1. Определение стратегического планирования.

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое планирование пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, через два, через три и т.д.? Стратегическое планирование требует разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

• Почему мы существуем?
• Какие основные цели организации?
• Какие ресурсы необходимы для успешного развития?
• Кто будет нашими потребителями?

Зачем заниматься стратегическим планированием?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Ограничения стратегического планирования.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

• Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
• Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
• Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.
• Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

• Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.
• Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.
• Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.
• Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

1. Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.
2. Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.
3. Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.
4. Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.
5. Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.

Лучше всего планировать изменения в процессе стратегического планирования. И так как изменения затрагивают всю организацию, почти каждый менеджер должен сделать свою часть в процессе стратегического планирования. Следующий шаг процесса – организация того, как стратегический план будет разрабатываться.

2. Организация процесса

Первым шагом стратегического планирования является организация процесса. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.
2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
3. Организация открыта для новых идей.
4. В организации отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Начало организации

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

• Кто будет заниматься стратегическим планированием?
• Что мы предполагаем сделать?
• Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

• Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.
• Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.
• Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?
• Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.
• Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Проверочный лист организации процесса

1. Основываясь на мнении высшего менеджмента и возможных преимуществ стратегического планирования, мы должны: ____ Разрабатывать стратегический план , ____ Двигаться осторожно , ___ Не сейчас, слишком много дел
2. Стратегический план должен быть разработан для: ____ Всей организации, ____Подразделения организации, ____Проекта, ____Другое.
3. Период планирования составит: ___ 1 Год / ___ 2 Года / ___ 3 Года / ____Другое__
4. Процесс планирование будет направляться: ___Лидером группы, ___Комитетом планирования, ___Консультантом, ____ Другое __________
5. Стратегический план будет разрабатываться с участием:

   ____Совета директоров/

   ___Исполнительной дирекции

   ___ключевого персонала_______________________________________

   ___ключевых групп заинтересованных лиц ________________________

6. Стратегический план представляется на одобрение до: ________

Подход к стратегическому планированию будет зависеть от организации и менеджмента. Если высший менеджмент не преуспел в прошлом со стратегическим планированием, возможно, подойдет подход снизу-вверх. Если организация маленькая, может подойти использование команды. Большие организации предпочитают более формализованный процесс. Однако излишняя формализация может снизить уровень созидательности мышления и новых идей. Процесс должен быть открыт к изменениям.

Цель организации процесса – убедиться в успешной разработке стратегического плана. Сохраняя ориентир на ключевые вопросы и альтернативы, мы добьемся лучших результатов. Не стоит отказываться от использования отдельных суждений и решительных действий. Жестко сформированный процесс может устареть в условиях быстро меняющейся окружающей среды.

Napa Distributors Inc – Шаги стратегического планирования

1. Выбор управляющего комитета для направления процесса стратегического планирования.
2. Выбор внешнего консультанта для помощи в процессе.
3. Согласование шагов планирования, распределения ответственности, сроков и т.д. Рассмотрение на совете директоров.
4. Сбор информации у менеджмента по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, и ключевым вопросам.
5. Резюме текущих планов и миссии. Обзор прошлых успехов и неудач за три года.
6. Рассмотрение истории членами комитета и совета директоров. Определение прогресса и текущего положения.
7. Обобщение предыдущих встреч и разработка общего плана.
8. Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и менеджментом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического плана.
9. Окончательное рассмотрение стратегического плана различными группами.
10. Получение одобрения стратегического плана.
11. Применение стратегического плана.
12. Оценка прогресса через 6 месяцев и корректировка плана.

В завершение, отметим, что каждая организация имеет свои особенности, и процесс стратегического планирования будет различен. Начинайте с простого сравнения возможностей организации с процессом. Пример начала трех разных компаний:

Excaliber Corporation – Определение какого типа компанией мы хотим быть – компания не менялась более 10 лет.

PPC Software – Определение основных задач стратегического плана и требуемых результатов. Начинать процесс с этого списка.

Alliston Trucking Company - Инициировать обучающую программу для менеджмента по стратегическому планированию.

3. Оценка ситуации

Следующим шагом, после организации процесса, становиться оценка текущей ситуации. Организация должна определиться – Куда мы идем? Где мы сейчас? Какие есть варианты выбора? Для оценки ситуации нужно собрать информацию, что обеспечит четкое понимание ситуации. Это включает: историю развития, критику миссии, анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Также важно оценить внешнюю среду – конкуренцию, потребности потребителя, технологические тенденции, демографические изменения. Информация может быть собрана путем проведения исследований, опросов и других аналитических инструментов. Команда планирования проведет ситуационный анализ, следуя следующим шагам:

1. Сбор информации для оценки текущей позиции. Начать с истории развития, текущей миссии, значительных изменений, стадий роста. Попросите кого-нибудь провести презентацию истории организации. Согласовать мнение насколько успешно развивалась организация в последнее время.
2. Оценка сильных и слабых сторон организации. Составление списка наиболее значительных сильных и слабых сторон организации. Согласовать список. Этот список поможет в разработке стратегических целей.
3. Разработка списка важных возможностей и угроз организации в будущем. Сбор информации о внешних силах, факторах – потребителях, конкурентах, социальных тенденциях, технологии, политике. Если получается слишком длинный список, нужно согласовать 8 наиболее важных позиций.
4. Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она? Должна ли она быть шире или более четко сфокусирована. Хорошая формулировка миссии должна отражать основу того, почему организация существует. Она должна удовлетворять следующим характеристикам:

• Представление общего направления и видения организации.
• Иметь представление успеха и ориентировать на будущее.
• Определять конкурентные boundaries организации.
• Обычно выражена в связи с обслуживаемым рынком, продуктом/услугой.
• Не должна быть излишне четкой, оставляя место для маневра.

PPC Software – Сильные и слабые стороны

Сильные стороны:

НИОКР разрабатывает новые инновационные продукты.

Лояльность клиентов – много повторных обращений.

Хорошая репутация за качество программных продуктов.

Слабые стороны:

Слишком много управленческого персонала.

Уменьшение доли рынка с приходом новых конкурентов..

Внутреннее производственное оборудование требует обновления.

Excaliber Corporation – Возможности и угрозы

Потребители:

Потребители требуют персонального обслуживания в нескольких областях – технология, консалтинг, планирование.

Конкуренты:

Большие организации обладают большими ресурсами для диверсификации предоставляемых услуг.

Технология:

Интернет станет основным каналом распределения услуг.

Основным результатом ситуационного анализа становиться завершение формирования списка ключевых вопросов. Список из шести, восьми вопросов является основой для подготовки формального стратегического плана. Можно проранжировать вопросы по значимости и актуальности. Например:

Актуальность	< - - - - - - - - - - - Значение - - - - - - - - - - - - - - > Высокая Средняя Низкая
Высокая	(1)	(4)
Средняя		(3)
Низкая	(2)

1. Диверсификация продукции не удовлетворяет запросам потребителей.
2. Зарубежные конкуренты производят похожие товары по более низким ценам.
3. Потребители заинтересованы в фабричных услугах, а не только в продукте.
4. Недостаток высоко квалифицированного персонала.

Ситуационный аудит

Один из вариантов оценки ситуации предусматривает проведение ситуационного аудита. Он представляет собой анализ прошлых, текущих и будущих аспектов деятельности организации – производство, маркетинг, финансы, конкуренция и т.д. цель проведения ситуационного аудита определить основные тенденции и события, которые могут повлиять на организацию. Он также предоставляет возможность обсуждения приоритетных вопросов. Это может начать созидательный процесс при наличии внутреннего сопротивления в организации.

Также как ситуационный анализ, ситуационный аудит собирает базовую информацию для подготовки стратегического плана – миссия, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, и ключевые вопросы. Ситуационный аудит также включает оценку ожиданий заинтересованных лиц (stakeholders) – менеджмента, сотрудников, инвесторов, потребителей и т.д. Оценивается эффективность прошлой деятельности – продажи, доля рынка, рентабельность продукта, потребительские тенденции. Ситуационный аудит похож на ситуационный анализ, но он более формализован и структурирован. Иногда для его поведения привлекаются внешние консультанты.

Оценка ситуационного анализа

Финансы: Ранг

Рентабельность акционерного капитала 1 2 3 4 5

Экономическая добавленная стоимость (EVA) 1 2 3 4 5

Продажи / 1 сотрудника 1 2 3 4 5

Операционный поток денежных средств 1 2 3 4 5

Производство: Ранг

Использование мощностей 1 2 3 4 5

Использование труда 1 2 3 4 5

Использование материалов 1 2 3 4 5

Коэффициент контроля качества 1 2 3 4 5

Организация: Ранг

Кол-во персонала / 1 менеджера 1 2 3 4 5

Текучесть кадров 1 2 3 4 5

Производительность 1 2 3 4 5

Развитие / 1 сотрудника 1 2 3 4 5

Маркетинг: Ранг

Доля рынка 1 2 3 4 5

Реклама 1 2 3 4 5

Доля постоянных клиентов 1 2 3 4 5

Технологии: Ранг

Текущие возможности 1 2 3 4 5

Коэффициенты реагирования 1 2 3 4 5

Возможность достижения целей применения 1 2 3 4 5

Конкуренция: Ранг

Ценовые сравнения 1 2 3 4 5

Качественные сравнения 1 2 3 4 5

Рыночные сравнения 1 2 3 4 5

Обеспечение работоспособности ситуационного анализа

В основе ситуационного анализа лежит необходимость лучшего понимания происходящего и учет событий. Такой взгляд на внешние и внутренние аспекты деятельности организации приводит к списку шести – восьми ключевых вопросов. До продолжения разработки стратегического плана в соответствии с этими вопросами важно найти их связь со следующим:

• Что мы пытаемся сделать (Миссия)
• Что мы можем сделать (Сильные и слабые стороны)
• Что требуется и что достижимо (Возможности и угрозы)
• 4. Разработка стратегического плана

Итак, мы завершили две важные стадии: организация процесса и оценка ситуации. Теперь мы готовы преобразовать ключевые вопросы в формальный план. Можно думать о формальном плане как о пирамиде. Миссия – верхняя ступень пирамиды. Следующий уровень – стратегические цели. Далее мы переходим к определенным действиям для достижения стратегических целей. С каждым шагом вниз уровень детализации увеличивается.

Стратегический план Миссия Направления Цели	Оперативный план Action Steps
< Короткие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Длинные >
< Общие - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Конкретные >

Мы должны разработать набор стратегических целей в соответствии с важными ключевыми вопросами. Хотя ключевые вопросы являются основой определения стратегических целей, важно также учитывать следующие критерии:

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. С этого можно начать, если не понятно как подойти к ключевым вопросам. Помните, вы пытаетесь сохранить взаимодействие всех элементов процесса планирования.

Имеющиеся ресурсы, которые повлияют на то, что можно сделать. Стратегические цели должны разрабатываться, основываясь на оптимальном использовании ресурсов.

Торговля между высшим и средним менеджментом. Высший менеджмент установит амбициозные цели, которые трудно достичь на более низком уровне. Поэтому нужно согласовать стратегические цели между высшим и средним менеджментом.

Эффективность деятельности предыдущих периодов спроектированная на будущее должна соответствовать стратегическим целям. Еще раз мы определяем соответствие наших возможностей нашим желаниям.

В дополнение к приведенным критериям, стратегические цели должны стремиться к соответствию следующим тестам:

1. Стратегические цели четко поддерживают миссию, направляя организацию в правильном направлении.
2. Стратегические цели реалистичны, достижимы, основываясь на доступных ресурсах, существующей конкуренции, стиле управления и т.д.
3. Стратегические цели приемлемы с позиции исполнителей, в отношении стоимости, времени, персонала и других требований.
4. Стратегические цели могут изменяться при условии наступления незапланированных событий.
5. Стратегические цели достаточно конкретны, чтобы измерить прогресс.
6. Стратегические цели просты для понимания и определяют ответственность к определенным областям деятельности.

Стратегическая цель No.4 для Appalachian Tree Growers

Наша цель увеличить долю рынка в Западной Европе на 10% за следующие три года.

Один из наиболее распространенных подходов к определению стратегических целей – через рассмотрение ключевых вопросов, то есть рассмотрении основных элементов определения эффективности деятельности, таких как доля рынка, рентабельность, эффективность производства, практика найма, ответственность перед общественностью. Однако, также можно использовать три других подхода, использование сценариев, Organizational Alignment и постановка целей.

Разработка сценариев: в рамках этого подхода на основе возможных событий вырабатываются несколько альтернатив. Как будет выглядеть организация, если случиться то-то или то-то? При таком подходе выбирается предпочтительный сценарий, основываясь на показателях каждого. Этот подход лучше обращения к ключевым вопросам, если перед выбором организации стоит несколько направлений. С другой стороны, он не эффективен, если организация просто пытается настроить стратегический план.

Organizational Alignment: При таком подходе мы пытаемся обеспечить совместную работу всех частей организации. Это требуется сделать до попытки обращения к ключевым вопросам и стратегическим целям. При этом определяется что работает и что не работает. Какие подразделения организации останавливают продвижение вперед? Стратегические цели разрабатываются, чтобы перестроить организацию на эффективный режим работы.

Цели – следующий уровень в рамках стратегического плана. Отдельные организации предпочитают определять конкретные цели, что ведет нас к третьему подходу, Постановка целей. Этот подход прямой, он направлен на определение целей, так как большинство людей знакомы с этим вопросом. Этот подход хорошо работает в крупных организациях с большим количеством подразделений, отделов. Если же организация маленькая или работает в быстро меняющейся окружающей среде, такой подход может не подойти.

Стратегическая цель No.2 для Appalachian Tree Growers

Отделу маркетинга предоставить программу продвижения товара направленную на Францию, Германию, Испанию до 30 сентября.

Теперь основные элементы стратегического плана определены – Миссия, Направление и Цели. Время собрать их вместе и составить вариант стратегического плана. Чтобы сделать его полным добавим еще несколько секций:

1. Резюме
: Одна две страницы, обобщающие стратегический план, включающий основные компоненты, такие как миссия, цели, текущая ситуация.
2. Принципы
: Ценности организации помогают добавить материальность стратегическому плану.
3. История
: Краткое изложение истории организации. Как все началось? Какие значительные события изменили направление деятельности организации?
4. Профиль
: Основные факты об организации, такие как рынки, размер организации, продуктовые линии, др.
5. Ситуационный анализ
: Краткое перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз на текущий момент.

Циркуляция первого варианта стратегического плана может иногда привести к новым идеям, новым вопросам и новым целям. Поэтому, один из важных шагов стратегического планирования – пересмотр и доработка этого варианта. Все должны согласиться с основными направлениями и целями, так как это определит направление развития организации в ближайшие год или два. Необходимо иметь четкий, полный стратегический план, что обеспечит плавный переход к действиям. Это следующий важный шаг – разработка оперативного плана. И не забудьте оценить процесс, чтобы его можно было улучшить в следующий раз.

Оценка процесса стратегического планирования

1. Считаете ли вы, что процесс стратегического планирования был полезен?
2. Достигнуты ли правильные цели в отношении: Миссии, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, ключевых вопросах, определении конкурентов и целей.
3. Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшает систему управления организации?
4. Подходит ли стратегическое планирование данной организации?
5. Считаете ли вы, что стратегическое планирование улучшило использование активов?
6. Считаете ли вы, что основные группы, на которых повлиял стратегический план, имели достаточно возможностей участвовать в его разработке?
7. Считаете ли вы, что время, затраченное на стратегическое планирование, соответствовало потребностям?
8. Следовало ли стратегическое планирование набору эффективных шагов?
9. Породило ли стратегическое планирование новые идеи?

5. Применение стратегического плана

Определив общие стратегии на будущее, нужно формализовать их, получив одобрение стратегического плана. Это может вовлечь Совет директоров, менеджмент и другие стороны, вовлеченные в процесс применения. Одобрение стратегического плана ключевыми фигурами показывает, что можно начать его применение. Управление применением происходит через составление оперативного плана.

Оперативный план является пошаговым планом применения стратегического плана. Оперативный план зависит от грамотного стратегического плана. Если имеют место фундаментальные проблемы в стратегическом плане, то его применение будет сильно затруднено. Также, в силу участия оперативного персонала в применении стратегического плана, определенный уровень их участия на предыдущем этапе должен быть определен.

Оперативные планы подготавливаются в краткосрочном периоде (обычно один год). Одна из важных функций оперативного плана – распределение ресурсов для применения плана. Если имеет место недостача или избыток ресурсов, стратегический план должен быть переоценен.

Оперативные планы должны покрывать функциональные области требуемые для применения – маркетинг, НИОКР, финансирование, производство, технологии и др. Для каждой функциональной области разрабатывается детализированный план для включения в оперативный план. Детализированные функциональные планы касаются следующего:

• Планы для определения размера организации, структуры, персонала.
• Планы реализации активов и инвестиций.
• Планы продвижения, ценообразования и маркетинга продуктов и услуг.
• Планы производственных изменений и задач.
• Планы развития и обучения менеджмента.
• Планы привлечения капитала.

Обычно, функциональные планы подготавливаются соответствующими менеджерами. Они не должны включать области не подконтрольные им. Основная задача менеджера оставаться сфокусированным на стратегическом плане, а не утонуть в деталях. Лучшие оперативные планы имеют тенденцию к минимизации детализации, и исходят из стратегического плана.

Нужно учесть и такие моменты касаемо оперативных планов:

• Оперативные планы обычно распределяют ответственность и определяют роль людей в выполнении стратегического плана.
• Оперативные планы изменяются с приобретением опыта и знаний. Часто подход проб и ошибок становиться лучшим.
• Оперативный план должен быть одновременно четким, чтобы обеспечить достижение стратегических целей, и свободным, оставляя место для креативности и гибкости.
• Оперативные планы обычно включают временную шкалу или крайний срок выполнения заданий.
• Оперативные планы должны быть доведены до каждого, отвечающего за выполнения заданий. Если внешние группы могут помочь, включите их в процесс коммуникации.

Оценка и контроль

Для успешного применения необходимо проводить мониторинг прогресса шагов оперативного плана. Оценка должна проводиться на постоянной основе (ежемесячно, ежеквартально) с определением следующего:

• Какой прогресс достигнут в выполнении задания?
• Что мешает продвинуться дальше вперед?
• Есть ли необходимость вернуться назад и пересмотреть стратегические цели?
• Какие допущения должны быть сделаны оперативному плану?

Один из вариантов провести оценку и контроль – путем включения бюджетов. Бюджеты используются для распределения ресурсов и координации использования активов. Бюджеты сравнивают результаты со стандартами измерения эффективности. Бюджеты обычно составляются на краткосрочную перспективу (1 год или менее) и покрывают несколько функциональных областей – бюджет маркетинга, производственный бюджет, технологический бюджет и т.д.

Бюджеты должны быть подготовлены, основываясь на следующих критериях:

• Бюджеты должны быть просты и легки к пониманию.
• Использование бюджетов нужно для областей, где надо проводить мониторинг.
• Бюджеты не должны превалировать в принятии управленческих решений. Они должны использоваться как орудие управления, а не как путь управления.

Все бюджеты организации составляют финансовый план. Финансовый план является частью оперативного плана.

Одна из проблем, связанная с бюджетами, заключается в том что они близки к финансам. Стратегический план охватывает многие области, не имеющие отношения к финансам, такие как маркетинг, обслуживание клиентов, производство, управление персоналом. Поэтому, нужно установить систему измерения эффективности для не финансовых областей. Такой системой может стать Balanced Scorecard. Эта система создана вокруг стратегического плана. Дополнительно, в нее интегрированы основные финансовые показатели. Таким образом, система становиться принципиальной для оценки эффективности и контроля выполнения стратегического плана. Как и стратегический план, лучшие системы оценки эффективности являются простыми и управляемыми.

Оперативный план для Appalachian Music Library

Цель ® Улучшение общего вида и безопасности в центральном здании.

Действие ® Найм желающих для проведения ремонтных работ и службы безопасности.

Ответственный ® Помощник администратора.

Ожидаемое выполнение ® Желающие наняты и прошли обучение до 31 декабря..

Требуемые ресурсы ® Три четыре добровольца на временную работу под руководством помощника администратора.

Ожидаемые результаты ® Добровольцы могут работать независимо с минимальным наблюдением в течение 6 месяцев.

Оценка ® Помощник администратора и Совет проводит инспекцию через три месяца (прогресс улучшений).

Альтернативные план

Так как перемены являются частью планирования и принятия управленческих решений, часто полезно включить contingency планы в оперативный план. Они определяют действия сотрудников в случае наступления непредвиденных событий. Например, менеджеры низшего звена могут приготовить несколько бюджетов – ожидаемый бюджет, бюджет при росте ниже ожидаемого на 10%, на 20%, и т.д. Такие альтернативы или contingency планы определяют направление на базе анализа типа “что если”.

Contingency планы готовятся также как оперативные планы. Они затрагивают краткосрочную перспективу и определяют конкретные действия, которые нужно предпринять. Однако уровень детализации минимизируется, давая только достаточно информации для определения нового направления.

Крупные компании используют модели симуляторы для составления альтернативных планов. Например, если рост рынка меньше ожидаемого на 5%, влияние на поток денежных средств будет _______. Так как больше количественной информации доступно на операционном уровне, а не на высшем уровне организации, симуляция больше подходит для разработки оперативных планов, чем стратегических.

Обновление плана

Заключительным шагом этого процесса является его повтор, то есть обновление стратегического плана. Процесс должен быть динамичным, так как операционная среда изменяется. Как минимум, стратегический план должен обновляться ежегодно, прохождением через весь основной процесс оценки, критических вопросов, целей и т.д. Это включит новый персонал, новые прогнозы и новые шаги к применению. Также, может понадобиться изменить свой подход к стратегическому планированию. Если стабильная среда стала динамично изменяться, переход от постановки целей к планированию сценариев может повысить шансы на успех.

Заключение

Стратегическое планирование – динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант – найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Следующим шагом процесса является проведение ситуационного анализа. Такой анализ включает оценку слабых и сильных сторон, возможностей и угроз организации. Составляется список ключевых вопросов (не более восьми). Обращаемся к данным вопросам путем разработки общих стратегий или целей. Комбинация миссии, целей, принципов и других компонентов составляет формальный стратегический план. Завершающим шагом процесса становиться выполнение стратегического плана. Оперативный план используется для выработки необходимых действий или тактики выполнения стратегического плана. Оперативный план состоит из бюджетов, функциональных планов, финансовых планов и других специальных планов. На протяжении всего процесса могут иметь место изменения и обновления. Поэтому стратегические и оперативные планы должны быть гибкими и открытыми для ревизии. Как минимум раз в год стратегические планы переоцениваются.