В
советские времена планирование было официальной экономической политикой государства.
Потом все изменилось: планирование было незаслуженно забыто. Однако именно в условиях
рынка роль планирования не уменьшилась.
Выяснилось,
что государство, полностью отказавшееся от планирования в промышленности, не в
состоянии эффективно управлять экономикой. Для достижения реальных позитивных
изменений в хозяйстве требуется серьезный и глубокий процесс реформирования промышленности,
обеспечивающий разработку новой стратегии и планов развития предприятий, составляющих
основу промышленного потенциала России.
И предприятие
теперь не может жить без плана. Но, конечно, речь идет не о централизованном государственном
планировании его деятельности.
Безусловно, роль,
значение и принципы планирования в условиях рынка принципиально отличаются от
тех, что были в условиях государственной плановой экономики. В условиях рынка
три основные составляющие процесса планирования — функции заказчика, поставщика
и инвестора, выполнявшиеся раньше государством, — представляют собой группы независимых
и частично неопределенных факторов.
О ПРЕДНАЗНАЧЕНИИ
ЗАБЫВАЮТ
Процесс стратегического планирования компании
складывается из следующих компонентов:
определение
миссии фирмы;
анализ внешней среды;
анализ
внутренних возможностей компании;
изучение стратегических
альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;
разработка
организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;
реализация
стратегии;
оперативное планирование и управление;
оценка
стратегии — контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости
соответствующих корректив.
Однако в современной
российской действительности, как показывает опыт фирм-консультантов по управлению,
прежде чем приступить к непосредственной реализации процесса стратегического планирования,
требуется провести дополнительное обучение его персонала. Так, согласно опросам
9 из 10 руководителей российских предприятий на вопрос, в чем состоит смысл деятельности
компании, ее миссия, лаконично отвечают: в получении прибыли.
И
только некоторые, весьма крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев,
сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. Для остальных
фирм, представляющих средний и мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования
остается по-прежнему незнакомым.
Как известно, миссия
определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или
иных потребностей клиентов. При этом смысл деятельности должен быть известен всем
сотрудникам компании, на каком бы уровне они ни находились. Опыт показывает, что
наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития позволяет
руководству фирмы правильно ориентироваться в ситуации, вселяет в клиентов уверенность
в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.
Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании
(известный еще как СВОТ-анализ) используется сейчас большинством российских фирм,
поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять
планы развития бизнеса с ресурсами. Однако СВОТ-анализ можно применять гораздо
шире.
Например, он может включать в себя так называемые
сценарные прогнозы, которые должны составляться подразделениями, ответственными
за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически
стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов
планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии)
развития событий.
Разработка альтернативных стратегий
занимает довольно много времени, но дает возможность в случае реализации того
или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану.
Анализ альтернатив и выбор стратегии позволяют принять
осознанное решение о том, какой бизнес компании приносит доход и поэтому имеет
право на существование. Стратегии делятся на четыре группы — стратегии роста,
стратегии ограниченного роста, стратегии сворачивания бизнеса, комбинации из вышеперечисленных
стратегий.
Не менее важно и построение организационной
структуры, адекватной поставленным перед компанией задачам.
Мероприятия
по стратегическому планированию также включают и организацию информационных потоков
между собственниками и управляющими конкретным бизнесом. В перспективе такая структура
может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность
отдельных фирм.
Важнейшая часть процесса стратегического
планирования — оценка стратегии, контроль за ходом ее реализации и внесение при
необходимости корректив. Сегодня в России, при чрезвычайно изменчивых условиях
внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли
не ключевым.
БЕЗ КОНСУЛЬТАЦИИ
Исследования
рынка консалтинговых услуг показывают, что спрос на разработку стратегии предприятия
и постановку системы стратегического планирования остается минимальным, хотя он
возрос за три последних года.
О масштабах применения
теории стратегического планирования на российских предприятиях можно судить достаточно
объективно, опираясь на результаты исследования, проведенного Российской академией
маркетинга среди российских менеджеров. Только 24% компаний в России имеют отделы
маркетинга, только 5% менеджеров считают необходимым проводить маркетинговые исследования.
Однако объективная потребность в практическом применении
в России теории стратегического планирования, с точки зрения специалистов по управлению,
существует и будет возрастать. Потому что до сих пор ничего лучшего для обеспечения
работы организации в нестабильных условиях внешней среды наукой не придумано.
Причин достаточно редкого обращения к специалистам
по управлению несколько. С одной стороны, это консерватизм управленческого мышления
руководителей, особенно директоров бывших государственных предприятий. Многие
из этих руководителей считают, что вопросы стратегии являются исключительной прерогативой
дирекции компании, и консультативного или обучающего вмешательства «теоретиков»
в эту сферу управления совершенно не требуется. Другой причиной является недостаточная
степень определенности, структурированности и в конечном счете доступности представления
теории для практического применения.
Теория стратегического
планирования и управления стала известна благодаря таким авторам, как Игорь Ансофф,
Филип Котлер, Майкл Портер, и многим другим. В России многое было сделано для
ее интерпретации и адаптации. Но большая часть литературы по стратегическому планированию
достаточно абстрактна и малодоступна для практиков. К тому же до сих пор плохо
разработана трактовка некоторых терминов, применяемых в теории. Например, таких,
как «стратегия организации» и «стратегия маркетинга».
Кроме
того, научные принципы и методы теории стратегического планирования проблематично
воспринимаются потому, что предприятия настолько отличаются по продуктам, рынкам,
отраслям и условиям конкуренции, производственной системе, потенциалу диверсификации,
составу и возможностям персонала, что абстрактно сформулированные положения теории
для них бывают трудноприложимы. Вариантов стратегического планирования поведения
организации, с точки зрения теории, существует бесчисленное множество, но найти
наиболее подходящий для конкретного предприятия или организации неспециалисту
достаточно сложно.
Деятельность предприятия на свободном
рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Никто не сомневается,
что любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат
в атаку на противника без предварительной разведки ситуации, определенной стратегии
и четкого плана действий. Результатом жесткой борьбы на рынке может быть либо
выживание и развитие фирмы, либо ее банкротство, которое очень легко приблизить,
если предприятие не будет иметь конструктивно разработанного плана своего дальнейшего
развития.
