По
мнению аналитиков — как отечественных, так и зарубежных, — российский рынок вступил
в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом
шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после
1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли.
Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители
новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят
к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует
идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование
новых целевых установок для самого предприятия и его работников.
ПОЕЗДКА
В АМЕРИКУ
Не
секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны интегрированной
системы стратегического управления пока нет. В лучшем случае высшее руководство
стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает
у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии».
На
мой взгляд, дело тут прежде всего в том, что многие топ-менеджеры не обладают
необходимым для современных экономических условий уровнем компетентности. Главной
причиной своих неудач они называют хаос в макроэкономике страны (хотя это и является
объективной реальностью, но здесь позиция руководства должна быть не пассивной,
а активной). Многие руководители любят ссылаться еще и на то, что практика и теория
несовместимы.
В
рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий
народного хозяйства России мне довелось пройти стажировку в крупнейших американских
компаниях — General Electric, Procter&Gamble и других. На всех этих предприятиях
я видел практически реализованную систему стратегического управления. Концепции,
излагаемые зарубежными специалистами в книгах, затем реализуются на практике или,
наоборот, являются обобщением опыта успешных предприятий.
Поездка
в Америку убедила меня в том, что не существует объективных причин, препятствующих
успешному внедрению системы стратегического управления и в российских компаниях.
АНАТОМИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Ясное
и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, изучив
его составляющие. На мой взгляд, можно выделить семь его граней — семь «ликов».
Первую грань
стратегического управления я бы определил как целенаправленное творчество компетентной
и высокомотивированной команды руководителей — прежде всего высшего звена.
Однако
команда состоит не из одних только руководителей. Участником творческого процесса
должен стать каждый сотрудник предприятия. Это, в конечном счете, и обеспечит
предприятию рост его благосостояния. Но достижение творческого максимума (синергии)
невозможно без реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа
ценности личных качеств сотрудников — принципа «Трех П» (рис. 1).
Вторая
грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие
на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса
(энтропии) и увеличения порядка (синергии).
В
самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате кооперационных
процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию.
Третья грань
предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным
этапом развития системы корпоративного планирования (таблица). Для современной
компании характерны составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки
относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования,
а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в
реальном масштабе времени.
Четвертая
грань стратегического управления представляет собой совокупность процессов принятия
и реализации решений с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в
долгосрочной перспективе.
Пятая
грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного
планирования. Необходимо добиться равновесия между стратегической и текущей рыночной
ориентацией предприятия за счет координации стратегических, среднесрочных и тактических
планов.
Реакция
предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной — долговременной
и оперативной. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы. Оперативная
реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления
организацией становится в большей степени упреждающим, чем реактивным.
Шестая
грань — это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового
подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг
отношений» — всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального
удовлетворения его потребностей. (Стоит отметить, что жесткая рыночная борьба
постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это,
вероятно, шаг к интеграции их деятельности в будущем.)
Седьмая
грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического
управления предприятием. Сюда относятся процедуры осуществления процесса планирования;
состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система
контроля, включающая систему отчетности и структуру совещаний.
Рис.
1
7 ПРИНЦИПОВ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Профессиональное
командное творчество на основе Принципа ЗП
