Пессимистические соображения по данному вопросу и критика действий некоторых субъ-ектов рынка мною уже изложены в [1]. Одна-ко и тогда считала, и сейчас считаю, что со-держательная сторона СМК - это «головная боль» предприятия, а вовсе не органа по сер-тификации или консалтинговой фирмы. Ка-кую ценность ожидает получить предприятие, ту и получает. Если потребности и ожидания сконцентрированы на получении сертификата для того, чтобы соответ ствовать только условиям тендера или лицензирова ния, то методология, собственно, может быть какой угодно, лишь бы результативной (для получения сертификата, конечно).

А если предприятие действительно озабочено повышением качества своего менеджмента и конкурентоспособности на рынке? Тогда надо подходить к раз работке и внедрению СМК как к серьезному проекту, в котором сертифи-кационный аудит - последнее и не самое важное звено. К сожалению, на практике часто происходит иначе. Распространенной является следующая позиция: разработаны шесть обязательных процедур и Руководство по качеству, значит - есть документированная СМК.

А как на самом деле разработать документированные процедуры СМК? Конечно, ориентируясь на процессный подход, под которым понимают не что иное, как «управление видами деятельности и ресурсами как процессом…». Ну, про ресурсы — это сложно. Проще начать с классификации видов деятельности, что является нормальным началом становления каждой теоретической или практической дисциплины.

Понятно, что основой ИСМ является СМК, а основа СМК — процессы. В стандарте ИСО 9001:2000 (п. 4.1) есть требование относительно их идентификации.

Давайте рассмотрим, как это происходит на практике. Конечно, многие знают о принципе Парето «80:20» и о том, что нужно выбирать ключевые, системообразующие процессы. Но почему же тогда чаще всего в качестве принципа классификации процессов выбирается оглавление стандарта ИСО 9001:2000? Да потому что так проще, особенно если сертификация и консалтинг поставлены на поток, вплоть до того, что в шести обязательных процедурах просто меняют на звание и колонтитулы документов СМК предприятия, уже прошедшего сертификацию. Но не будем о де вальвации…

Поговорим о подходе, который заключается в при своении процессам названий разделов стандарта, на пример, процесс разработки политики в области каче ства или процесс «Ответственность руководства», процесс управления документацией и, вершина всему - процессы измерений и анализа и процесс постоянного улучшения. К сожалению, эти и последующие примеры взяты из документации предприятий, получивших сертификаты.

Если пренебречь ключевым определением процесса как деятельности, преобразующей вход в выход, и не озадачиваться идентификацией входов и выходов, можно легко получить «процесс менеджмента персонала», на выходе которого — «персонал соответствующей квалификации» и «запись в трудовой книжке», а критерием результативности будет «отсутствие вакансий». Или «процесс закупок», на входе которого - «требования документации» и «заявки», а на выходе - «закупленные материалы» (узнать бы еще, где тот философский камень, который преобразовал инфор мацию в материю).

На этом фоне разделение процессов на «гипер-» и «супер-» [2], а уж тем более — на процессы индивидуальные, деловые и функциональные [3] кажутся демонстрацией на порядок более серьезного отношения к определению состава процессов СМК.

Есть другой подход: назвать все виды деятельности, осуществляемые на предприятии, процессами. В этом случае документирование СМК не ограничится шестью процедурами. Нужно разработать от 50 до 300 стандартов предприятий, например таких, как «управление инвестициями», «обеспечение социальных гарантий», «анализ финансово-хозяйственной деятельности», «анализ затрат на качество», «ведение бухгалтерского учета» и «служба безопасности» (названия процедур, еще раз подчеркиваю — из реальной доку ментации).

Безусловно, каждое предприятие вправе выбрать, «на какие грабли наступить». И я не стремлюсь давать советы тем, кто не является заказчиком консультационных услуг нашей фирмы. Тем не менее, считаю необходимым подчеркнуть, что описанные выше подходы не позволяют достичь практического результата.

Сконструированные подобным образом «системы» либо сразу оказываются нежизнеспособными, либо для их реализации требуются значительные ресурсы по поддержанию видимости их пригодности.

Другим опасным последствием применения таких подходов является превратное толкование теоретических положений, содержащихся в стандартах ИСО серии 9000. В результате на практике происходит искажение, но не подтверждение и не развитие их теоретических основ. Так, за процессный подход с чьей-то легкой руки нередко выдается рассмотрение системы как свода («сети») процессов, а ведь сеть процессов - это системный подход. Процессный же подход - это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления [4]. А когда в качестве примера процесса приводится «процесс снятия денег с персонального счета» [3], то я считаю, что это действие (уж никак не про-цесс преобразования) не имеет отношения к СМК предприятия. Ведь в стандарте рассматриваются лишь процессы, необходимые для СМК.

Если действительно руководствоваться прин-ципом необходимости и достаточности про-цессов системы, то самым главным процес-сом СМК будет являться процесс производст-ва продукции («product realization», а не «процессы жизненного цикла продукции»), поскольку именно на продукции (результате процессов), в первую очередь, сосредоточены требования потребителя. Сначала выделяются основные процессы, в которых реально происходит преобразование входа в выход (и материальное, и информационное). К ним относятся процессы, в результате которых происходит изменение формы или размеров предмета труда, его внутренних свойств, состояния поверхности, взаимного расположения составных частей, т. е. процессы, результатом которых является продукция [5]. Можно выделять и вспомогательные процессы, призванные обеспечить протекание основных процессов (ремонт оборудования, изготовление инструмента для собственных нужд, транспортирование, связь и т. п.). Необходимость в разработке этих процессов зависит от степени их влияния на основные процессы.

Согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000, процессы должны протекать в управля-емых условиях. Частично управляемость обес-печивается вспомогательными процессами. Однако в основном она определяется тем, как осуществляется собственно управление про-цессом, представляющее собой совокупность взаимосвязанных функций. Разные авторы оп-тимальным считают различное число этих функций. Ф. Тэйлор рассматривал три функ-ции, в работе [4] добавляется функция моти-вации, в [6] авторы рассматривают восемь функций, в [7] - тринадцать. Какие функции целесообразно идентифицировать? Опять же - необходимые. С одной стороны («умри - луч-ше не скажешь»), самым лаконичным и наг-лядным является цикл Шухарта-Деминга - PDCA. Разработчики новой версии стандартов явно не случайно на нем остановились. С дру-гой стороны, развитость функции мотивации, очевидно, влияет на качество менеджмента. Влияние функции коммуникации на результа-ты про цесса (зависящее к тому же от степени автоматизации производства) не менее велико.

При идентификации функций управления естественно учитывать особенности объекта управления. Если речь идет об управлении отдельно взятым процессом, то, на наш взгляд, достаточно обойтись циклом PDCA и функцией коммуникации. Если речь идет о системе, то нужно добавить функцию мотивации (очевидно, что персонал мотивирован на работу в организации, т. е. в системе в целом). Для системы в целом являются важными такие специфические функции управления, как снабжение, сбыт, маркетинг. Пример классификации функций управления, используемых нами для построения СМК, приведен на рис. 1.

Почему мы считаем, что нужно различать понятия «процессы» и «функции»? Да хотя бы потому, что раз деление управленческого труда произошло почти сто лет назад. Такие действия, как планирование, контроль, измерения, маркетинг относятся к функциям, и не только потому, что при их осуществлении не происходит выраженного преобразования входа в выход, но и потому что они не имеют такого внешнего потреби теля, как потребитель продукции, готового платить за результаты реализации функции. Да, функции были когда-то процессами, но в результате длительного при менения стандартизовались вплоть до выделения их в отдельные научно-практические дисциплины (например, стратегическое планирование, маркетинг). Более того, мы полагаем, что и обучение сегодня уже является специфической функцией управления.

Предложенная классификация функций позволяет убрать из системы мнимые процессы, не являющиеся носителями реальных преобразований. Например, любимый многими (за простоту и безы скусность, наверное) процесс управ ления документацией — это ведь функция коммуникации, только не вербальной. Кстати, существует еще один критерий отличия истинных процессов от мнимых - это измеримость. Не считать же критерием измерения процесса управления документа-цией число выпущенных/перес-мотренных документов (листов в них) или согласующих подписей на них…

Только идентификации функций недостаточно. Нужна еще и их ин-теграция. Так, независимо от вы-бора оптимального числа функций управления необходимо учитывать что их совокупность, как правило, описывается циклом (управление - движение по кругу). Площадь же круга - вещь постоянная. Поэтому нужно соблюдать определенный баланс функций управления. Если вы уделили меньшее внимание функции планирования, значит, вы больше отдадите сил выполнению (организации). Поленились проверить - придется больше корректировать (регулировать) (рис. 2).

Это соотношение очень наглядно представлено в документации. Если в процедуре СМК описан только порядок действий по организации процесса, можно не сомневаться, что и на уровне системы планиро вание либо отсутствует, либо является фикцией.

Состав совокупного процесса менеджмента не позволяет отнести его к вспомогательным или обслуживающим процессам. Все мы зна-ем, что качество продукции определяется не только технологиями и оборудованием, но и качеством управления ими. Таким образом, процесс выпуска продукции и процесс менед-жмента являются равноправными. При этом они взаимозависимы и взаимодействуют, т. е. осуществляется «процесс менеджмента про-изводственного процесса». Тогда классичес-кая модель системы («черный ящик») будет выглядеть, как на схеме 1.

В документации СМК разных предприятий встречаются схемы, внешне напоминающие эту, но содержащие отдельный блок под названием «процессы менеджмента». В таких схемах не удается графически отобразить ситуацию, описанную в стандарте, как выход одного процесса часто является входом в следующий. Как правило, на схемах группы процессов расположены параллельно друг другу, и лишь эстетики ради соединены стрелками. Похоже, что вообще в одной плоскости эти процессы не интегрировать. А если они находятся в разных плоскостях?

На эту же мысль наталкивает и приведенная в стандарте ИСО 9001:2000 на рис. 1 модель СМК.

Такую модель трудно использовать на практике, в том числе и по причинам, неоднократно обсуждавшимся на страницах журналов «Стандарты и качество» и «Методы менеджмента качества». Наиболее сомнительно то, что блок «Ответственность руководства» должен находиться на одном уровне с блоком «Процесс выпуска продукции» и в одной плоскости.

А как же вектор цели (вершина, к которой стремятся), он ведь теоретически должен указывать направление не «слева направо», а «снизу вверх»? А как же привычное для нас ощущение, что руководство находится на вершине системы?

Кроме того, система менеджмента реализуется в рамках определенной структуры. Какой бы современной ни казалась «плоская» организационная структура предприятия, по-прежнему наиболее распространенной является линейно-функциональная структура, сама по себе или в комбинации с другими. Эта структура всегда иерархична (многоэтажна), как иерархична вообще любая большая система.

Итак, СМК - иерархическая система, в которой управление процессами происходит посредством функций, возможно, находящихся в других, чем процессы, плоскостях системы. Чтобы наглядно продемонстрировать это, достаточно мысленно выполнить простую операцию: поместить блок «Ответственность руководства» в центр круга и вытянуть его вверх. Полученная фигура вращения - конус - позволяет разместить в разных плоскостях процесс выпуска продукции и процесс менеджмента (рис. 3).

Эта модель не противоречит приведенной в стандарте, но в ней, на наш взгляд, более очевидной становится взаимосвязь процессов СМК, с учетом того, что часть процессов - рудиментарные, выродившиеся в функции. Видно, что функции системы «прошивают» процессы разных уровней (точки пересечения функций с плоскостью процесса). При этом на уровне каждого процесса осуществляется цикл PDCA. Например, Plan - планирование выпуска продукции; Do - распределение полномочий и ответственности участников процесса; Check - контроль характеристик продукции (ОТК, ЦЗЛ) и параметров процесса (оператор, комиссия по проверке соблюдения технологической дисциплины); Аction - действия с несоответствующей продукцией (коррекция) и корректирующие действия. Этот же цикл выполняется и на уровне системы: Plan - определение политики и целей организации, Do - установление организационной структуры предприятия и бюджет, Check - внутренний аудит, Аction - это, скорее, предупреждающие действия (изменение структуры, планирование технического развития или обучение какой-то категории персонала).

При этом годовой план предприятия по закупкам (функция снабжения на уровне системы) составляется на основе заявок на приобретение запчастей для ремонта техноло-гического оборудования (функция снабжения на уровне вспомогательного процесса управ-ления оборудованием), договоров с постав-щиками услуг НИР (функция снабжения на уровне процесса проектирования) и т. п. Функция сбыта (на уровне системы) реализуется в соответствии с планом выпуска конкретного вида продукции (на уровне основного процесса) и определением потребностей в транспорте (в рамках вспомогательного процесса) и т. п.

Эта модель предполагает и более конкретный подход к документированию СМК. Вместо длинных текстов о том, кто куда пошел, что взял и куда принес, мы разрабатываем документы с использованием блок-схем (описывают направления преобразований входа в выход) и матрицы менеджмента (управленческие действия, разбитые по функциям управления). Используемая нами блок-схема процесса СМК представлена на схеме 2.

Преимуществом использования блок-схем является их пригодность для планирования качества продукции, поскольку они позволяют проследить процесс от входа к выходу и установить точки контроля и принятия решений по регулированию параметров процесса/характеристик продукции. При этом (пустяк, но приятно) они создают и преимущество при сертификации (замечено, что представление процесса в виде блок-схемы нравится аудиторам).

Так называемые матрицы менеджмента позволяют кратко описать действия в рамках определенной функции, определить документы, являющиеся основанием для выполнения этих действий, установить записи, определить ответственных за выполнение каж дого действия и срок его выполнения. При этом нет нужды использовать такие надуманные понятия, как «владельцы» или «собственники» процессов. В известной нам практике на эти роли назначались все те же начальники цехов или отделов. Но поскольку они не распоряжались всеми ресурсами процесса, то ничего, кроме вреда, такое назначение не приносило.

Матрица менеджмента закрепляет за персоналом ответственность за выполнение отдельных действий по процессу как «совладельца» процесса. И это, с одной стороны, позволяет обеспечить и продемонст рировать выполнение требования п. 6.2.2 стандарта ИСО 9001, касающегося осведомленности персонала о том, каков его вклад в достижение целей в области качества, а с другой стороны, исходя из нашей практики, позволяет обеспечить конкретную ответственность за этот вклад.

Рекомендуемые некоторыми консультантами «карты процессов», определенно, менее информативны и не дают таких очевидных перекрестных ссылок. Последнее важно, поскольку при экспертизе документации СМК требуется ответить на вопрос, является ли документация действительно системной, не содержит ли она внутренних противоречий. Более того, матричная форма описания процесса менеджмента существенно облегчает задачи аудита, поскольку матрица используется как для установления требований к процессу, так и для проверки выполнения этих требований (фактически - чек-лист).

Данный способ представления модели СМК позволяет также ответить на некоторые вопросы относительно ИСМ, соответствующих требованиям нескольких стандартов.

В литературе встречается рисунок, иллюстрирующий метод создания ИСМ (рис. 4). И на практике многие, в полном соответствии с такой моделью, создают отдельные системы и механически их «складывают» («интеграция» проводится путем разработки ряда документов в дополнение к уже действующим).

Такие попытки фактически базируются на рассмотрении организации с точки зрения аудитора. Системы менеджмента отождествляются с соответствующими им стандартами. Но ведь все системы менеджмента, соответствующие требованиям различных стандартов, реализуются в рамках одной и той же организационной структуры и включают одни и те же сети процессов (интегрированных процессов). Различаются они только вектором цели:

• в случае построения СМК, соответствующей тре бованиям стандартов ИСО серии 9000, целью является удовлетворение требований к качеству продукции, в первую очередь, требований потребителя;
• в случае создания системы экологического менеджмента (СЭМ), соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 14000, целью является удовлетворение требований другой заинтересованной стороны (общества) к экологической безопасности;
• в случае построения системы промышленной безопасности (СПБ) по стандартам OHSAS серии 18000, целью является удовлетворение требований нескольких заинтересованных сторон (общества и персонала) к безопасности труда.

С разных точек зрения можно рассматривать как интегрированные процессы, так и отдельно взятый процесс выпуска продукции. Так, на блок-схеме процесса, когда он рассматривается как направленный на получение качественной продукции, используется блок «Контроль». Он необходим для того, чтобы зафиксировать точки, в которых возможно появление несоответствующей продукции и в которых могут по требоваться корректирующие действия в отношении нее. Если же процесс рассматривать как носитель потенциальной опасности для окружающей среды, то на схеме выделяются точки экологического риска, а в матрицу добавляются действия по идентификации и планировании экологических аспектов. Аналогичная ситуация возникает в случае рассмотрения системы менеджмента, соответствующей требованиям стандар тов OHSAS серии 18000. Здесь в блок-схеме на выходе должны быть план действий в аварийных ситуациях или план ликвидации аварий, план обучения персонала, а на входе, в дополнение к данным анализа несоответствий продукции/процесса — данные анализа аварийных ситуаций.

А нужно ли рассматривать с разных точек зрения функции управления? Нет, конечно. Функция измерения тождественна во всех перечисленных системах так же, как и функции контроля и планирования. Очевидно, что каждая из функций - коммуникации, контроля системы (внутренний аудит) - должна быть описана одинаково для разных систем (СМК, СЭМ, СПБ), т. е. один раз. Процесс менеджмента единообразен в системах, соответствующих требованиям различных стандартов.

Итак, системы менеджмента базируются на одних и тех же процессах, одних и тех же функциях, на одной и той же структуре. Различия только в целях и распределении ответственности, которые указываются в Политике в области качества и матрицах менеджмента. При таком подходе исчезает необходимость строить отдельные системы, а потом «интегрировать» их. Интеграция систем сводится к интеграции процессов и стандартизации функций.

Также необходимо иметь в виду, что системы менеджмента не просто нацелены на выполнение требований заинтересованных сторон, но и реализуются при все более возрастающем сегодня внимании этих сторон, имеющих свою точку зрения на то, что является успехом для предприятия. Потребитель хочет получать качественную продукцию, он как магнит притягивает к себе возможности предприятия, «поле менеджмента» вытягивается в его сторону (рис. 5). Менеджмент организации на время становится асимметричным. Но ненадолго: обществу не нравится, когда даже качественная продукция производится при регулярном нанесении ущерба окружающей среде, следовательно, требования общества, в свою очередь, становятся магнитом, который смещает «поле менеджмента» в его сторону. Аналогичная ситуация возникает при предъявлении персоналом требования работать в безопасных условиях труда.

Чтобы разнонаправленные движения не «разорвали» организацию, она должна выровнять круг. Для этого высшее руководство должно обеспечить баланс интересов заинтересованных сторон (см. рис. 3). В результате вершина конуса «смотрит» строго вверх, конус не наклоняется и не перекашивается. Соблюдение баланса выравнивает круг, увеличивая его диаметр. Это означает, что менеджмент становится более зрелым, занимает более значимое место в деятельности организации. Все более полно удовлетворяя запросы большинства заинтересованных сторон, организация выходит на новый уровень. Предыдущий уровень (внутренний круг) относился к менеджменту, который способен удовлетворять требованиям отдельно взятых стандартов. Новый уровень (внешний круг) - это уже уровень TQM. Средняя российская организация соответствует первому уровню, а организация мирового класса - второму.

Сложившаяся практика разработки двух и более систем с последующим сведением их воедино приводит к увеличению затрат ресурсов на их разработку и внедрение, и затрудняет их восприятие пользователями в связи с неизбежным ростом объема документации. Кроме того, такая практика зачастую создает дополнительные трудности в управлении организацией. Ведь на любом работающем предприятии есть система управления (плохая ли, хорошая ли — не суть), к которой относиться нужно серьезно. Хотя бы потому, что эта система управления способствует получению такого финансового результата деятельности организации, который позволяет ей оплатить услуги органов по сертификации и консультантов. На практике же часто получается, что любая система, создаваемая на основе требований стандартов, предлагается как «довесок» к уже действующей в организации системе управления. Организации же нужна цельная система, а не «лоскутное одеяло».

Все приведенные построения можно проиллюстрировать даже на уровне языкового восприятия. Название «интегрированные системы», по всей видимости, не отвечает потребности в реальной интеграции систем, потому что интегрировать (лат. integrare) - это восстанавливать, восполнять. Полагаю, что система менеджмента должна быть интегральной (в переводе с лат. - неразрывно связанной, цельной, единой) и разрабатывать-ся она должна путем интеграции процессов в рамках единой модели менеджмента и сквозного ее документирования.

Список использованной литературы:

1. Василевская СВ. Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000 // Топ-Менеджер. - 2002. - № 3.
2. Владнмнрцев А.В., Марцынковскнй О.А., Шеханов Ю.Ф. Внедрение процессией модели т предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2002. - JNfe 8.
3. Алешин Б.С., Александровская Л.Н., Круглое В.И., Шолом А.М. Философские и социальные аспекты качества. - М.: Логос. 2004.
4. Мэскон М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. 2000.
5. Фатхутдннов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.
6. Швец В.Е. Универсальный цикл менеджмента качества // Стандарты и качество. - 1999. - № 10.
7. Герчнкова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2000.