Мнение о нерезультативности стандартов ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества является довольно распространенным. Почему же сложилось такое представление и правильно ли оно?

Что касается общей констатации, то сложившийся вывод не противоречит реальному положению. Однако возникает вопрос: низкая результативность есть следствие, вытекающее из методологии и требований стандарта, или тому есть иные причины — субъективного характера?

Крайне существенно, с моей точки зрения, что большинство специалистов и руководителей предприятий, на которых внедрялся стандарт на систему менеджмента качества, имели и до сих пор имеют неправильное представление о месте стандарта в общем менеджменте и его возможностях.

Существуют разные мнения о назначении стандартов ИСО на системы менеджмента качества. Одно из них заключается в том, что стандарты — это ограниченная совокупность некоторых практически целесообразных рекомендаций, позволяющих сфокусировать деятельность на удовлетворении потребностей клиентов. Это мнение правильное. Однако оно не является исчерпывающим. Более того, такое ограниченное видение умаляет значимость стандартов и неправильно ориентирует пользователей.

Во-первых, я рассматриваю эти документы как практическое осмысление классических положений менеджмента. Это чрезвычайно важно, потому что в русской версии стандартов ИСО серии 9000:1994 понятие "менеджмент" было вымарано из текста.

Что означает констатация факта, что теоретическим фундаментом стандартов является классический менеджмент? А это означает, прежде всего, что поиск путей наилучшей реализации стандартных требований нужно искать в учебниках по менеджменту. Многие проблемы при этом исчезли бы сами собой, многие вопросы были бы решены с высокой степенью результативности и никто не впадал бы в истерику от "новизны" процессного подхода.

Во-вторых, зачастую неправильно объясняется смысл системы менеджмента качества по стандартам ИСО.

Вот одно из проявлений ошибочного толкования. Многие специалисты по качеству обращаются ко мне с просьбой помочь убедить высшее руководство организаций в необходимости его прямого участия в создании и развитии системы менеджмента качества. Самоустранение первых лиц от руководства системой стало для многих непреодолимой преградой. Стандартная трагическая ситуация состоит в том, что заводские специалисты по качеству не находят достаточных аргументов.

Действительно, вы приходите к директору и говорите о необходимости внедрения или развития системы менеджмента качества. Естественно, он вас спрашивает, что это такое — система менеджмента качества (странно, но факт).

Вы начинаете сбивчиво объяснять, например, что надо оценивать поставщиков. А директор задает резонный вопрос: кто же вам мешает оценивать поставщиков? Если надо, продолжает глава организации, подготовьте соответствующий приказ, и я готов его подписать.

Тогда вы говорите, что надо еще осуществлять анализы и валидацию проектов, корректирующие и предупреждающие действия.

Но и эти требования не вызывают возражений, и опять-таки директор готов подписать приказ, одобряет разработку новых нормативных документов. Но при этом он никак не возьмет в толк, что же такое система менеджмента качества и почему лично он должен ее возглавить. Вот систему менеджмента закупок возглавляет заместитель по материально-техническому снабжению, систему менеджмента обучения — заместитель по персоналу, систему менеджмента финансов — заместитель по экономике. И так обстоит дело с любой подсистемой. Логично сделать вывод, что систему менеджмента качества должен возглавить заместитель по качеству! И в справедливости такого решения убеждает стандарт, который трактует систему менеджмента качества как часть системы менеджмента организации.

Итак, в нашей практике систему менеджмента качества возглавляет заместитель директора по качеству. Но вот беда, ничего у этого заместителя толком не получается. Он на десятых ролях. С ним считаются (если считаются) не потому, что он руководит системой менеджмента качества, а потому что он, как правило, начальник ОТК (чему на Западе очень удивляются): с ним лучше не связываться.

Ситуация тупиковая. Причина ее возникновения — непонимание того, что есть система менеджмента качества. Оказывается, этого часто не понимают не только директора — не понимают и заместители директоров по качеству. А от решения этого важнейшего вопроса зависит решение, кто есть кто в системе. И не разобравшись в том, какую роль в ней играет первое лицо, мы ставим под удар результативность внедряемой системы. Таким образом, распределение ролей в системе имеет принципиальное значение.

Понимая это, вы пытаетесь найти ответ на краеугольный вопрос в книгах, статьях. В одной из книг я прочитал следующее обоснование того, почему директор должен стать главным действующим лицом (не буду называть книгу, она написана очень известными авторами): "Существует, как минимум, три причины того, почему глава компании должен возглавлять систему качества. Во-первых, главным источником поступления денежных средств в вашу компанию являются карманы и чековые книжки потребителей вашей продукции".

Конечно, источником нашего благосостояния являются потребители. Но когда я прочитал эти строки, в памяти возникли образы лисы Алисы и кота Базилио из любимого и взрослыми и детьми фильма о приключениях Буратино. Помните, как смешно звучала их песенка о том, что денежки богатеньких и благопристойных граждан непременно должны перекочевать в карманы этих воришек. Смешно, не правда ли? Ровно столь же смешна сценка (в той же, упомянутой выше книге), в которой директор некоей фирмы с болью спрашивает консультанта, почему он, директор, занимается качеством, а у него ничего не получается, в то время как у его коллеги из другой фирмы успехи налицо.

Очень забавная история. Но к нашей действительности она никакого отношения не имеет. Не имеет потому, что некоторые наши директора качеством не занимаются и не желают заниматься, и потому любопытствовать, почему у них не получается, вовсе не резон. А в целом все эти забавные истории никак не объясняют, почему глава фирмы должен стать главой системы менеджмента качества.

Ну, а следующая реплика убила меня наповал. Авторы вполне серьезно заявили, что функциональные структуры на данном этапе развития исчерпали себя. Это так противоречит ситуационному подходу в области менеджмента, что я не выдержал и бросился писать эту статью.

Но вернемся к обоснованию необходимости приобщить первое лицо к руководству системой. Выскажу свою точку зрения, не претендуя на абсолютную истину.

Итак, вы приводите свои аргументы. Аргументируя, больше всего опасайтесь, что директор вдруг поинтересуется: а что такое деятельность по качеству, что такое цели в области качества? Немного забегая вперед, скажу, что правильный ответ на эти вопросы и есть самый главный аргумент в пользу того, что систему менеджмента качества должны возглавить первые лица.

В стандартах ИСО дана попытка ответить на поставленные вопросы, однако объяснения убеждают нас только в том, что авторы стандартов продолжают, как и прежде, оставаться в тупике, в который они себя когда-то загнали.

В стандарте ИСО 9000 сказано, что система менеджмента качества есть система по достижению целей в области качества. Таким образом, система названа по названию целей. Надо полагать, что в основу классификации систем авторы стандарта положили классификацию целей. Тогда ответьте на вопрос: вы когда-нибудь слышали о системе менеджмента прибыли, системе менеджмента акционерного капитала?

Нет, не слышали, хотя цели в области прибыли, производительности, акционерного капитала ставят все. И, между прочим, такие цели предусматриваются классификацией в учебниках. Значит, если вы станете упоминать о системе менеджмента прибыли, системе менеджмента акционерного капитала, все сочтут, что у вас неладно с головой. Но вот система менеджмента качества как-то прижилась. А прижилась она не без влияния на ИСО/ТК 176 наших авторитетных специалистов В.В. Бойцова и А.В. Гличева.

Только не подумайте, что я их ругаю. Нет, они сделали все абсолютно правильно. Но, подозреваю, там, в Европе, их не дослушали (как это имеет обыкновение быть на Западе, где нас, россиян, принимают за слабоумных).

Теперь — что такое цели в области качества? Все уверенно скажут: это цели, связанные со снижением брака. Интересно, а цель, связанная со снижением количества опозданий на работу, это цель в области качества или цель в какой-то иной области? Я, например, считаю, что это цель в области качества, но многие со мной не согласятся. Соответствующего определения в словаре стандарта ИСО, которое внесло бы ясность, нет.

Вместе с тем существуют — и это оправданно — системы менеджмента закупок, финансов, контроля, обучения, проектирования и др. Они так названы сообразно целям той или иной деятельности. Но цель в данном случае понимается иначе, а именно, как предназначение деятельности. Например, целью деятельности по проектированию является разработка проектов, отсюда и название системы менеджмента — система менеджмента проектирования. Цель деятельности по обучению — обучение кадров. Отсюда и название — система менеджмента обучения. Цель деятельности по качеству…

А что является целью деятельности по качеству? Мне никто вразумительно не объяснил, что такое деятельность по качеству, что это за вид деятельности, чем мы собираемся управлять. Но название "система менеджмента качества" тем не менее существует.

Таким образом, общепринятая классификация целей не в состоянии объяснить название и суть системы менеджмента качества. Отсутствие объяснения понятия "деятельность по качеству" также не способствует разрешению противоречия. К тому же, если мы попытаемся структурировать эту систему, то с удивлением обнаружим, что она ничем не отличается от системы менеджмента организации.

Прочтя стандарт ИСО 9004, можно предположить (четкого определения нет), что цели в области качества — это цели, выдвинутые в отношении повышения результативности деятельности, а деятельность по качеству — это деятельность по повышению результативности. Но если признать, что деятельность по качеству — это деятельность по повышению результативности деятельности, то все равно это никак не объясняет существование отдельной системы менеджмента качества. Действительно, странно, что есть системы менеджмента деятельности и есть системы менеджмента результативности этой деятельности. А как же тогда известный замкнутый цикл управления? Почему от него оторвали кусок и превратили в самостоятельную систему?

Думаю, здесь что-то не так.

Представляется, что стандарт ИСО, а следом и все мы неправильно позиционируем, если можно так выразиться, систему менеджмента качества. Мы не там ищем ответ на свой вопрос.

Я исхожу из того, что все цели, какие можно себе представить, являются целями в области качества. Дело в том, что любая цель направлена на удовлетворение потребностей какой-то заинтересованной стороны. Цели — и в области прибыли, и в области роста компании, и в области снижения брака, и в области закупок, и в области повышения удовлетворенности клиентов — так или иначе выражают чью-то потребность — акционеров, персонала, поставщиков, государства, потребителей. А если это так, то действительно, исходя из старого определения качества, любая цель есть цель в области качества.

Рассмотрим конкретный пример. Допустим, установлена цель: снизить уровень опозданий на работу на 10%. Уровень опозданий на работу есть результат функционирования разнообразных процессов. Иначе говоря, уровень опозданий — это характеристика одного из продуктов (состояние трудовой дисциплины) этих процессов. Качество, как записано в словаре, есть степень соответствия требованиям (потребностям, ожиданиям). Значит, если я сформулирую цель — снизить на 10% количество опозданий, это означает, что 10% есть требование или потребность к улучшению продукта процесса. Значит, я хочу повысить степень соответствия требованиям к трудовой дисциплине на 10%. Значит, данная цель направлена на повышение результативности процессов. Значит, данная цель есть цель в области качества.

А как быть, например, с такой целью: проникнуть на такой-то рынок или освоить такое-то производство, или купить такое-то предприятие? Обычно оппоненты ссылаются на такие цели. Действительно, какое отношение имеют эти цели к улучшению процессов деятельности? Правильно, никакого. Следовательно, говорят оппоненты, не все цели есть цели в области качества.

Но обратите внимание: сформулированные цели не есть цели — это лишь средства достижения каких-то других целей, например, повышения объемов производства, рентабельности, прибыли и т.д.

Но если все цели есть цели в области качества, то следует непреложный вывод: система менеджмента качества есть не что иное, как сама система менеджмента предприятия. То есть это не какая-то подсистема в системе менеджмента предприятия, а сама система менеджмента предприятия. Теперь вспомните наше недавнее прошлое: мы начали с комплексной системы управления качеством продукции, а пришли в конце концов к комплексной системе управления качеством, эффективностью и ресурсами, т.е. к системе менеджмента предприятия. Вот так, господа из ИСО, обстоят дела с российским интеллектом!

Можно делать выводы. Теперь ясно, что система менеджмента качества находится в компетенции не заместителей, а первого лица (полагаю, никто не станет спорить, что во главе системы менеджмента предприятия стоит директор). Теперь ясно, что замена названия "система менеджмента организации" на название "система менеджмента качества" символизирует лишь то важное обстоятельство, что система менеджмента предприятия строится на концепции всеобъемлющего обеспечения качества. Иначе говоря, философия качества становится интеллектуальным признаком системы менеджмента предприятия, ее философской основой. Любые ее подсистемы также могут строиться с учетом стремления максимально удовлетворить потребителей подсистем. Если мы это поймем, то закончится раздвоение, определится роль первого лица, определится роль представителя руководства в области качества. Все станет ясно!

Все это так, но как быть со стандартом? Ведь он уже существует, издан, принят везде. Как быть?

Ничего другого не остается, как согласиться с тем ограниченным смыслом, который вложили в стандарт его авторы.

Таким образом, мы должны еще раз, для окончательной ясности и практических выводов, повторить, что такое в стандарте "цели в области качества". Как я уже сказал, цели в области качества — это любые цели организации, так как они направлены на удовлетворение потребностей какой-либо заинтересованной группы. Но по стандарту цели в области качества — это цели в области улучшения деятельности. Любых видов деятельности. А в рамках концепции постоянного улучшения логично признать, что улучшения должны проводиться через улучшение процессов деятельности. Тогда надо согласиться с утверждением, что цели в области качества — это цели, направленные на улучшение процессов, а деятельность в области качества — это деятельность по улучшению процессов. Рекомендую принять такое понимание, так как оно вносит ясность в существо вопроса и направляет наши устремления.

Недавно перед весьма почтенной и разнообразной аудиторией я высказал мнение о том, что система менеджмента качества есть система менеджмента предприятия. И что же? В глазах одних я увидел неприкрытый испуг, других — равнодушие, третьих — озлобленность.

Испугались даже представители руководства предприятий в области качества, хотя им надо было бы радоваться. Они уже так свыклись с тем, что находятся на десятых ролях, что любое упоминание об их приниженном статусе и любые рекомендации, направленные на усиление их роли в общем менеджменте, вызывают у них шок.

А уж если я привожу в пример представителей руководства в области качества европейских предприятий, то у моих соотечественников появляется на лице снисходительная улыбка — это, мол, у них, глупых, представитель руководства в области качества — второе лицо на предприятии.

На самом деле — и я боюсь этого — предложи нашим заместителям директора по качеству — начальникам ОТК — представителям руководства в области качества такую роль, окажется — не потянут.

Сложилось впечатление, что мое предложение на семинаре не получило поддержки. Удивительно, но никто не понял: внесение ясности в основополагающий вопрос о том, что такое система менеджмента качества, цели в области качества, деятельность в области качества как раз и позволяет отчетливо сказать, как сделать стандарт на систему менеджмента качества результативным.