Стратегическое планирование

Николенко Николай Петрович

Источник: http://www.cfin.ru Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

I. Генезис понятия “стратегическое управление”

(Игорь Ансофф “Новые корпоративные стратегии”, Артур Томпсон и А.Дж.Стрикленд “Стратегический менеджмент”, Питер Дойль “Менеджмент: стратегия и тактика”, Олег Виханский “Стратегическое управление”)

Стратегическое управление- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

II. Содержание и структура стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.

1. Анализ среды:

• макросреда
• микросреда
• внутренняя среда

2. Определение миссии и целей: (три подпроцесса)

• определение миссии;
• определение стратегических целей;
• определение оперативных целей.

3. Выбор стратегии

Это сердцевина стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия – действия и средства по их достижению. Как правило, стратегия должна состоять из двух частей:

Стратегия – это то, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Кроме того, определяются те шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения результатов.

Стратегические планы – это простор творчества и инициативы. Шаблонов здесь нет. Могут разрабатываться год, 3, 5 лет.

Стратегии могут быть разными: роста; диверсифицированные; моностратегии; мультиатрибутивные стратегии.

Примерная схема составляющих стратегии компании:

Стратегия компании может включать и другие составляющие компоненты.

Стратегия (концепция) развития компании

Цель разработки стратегии: концепция развития компании определяет ее стратегические цели и пути их достижения.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро и микросреды компании, конъюнктуры страхового рынка.
2. Философия компании, ее миссия, цели и задачи.

   Цель компании: компания - диверсифицированная универсальная страховая организация, оказывающая весь спектр страховых услуг, но специализирующаяся на личном страховании.

   Миссия компании: Мы видим свою миссию в том, чтобы предоставить корпоративным и индивидуальным клиентам широкий спектр страховых услуг и страхового обслуживания высочайшего класса.

3. Стратегия в области страховой деятельности:

• приоритетные виды страхования;
• сегменты страхового рынка, на которых собирается действовать компания;
• доля компании в общероссийском объеме страховой премии по годам и видам страхования;
• место компании в списке крупнейших страховщиков России.

1. Маркетинговая стратегия:

• продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса в стране;
• системы продажи страховых продуктов;
• доля различных форм распространения страховых продуктов в общем объеме страховой премии;
• новые каналы и передовые технологии распространения страховых продуктов;
• ценовая политика компании;
• система формирования спроса населения на страховые услуги;
• рекламная стратегия.

1. Инвестиционная политика компании:

• анализ инвестиционной среды;
• принципы инвестиционной политики;
• приоритетные направления инвестиций;
• прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

1. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

• система подбора и обучения персонала;
• система стимулирования;
• корпоративная культура и ценности компании;
• система коммуникаций.

1. Региональная политика:

• краткий анализ регионов России;
• перечень вновь открываемых филиалов;
• система взаимоотношений головной компании и филиалов.

1. Стратегия в области международной деятельности.

4. Выполнение стратегии, оценка и контроль ее реализации.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленной цели. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

III. Кто отвечает за разработку

Непосредственно – Президент (Генеральный директор).

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители несут ответственность за разработку и выполнение в рамках своих полномочий: маркетинговая стратегия, финансовая и т.д.

Могут создаваться специальные органы:

• центры стратегического анализа;
• центры стратегического планирования;
• центры развития.

Эти центры обрабатывают необходимую информацию, координируют деятельность отделов и служб.

Совет директоров отвечает за то, чтобы стратегическое управление осуществлялось правильно. Совет директоров официально утверждает корпоративный стратегический план.

IV. Что ждет компанию, не имеющую своей бизнес - стратегии?

Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах: Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешняя среда не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей. Максимум, что можно сделать в этих условиях, это сказать, сколько товара она может произвести. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий: совещаний, отчетов и т.д. Отсутствие стратегии ведет к уменьшению доли компании на рынке, потери конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, гибели компании.