в денежных единицах.

Многочисленные маркетинговые исследования показали, что, осуществляя покупку, большинство покупателей все-таки ориентируется на критерий цена \ качество. Понимание “хорошего качества” у разных людей сильно отличается: для одних это-надежность, для других – красота, для третьих экстравагантность и т.п. Но алгоритм выбора в большинстве случаев одинаков. Человек взвешивает, “достаточно ли качества” ему предложили за данную цену.

Не случайно, описывая удачную покупку, люди обычно подчеркивают, что им удалось “всего лишь за столько-то рублей купить товар с такими-то качествами”. Смысл отраженного в этих словах типичного подхода состоит в том, что потребитель считает, что за данную вещь вообще-то не жалко было отдать и большую сумму (т.е. потребительская ценность товара велика). Но благодаря везению или чему-то еще покупка досталась потребителю дешевле, что и определило привлекательность сделки. Таким образом, принцип поиска выгодной сделки у частного лица такой же, как и у институционального потребителя, с тем важным отличием, что выгода понимается человеком гораздо более сложно и многопланово, чем организацией.

Одним из важных достижений теории рыночной конкуренции для практики является установление того факта, что конкурентоспособность товара зависит не от объективного технического совершенства, а от субъективно воспринимаемой потребителем (так называемой осознанной) ценности. Как для частного лица, так и для институционального потребителя (т.к. решения принимают все равно конкретные люди), при приобретении товара будет иметь значение именно осознанная ценность.

Различные варианты соотношения объективного и субъективного качества и стратегий деятельности фирмы можно рассмотреть при помощи матрицы.

		Объективное качество
		Низкое	Высокое
Субъективное качество (мнение потребителя)	Высокое	Информационный избыток Поддерживать информационный поток (тактика); Улучшать качество (стратегия)	Технико-информационное опережение Сохранять достигнутое конкурентное преимущество
Низкое	Технико-информационное отставание Улучшать качество и информацию или Снижать издержки и цены	Информационный дефицит Улучшить связь с потребителями; Улучшать информацию клиентов

Наиболее тяжелым является положение фирмы в квадрате 3 “Технико-информационное отставание”. Качество ее продукции и объективно и субъективно (в восприятии потребителей) отстает от аналогичных изделий конкурентов. Например, мы предполагаем, что технически автомобиль “Москвич” не выдерживает критики, и он таким в действительности и оказывается. Догнать конкурентов и переломить отношение конкурентов к своей продукции очень не просто: нужны большие материальные затраты, технические инновации, смена внутреннего климата в коллективе и многое другое, чего у ослабленной фирмы может не хватить. Другой путь – снижение издержек и цен. На подешевевшую и по-прежнему плохую продукцию, может усилиться спрос. В итоге фирма получает время и ресурсы для постепенного улучшения качества.

С противоположной ситуацией имеет дело фирма, находящаяся в квадрате 2 “Технико-информационное опережение”. Это идеальная позиция, при которой фирма объективно опережает потребителей и умеет донести свои достижения до потребителя.

Квадрат 1 “Информационный избыток” (низкое качество при его высокой оценке потребителем) занимают фирмы, чья рыночная репутация держится на прежних заслугах. Например, продукция Микояновского мясокомбината в доперестроечные времена имела очень высокое качество, и даже после серьезных изменений к худшему в последние годы имела высокий спрос. Это опасное положение. Можно вводить в заблуждение одного человека бесконечно долго, можно короткое время обманывать всех, но обманывать всех очень долго нельзя.

Квадрат 4 “Информационный дефицит” типичен для фирм, излишне увлекающихся технической и недооценивающей маркетинговую сторону бизнеса. Несмотря на “гордую” привлекательность такой позиции (“уж мы то знаем, что такое настоящее качество, что бы о нем ни думали дилетанты”), она крайне опасна. Фактически фирма впустую тратит деньги на повышение качества товара, ничего не выигрывая во мнении потребителей. Такой фирме нужно либо усилить пропаганду своего товара и разъяснить потребителю преимущества своей продукции, либо создать так называемую “младшую марку”, выпускающую аналогичную, но более дешевую и менее качественную продукцию.

Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы.

Первая стратегия “силовая”, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вы занялись крупномасштабным бизнесом. Это автоматически означает, что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки. Если вы ориентированы на массового покупателя, цены должны быть для него приемлемыми. При этом вы обеспечиваете средний уровень качества. Если качество вашего товара низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель сразу же отворачивается от низкокачественного продукта, если у него либо возросли доходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество продукции требует увеличения издержек и как следствие - продажной цены. Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы сосредотачиваетесь на производстве продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию очень высокой конкуренции с фирмами, занимающими эту же позицию. Всякие “Форды”, “Дженерал Мотрос” и прочие “Крайслеры” не могут между собой не конкурировать, так как обслуживают один и тот же массовый сегмент рынка.

Вторая стратегия. Если вы сосредоточились в сфере мелкого бизнеса (маленькие мастерские, кафе и т. д.), то вам необходимо придерживаться приспособительной стратегии. Достоинства вашей фирмы будут принципиально иные, чем у крупных предприятий. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Преимущества такой формы бизнеса – гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тиражным производством, то крупные фирмы никогда не будут заниматься такими “пустяками” и, соответственно, никогда не будут вашими конкурентами.

Третья стратегия – нишевая. Есть два принципиальных пути вырваться за пределы локального бизнеса. Первый путь – глубокая специализация производства. Ваша фирма обслуживает редкие специальные запросы потребителя, которые есть только у одного слоя, но зато вы умеете это делать лучше всех. Узкий слой потребителей определяет средние размеры фирмы. При этом клиент заинтересован именно в данных характеристиках продукта, что дает возможность свободного отношения к ценам. Вы пожертвовали массовостью продукции, ушли в какую-то специфику, но это ваша специфика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно защищены от конкуренции.

Четвертая стратегия – инновационная. Не вы приспосабливаетесь к рынку, а рынок становится совсем иным после вашего прихода. У вас большие потенциальные возможности расширения. Основная трудность на этом пути: как ее сделать, эту прорывную инновацию. Плата за осуществление прорыва – высокая степень риска.

Возможны переходные стратегии, и возможны смеси стратегий разных по принципу: если вы в рамках своей фирмы выделяете структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться другим принципам, чем фирма в целом. Но самой фирме быть и крупной и специализированной и еще какой-либо невозможно. Фирмы могут сочетать в себе признаки разных стратегий, но та как это делается в коктейле “Кровавая Мэри” – компоненты не смешиваются.

Рассмотрим развитие каждой стратегии. Удобнее начать с крупного бизнеса, который определяет ситуацию на рынке. В чем преимущества крупного бизнеса? Не будем повторять всем известные из классического экономикса преимущества крупного предприятия, но главное, что хочу подчеркнуть – накладные расходы разного вида. В любом учебнике вы найдете, что средние издержки с увеличением размера предприятия сокращаются. Этому способствуют не только технологические причины, но и выгоды от специализации и совместного производства разных товаров. У крупных предприятий больше возможности для рекламной и маркетинговой деятельности, шире сеть сбыта. При выпуске массового товара необходимо донести информацию до очень большого круга потребителей (для каждого среднего прохожего), что возможно только при значительных капиталовложениях в информационную сеть и под силу только большим компаниям.

Если мы имеем две компании, занимающиеся выпуском одинакового массового товара – маленькую и большую, то последняя будет работать эффективнее поскольку, ее безусловные постоянные издержки ниже.

Второй причиной, почему крупная компания работает эффективнее – потому, что так устроен спрос. Исследования показали, что 60% спроса на товар находится в узком диапазоне качественных характеристик. Следовательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на одном предприятии – на конвейере. Усредненность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объективную основу крупного производства. Получается, что в сфере массового серийного производства сравниться с крупным производителем не может никто.

Но дальше у крупных компаний возникают проблемы. С одной стороны, она будет эффективна только тогда, когда привлечет к себе массового покупателя. С другой стороны, с точки зрения конкретного покупателя, индивидуализированный продукт всегда предпочтительнее, чем массовый. Ваша задача выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя. Ваш стандартный товар должен чем-то привлечь, “приманить” покупателя. Вот известная шуточка, которую любил Генри Форд: “Покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что он согласиться, что она будет черной” Вряд ли у покупателей не было возможности приобрести красные, синие или белые машины других фирм. Знаменитая фордовская “модель Т” выпускалась только черного цвета, потому что эта краска была самой дешевой. Покупатель мирился с этим, предпочитая ее ради сенсационной дешевизны и надежности первых “фордов”.

Другой пример “Макдональдс” стал мировой империей, торгуя тремя основными продуктами – гамбургер, “Кока-кола” и жареная картошка. В других кафе ассортимент был значительно богаче. Производственный конвейер “Макдональдса” позволил сделать продукцию в три раза дешевле, чем у конкурентов. Выигрыш в эффективности позволил привлечь покупателя.

Важно понять основной принцип. Крупное предприятие обязано работать на большое количество потребителей, только тогда оно будет эффективным. Но потребитель сопротивляется, его надо привлечь искусственно – ценой, качеством, ассортиментом, рекламой и т.п. В итоге потребитель будет добровольно и радостно покупать то, чего ему не нужно. Здесь же возникает проблема постоянного клиента. Если у фирмы широкая сфера клиентов, то часть из них являются настоящими приверженцами этой продукции.

Рыночные ниши крупных компаний в значительной степени перекрываются. Взаимоотношения с конкурентами именно у крупной фирмы самые напряженные. Принципиальное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании удается захватить крупный сегмент рынка, они потом оказываются удивительно живучими. Например, фирма “Дженерал электрик” существует уже более ста лет. Или тройка “анилиновых королей” прошлого века: германские фирмы “БАСФ”, “Байер” и “Хехст” по-прежнему представляют собой крупнейший химический комплекс мира.

Что происходит с фирмами, которые рядом с лидером. Их положение, как правило, очень неустойчиво. У лидера есть ряд неоспоримых преимуществ: - большой технический опыт, хорошая репутация у потребителя, опыт обслуживания рынка. При этом емкость рынка ограничена. Если компании-лидеру удается насытить данный сегмент рынка своей продукцией, то поступление на рынок дополнительного продукта вызовет ухудшение ценовых условий, что больнее отразиться на слабой фирме. Всякие неприятности чаще случаются с компаниями №2,№3,№4. Масса примеров тому – “Крайслер” и т.д. Положение второй и третьей фирмы в отрасли очень сложное; оно связано с попыткой перехода на какие-то другие сегменты рынка.

Как происходит становление крупной фирмы.

Для становления крупной фирмы нужны три направления инвестиций – в крупное производство, в сбытовую сеть и в дееспособный менеджмент.

Отношение к сбыту – очень важный вопрос для развития фирмы. Функции сбыта – подведение реального питания к фирме. Фирма сейчас же задохнется без спроса на свою продукцию. Задача: собрать как можно больший спрос с территории и канализировать его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производитель, оптовик, розница. Мотивы производителя – продвинуть свой собственный товар, мотивы оптовика – продвинуть тот товар, который окажется более выгодным. Пример с нашими производителями мороженого. Торговая сбытовая фирма “Рамзай” была на четверть профинансирована московским комбинатом “Айс-Фили”, однако продукцию этого предприятия “Рамзай” сейчас не продает. Другой пример: портативные приемники “Сони” плохо продавались в больших магазинах, пока фирма не создала собственные отделы. Для крупного производителя контролируемая сбытовая сеть – значительная составляющая успеха.

Главная проблема в области менеджмента на крупном предприятии состоит в том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив – интересы компании, у менеджера – его собственная репутация, он может скрывать свои ошибки.

Главный риск крупного предприятия – решиться вложить крупный капитал в рассмотренные нами три сферы. Классический пример с органической химией. Компании “БАСФ”, “Байер” и “Хехст” стали лидерами в конце 19 века, несмотря на то, что анилиновые красители были изобретены в Англии. Однако германские фирмы вложили мощные инвестиции и заняли ведущие позиции на рынке. Английские фирмы не решились на крупные капиталовложения. Пропорции капиталовложений зависят от конкретных отраслей. Например, в фармацевтике, идут равные доли в производство и менеджмент и вдвое большие доли в сеть сбыта.

Фирмы не только воюют. Сотрудничество фирм плодотворно в сфере сбыта, если они выпускают стандартную или смежную продукцию – взаимное усиление. Когда началось продвижение продукта, ищите союзников, тех, кто своим корыстным интересом поможет вашему успеху.

“Фирма-лев”.

В чем проблемы фирмы льва? К сожалению, счастье не вечно. Даже, если вы вышли на рынок с динамичным продуктом, у каждого продукта есть цикл жизни. Через некоторое время продукт перестает быть динамичным. Существует “полулекарство” от этого. Создание технологической платформы позволяет продлить цикл жизни производства. До определенного момента вы выпускаете разные продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше, чем конкретный товар, но не бесконечно. В результате в жизни “фирмы-льва” наступает момент, когда она начинает диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. Лев просто превращается в слона, который обладает двумя видами диверсификации – в области выпуска продукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) позволяет застраховаться от полного провала, так одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предприятие сильно тем, что раскладывает постоянные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например выпуск таблеток и шампуней, то издержки на выпуск каждого товара будут разные. Диверсификация продуктовая хороша тем, что помогает избежать убытков, связанных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преимущества крупного предприятия. Диверсификация географическая подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках отличается, тогда как усилия направлены на продвижения одного и того же товара. Это выгодная позиция.

“Фирма-слон”.

Фирмы-слоны очень стабильны, они долгоживущие. Что особенно выгодно в позиции фирмы-слона? Часто они предлагают комплексное решение. Диверсификация тогда выгодна, когда она разумна. Фирма предлагает не просто отдельные, ставшие популярными нововведения, а логически взаимосвязанный комплекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других успехов. К примеру, возьмем историю фирмы IBM. Технология для этой фирмы оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи. Они постоянно продавали больше, чем их конкуренты, имеющие лучшую технологию, так как знали, как лучше объяснить все клиенту, как помочь ему с внедрением, как привязать к себе клиента после покупки. Фирма в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой палитры предложения. Эта стратегия называется “тактика ловкого второго”.

Слон в принципе вечен. Современная наука не знает объективных причин гибели слонов. Переход таких фирм в худшее состояние обусловлено, как правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов вы не можете во всех областях быть первым. Появляются отсталые сектора. Появляется проблема избыточной диверсификации. Любые инвестиции в новое направление сразу не показывают, успешно это вложение или нет. Должно пройти определенное время, более того нормально, чтобы сначала были неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководящего работника фирмы. Часто опасность потерять авторитет заставляет скрывать провалы нового направления.

В итоге, “фирма-слон” превращается в “неповоротливого бегемота”. Его главные признаки: утрата динамизма, падение прибыли либо убыточность и излишняя диверсификация. Фирма уже не определяет ситуацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Фирма перестает двигаться вперед, а занимается спасением то одного, то другого убыточного направления. Чтобы ситуацию исправить, нужны “хирургические” меры. Специальная культура дезинвестиций – избавление от неприбыльных производств. Например, “Новомосковскбытхим”. Это очень сложно и связано с социальными проблемами, а кроме того, не популярно у руководства фирмы. Часто сокращаемые подразделения – это сокращаемые хорошо знакомые люди, в результате чего возникают психологические проблемы. Такие меры принял Брынцалов на своем предприятии. Он лично автогеном резал установки синтеза, потому что производство субстанций на тот момент было крайне не выгодным. На западе эта процедура более цивилизована, там существуют специальные кризисные “чудо-менеджеры”, чья задача обрубать отсталые отрасли предприятия.

“Фирма-лиса”.

Теперь рассмотрим развитие фирмы, которая двинулась по пути специализации. Здесь и появляется фирма-лиса. Мы выяснили чуть раньше, что фирма эта средних размеров. Слишком большие фирмы работают на массового потребителя, а у слишком маленьких не хватит сил, чтобы стать специалистом № 1 в какой-то области.

Преимущества фирмы-лисы. Во-первых, более высокие цены и удельные прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа клиентов. Либо если речь идет о каких-то особых условиях, либо если вы работаете на особо богатых людей. Например, Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы “TZAR”. Клюшки из титана может делать только эта фирма. Другой пример. Каждое произведение для высшего класса – это штучный товар, с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем.

Часто специализированная продукция является не готовой, а промежуточной. Флакон для духов. Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта, часто определяют его имидж.

Второе преимущество фирмы-лисы – лояльность потребителя. Придав своей продукции запоминающиеся, а лучше неповторимые черты, фирма “привязывает” клиента к своей марке.

Третье преимущество заключается в том, что вы выходите на особую группу потребителя, которая для стандартного продукта вообще недоступна. Классический пример этого типа – контактные линзы. Женщины иногда согласны носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы.

Последнее, что очень важно для (лисьей) стратегии – специализация защищает вас от конкурентов. Они должны повторить ваш ход, что часто не возможно. С другой стороны, специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не только трудно копируем, но его еще и не выгодно копировать крупному производителю. Пример. Датская фирма “Бюль энд Кир” контролирует 85 % европейского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции во многом превосходят присутствие там ее основного конкурента – японского электронного гиганта “Тошиба”. Одним из объяснений такой ситуации является узость рыночного сегмента. Весь рынок аппаратов измерения глазного давления оценивается в 5 млн. долларов. Для продающей свои изделия на десятки миллиардов “Тошибы”, он даже не второстепенен по значению, а пренебрежительно мал. Поэтому крупная фирма, не будет вторгаться в узкую нишу, где фирма-лиса окажет ожесточенное сопротивление. Очень опасно лисе задремать на своем уровне.

Источник: http://www.cfin.ru