Предисловие

Человек должен пройти через два вида обучения: одно - для внешнего совершенства, другое - для внутреннего.
Мундака Упанишад

Глобализация привела к тому, что сегодня наши клиенты ведут свои дела совсем не так, как раньше. Современные условия конкуренции не оставляют места для ошибки. Вот почему неотъемлемой частью нашей культуры стало общее управление качеством (total quality management, TQM).

Общее управление качеством - это широкомасштабные изменения в организации, а также основные принципы проведения указанных изменений. Это - особый образ жизни всей организации, главной чертой которого является непрерывный процесс улучшения. Предлагаемая мною целостная модель непрерывного улучшения основана на более углубленном и широком подходе к общему управлению качеством, который включает анализ проблем личного совершенствования. Эта модель поможет вам лучше узнать себя и понять, какие условия необходимы для вашей работы, а также постоянно расти над собой и совершенствовать работу своей организации. Книга "Общее управление качеством..." станет для вас путеводителем на этом нескончаемом пути. Последовательно применяя подход TQM ко всему, что вы делаете каждый день в своей организации, вы сможете создавать все больше дополнительной ценности для внутренних и внешних потребителей и неизменно удовлетворять их запросы.

Я хотел бы поблагодарить Лео Монхемиуса и Дипендру Мойтра за их ценные замечания и предложения. Надеюсь, что эта книга поможет всем вам в ваших постоянных усилиях по устранению собственганизации. Удачи и успешной реализации всех ваших планов!

Свои отзывы на эту книгу вы можете направлять по адресу Hubert.Rampersad@Total Performance Scorecard.com. или оставить на сайте www.Total Performance Scorecard.com.

Хуберт К. Рамперсад
Quality Management Consulting BV, Нидерланды

Глава 1
Вводная

Хотите руководить - сначала послужите другим.
Свами Вивекананда

Общее управление качеством (TQM) как метод совершенствования работы организации уже не раз демонстрировало свою эффективность. Опыт показывает, что постоянное внимание к вопросам TQM позволяет улучшить качество выпускаемой компанией продукции и предоставляемых ею услуг, уменьшить изменчивость производственных процессов, усилить ее ориентацию на потребителя и повысить удовлетворенность клиентов, а также достичь большего конкурентного преимущества. Качество в данном случае можно определить как соответствие ожиданиям потребителей. От внедрения TQM выигрывают не только клиенты, но и сама организация, все ее работники и общество в целом. Предлагаемый мною подход к TQM включает в себя широкомасштабные изменения как работников, так и организации в целом, а также основные принципы осуществления этих изменений. Эта книга должна стать для вас пособием, которым вы сможете пользоваться в ходе всего нескончаемого процесса преобразований. Образовательные цели ее написания перечислены в одноименной врезке на с. 4.

Глава 2 познакомит вас с главными "гуру" по вопросам качества, с основными положениями теории TQM, а также с некоторыми системами самооценки, позволяющими определить, как применение TQM способствует непрерывному улучшению, и с премиями за качество. Глава 3 посвящена средствам и методам решения проблем. Почти все имеющее отношение к TQM делается коллективно, поэтому в главе 4 специально рассматриваются особенности работы в команде. В ней мы подробно остановимся на таких вопросах, как состав команды и распределение ролей в ней, групповое обучение и становление команды, межличностное общение, стили обучения, коучинг * в команде, всесторонняя обратная связь, эффективные совещания, а также анализ командной работы. Обеспечение всесторонней обратной связи иллюстрируется на примере вымышленной компании Global Air (см. Приложение). В главе 5 обсуждается непрерывный процесс улучшения: речь идет о новой целостной модели непрерывного улучшения всех процессов в организации и личного совершенствования работающих в ней людей.

К сожалению, многим фирмам так и не удается получить желаемых результатов с помощью TQM. Причина этого - неправильное применение метода. Для успешного внедрения TQM в практику необходим междисциплинарный подход. В главе 6 рассказывается об организации процесса улучшения и укоренении TQM в компании посред* Коучинг - используемая в литературе по менеджменту калька с англ. "coaching" - форма наставничества; работа с сотрудниками организации, включающая индивидуальное обучение и консультирование. Некоторые авторы рассматривают коучинг как новое направление менеджмента. - Примеч. переводчика. ством формирования команд и кружков по улучшению. TQM - это изменение и в культуре организации, ее моральных нормах и ценностях. Вот почему особое внимание в этой книге уделяется таким важным вопросам, как борьба с сопротивлением организационным переменам (глава 7) и адаптация сложившейся культуры компании к новым условиям (глава 8).

Образовательные цели написания этой книги

Прочитав эту книгу, вы:

будете разбираться в средствах и методах общего управления качеством;
узнаете, как развивать навыки общения и применять их во всех сферах своей деятельности;
научитесь эффективно работать в команде и выступать в роли наставника;
сумеете создать такие условия для работы, в которых найдется место и для индивидуального, и для группового обучения и в которых люди смогут постоянно развивать свои способности;
поймете, как лучше узнать себя и повысить продуктивность своей работы, что позволит вам корректировать свое поведение в зависимости от обстоятельств и выйти на качественно новый уровень эффективности;
будете лучше понимать собственный образ мыслей, что позволит вам выявлять свои неосознанные мотивы, справляться с внутренними конфликтами, генерировать положительную энергию, мыслить более творчески и стать более инициативными;
научитесь исправлять собственные недостатки, недостатки в своей работе и работе вашей организации в целом;
сумеете усилить ориентацию вашей организации на потребителя;
поймете, как придать процессу улучшения упорядоченный и всеобъемлющий характер, с тем чтобы комплексно решать стоящие перед вашей организацией проблемы;
узнаете, как успешно организовать внедрение TQM в компании;
сможете справляться с сопротивлением работников переменам с учетом особенностей культуры своей организации;
будете способны осуществить в своей организации устойчивые изменения.

Глава 5
Процесс непрерывного улучшения

Воображение - начало творчества. Сначала вы что то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и наконец, создаете то, что хотите.
Джордж Бернард Шоу

Главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей организации. Соответствующий процесс — это цикл систематиче¬ской и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и мето¬дов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Постоянно применяя такой подход и приобретая соответствующие на¬выки, вы сможете всегда удовлетворять и запросы своих акционеров. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM, и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза.

Цикл непрерывного улучшения

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 5.1) [Rampersad, 2003]:

выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;
оценку и стандартизацию выбранного процесса;
улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;
личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

Рисунок 5.1. Цикл непрерывного улучшения [Rampersad, 2003]

Выбор и определение процесса

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо:

Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценно¬сти, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; см. [Kaplan, Nor¬ton, 2000] *). Инструментарий OBSC кратко рассматривается во врезке, приведенной на с. 126–129. (Подробнее о разработке и применении OBSC см. [Ram¬persad, 2003].)
Сформировать координирующую группу, активное участие в ра¬боте которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощ¬ря¬ются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем.
Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF).
Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором груп¬па будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения.
Назначить собственника выбранного процесса **. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения.
Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса.

* Книга Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» вышла в свет на русском языке в издательстве «Олимп—Бизнес» в 2004 г. Кроме того, издательством «Олимп—Бизнес» переведены на русский язык и выпущены еще две книги этих популярных авторов: «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию» (2003; 2004) и «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» (2004). — Примеч. ред.

**  Собственник (владелец) процесса (process owner) — наделенный полномочиями служащий, ответственный за эффективное протекание и регулирование бизнес процесса в организации. — Примеч. переводчика.

Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса — необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может характеризоваться:


  внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);
  ресурсами, т. е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем то еще, что используется в ходе этого процесса;
  процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;
  результатами — продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных операций. Каждый процесс представляет собой последовательность опе¬раций, выполняемых различными службами (подразделениями) ком¬пании. Цель этих процессов — поставка товара или оказание услуги внутренним и внешним потребителям. Важно различать ключевые и прочие (вспомогательные) процессы. Ключевые процессы начинаются с потребителя и заканчиваются потребителем и нацелены на повышение ценности для потребителя. Процессы, не являющиеся ключевыми, имеют вспомогательный характер.

Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу.
Составить план улучшения, отражающий, например, миссию коман¬ды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективно¬сти, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реали¬зации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться.
Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса.

Сбалансированная система показателей организации

Сбалансированная система показателей организации (OBSC) включает общую (корпоративную) миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, стратегические цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению
(см. рис. 5.2). Эти элементы сбалансированной системы показателей делятся на группы в соответствии с основными составляющими деятельности организации:

1) финансы: финансовое благополучие. Какой видят компанию акционеры? Что это озна¬чает для наших акционеров?

Рисунок 5.2. Вопросы, связанные с элементами OBSC [Rampersad, 2003]

2) внешние потребители: удовлетворенность потребителей. Какой видят компанию потребители? Что это означает для наших потребителей?

3) внутренние процессы: управляемость процесса. Как мы можем управлять ключевыми бизнес процессами, чтобы создавать ценность для потребителей? Каким процессам мы должны уделять особое внимание, чтобы постоянно удовлетворять своих потребителей?

4) знания и обучение: навыки и настроение служащих и способность организации к обучению. Как может компания оставаться успешной и в будущем? Как мы должны учиться и общаться, чтобы измениться к лучшему и благодаря этому реализовать наше видение? Этот важный аспект подробно поясняется ниже.

Кратко охарактеризуем элементы OBSC (см. [Rampersad, 2003]).

Миссия организации

В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: в ней указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: какими видами деятельности мы занимаемся? Какие услуги оказываем или какую продукцию производим? Кого мы считаем своими потребителями? От имени кого предпринимаем свои усилия? Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю? В удачном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким то периодом времени. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Удачно сформулированное, убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмо¬сферы взаимопонимания.

Видение организации

В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства. Оно отражает то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет до¬стичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как эта организация хочет отличаться от других. Таким образом, оно дает представление о ее ключевых сферах компетенции (областях, где эта организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целости и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно также отражает этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии, изложение видения ограничено определенным временнбым интер¬валом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельно¬сти. Эти показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает энергию людей. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации. Они отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности

Видение организации также основывается на совокупности общих моральных ценно¬стей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Эти основные моральные ценности определяют, каким образом кто то должен действовать, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как мы ведем себя друг с другом и как относимся к потребителям, работникам, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности долж¬ны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это — неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: какие моральные ценности для нас превыше всего? За что мы выступаем? Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе? Какими себя видим? Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру? Основные моральные ценности объ¬единяют людей, действуя как особый состав, который цементирует организацию. Они способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Критические факторы успеха организации

Критический фактор успеха (CSF) — это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация хочет отличаться от других и стать уникальной на рынке, и поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и таким образом являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации

Цели организации — это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном плане, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеется одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно следственной цепочки, по¬следним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации

Показатель деятельности (performance measure, PM) — это индикатор, связанный с критическим фактором успеха и стратегической целью, который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей. Они необходимы при выполнении стратегических планов. Если они взаимосвязаны так, что управляющие могут выработать на их основе определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации

Задача — это целевое значение показателя деятельности, значение, которое организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи — это значения, которые следует получить.

Меры организации по улучшению

Меры по улучшению — это действия, предпринимаемые для реализации миссии, видения и целей организации. В первую очередь должны осуществляться меры, оказывающие наибольшее влияние на критические факторы успеха организации.

Источник: [Rampersad, 2003].

Как определить процесс,
подходящий для непрерывного улучшения

Чтобы определить, какие процессы подходят для улучшения, каждый бизнес процесс необходимо разбить на как можно большее число подпроцессов и этапов [Rampersad, 2001B]. Начните с ключевых процессов. В качестве примера рассмотрим важнейшие процессы ком¬па¬нии Jet Interior (см. рис. 5.3). Так, производство в Jet Interior вклю¬чает подпроцессы изготовления, сборки, окраски распылением, проверки и упаковки. Изготовление, в свою очередь, распадается на поставку, сортировку, пиление, сверление, сгибание, шлифование и т. д. В составе поставки тоже можно выделить такие операции, как подбор, перемещение, опускание, закрепление и др. Теперь мы можем определить с помощью матрицы, какие процессы нам подходят с точки зрения критических факторов успеха. Если процесс важен, в матрице делается соответствующая отметка. Несущественные процессы (с не¬боль¬шим числом отметок в матрице) могут быть переданы на сто¬рону. В таблице 5.1 показано, как в Jet Interior выбирали процессы, существенные с точки зрения CSF. Подобное разграничение бизнес процессов позволяет получить представление о важнейших процессах, соз¬дающих самую высокую добавленную стоимость. Именно они должны подлежать непрерывному улучшению, и на них сле¬ду¬ет обратить особое внимание. Из таблицы 5.1 видно, что обработка заказов, распределение и управление в Jet Interior — процессы несущественные, поскольку они едва ли создают какую либо добавленную стоимость, и поэтому их вполне можно передать на сторону.

Для каждого сочетания процесс—CSF можно определить свои показатели деятельности (PM). Они помогают оценить эффективность видов деятельности, имеющих решающее значение для организации и оказывающих наибольшее влияние на управляемость бизнес процессов. Они подают управляющим своевременные сигналы, позволяющие эффективно руководить компанией на основе оценки происходящих из¬менений и сравнения результатов этой оценки с нормами. Например,

Рисунок 5.3. Бизнес процессы в Jet Interior

Таблица 5.1. CSF и матрица бизнес процессов Jet Interior

в организации, ориентированной на потребителя, используются следующие PM: число жалоб потребителей; время обработки жалобы; время ремонта; процент поставок в срок и в соответствии со спецификациями и время обработки заказа. К ориентирующим на повы¬шение ка¬чества продукции РМ относятся: процент выбраковки; процент возврата поврежденных товаров; число приостановок процесса и уровень качества. Мотивированность служащих позволяют оценить следующие PM: процент отпусков по болезни; процент опозданий; производительность труда; процент текучести кадров и т. д. В таблице 5.2 в качестве примера приведены данные по компании Jet Interior, где для каждой комбинации процесс—CSF представлен один или больше PM. Некоторые возможные показатели деятельности приведены в таблице 5.3 [Ramper¬sad, 2003]. Продолжительность, производительность, эф¬фективность,

Таблица 5.2. Матрица показателей деятельности Jet Interior

экономичность и добавленная стоимость — это показатели, играющие в данном случае важную роль. Продолжительность процесса — сумма времени, потраченного на выполнение работы, и времени ожидания в ходе этого процесса. Производительность — это отношение результатов процесса к израсходованным ресурсам или к сумме затрат [Ram¬per¬sad, 1994]. Эффективность и экономичность также отражают производительность. Эффективность показывает, в какой степени удается реализовать цели. Экономичность тесно связана с управляемостью процесса, использованием ресурсов в ходе его выполнения, а также эксплуатационными расходами. Здесь действует следующее эмпириче¬ское правило: чем короче продолжительность цикла, тем экономичнее рассматриваемый процесс. Таким образом, высокая эффективность означает сильную ориентированность на цель, а высокая экономичность — быстроту, дешевизну и лучшую управляемость. Добавленная стоимость — это разница между розничной ценой изделия и закупочной ценой сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для изготовления продукции.

Таблица 5.3. Примеры возможных показателей деятельности

Как определить потребителя

Другая работа на этом этапе связана с определением нужд потребителя, которые необходимо учитывать при разработке мер по улучшению, а также со сбором данных о потребителях и их жалобах. Для этого вы должны ответить на следующие вопросы.

Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем и что можем предложить?
Кто наши потребители и как они получают то, что мы можем предложить?
Что они хотят и чего от нас ожидают?

Постоянно отвечая на эти вопросы, мы сможем лучше понимать своего потребителя, а наша продукция или услуги будут больше соответствовать рыночному спросу.

Какую продукцию мы производим, какие услуги оказываем
и что можем предложить?

Важно определить свою продукцию или услугу как можно конкретнее. Это покажет вам, какие функции вы на самом деле выполняете как пставщик. Чем конкретнее вы определите свою продукцию или услу¬гу, тем больше нужд потребителей сможете удовлетворить.

Кто наши потребители и как они получают то,
что мы можем предложить?

Согласно концепции TQM, важно представлять себе всю потребительскую цепочку. Это значит, что нужно хорошо знать всех своих потребителей. Необходимо тщательно изучить нужды каждого потребителя по отдельности, при этом следует учитывать не только внешних, но и

внутренних потребителей. Ведь если компания не удовлетворяет за¬просы своих внутренних потребителей, то как она сможет удовлетворить запросы потребителей внешних? Все работники должны уметь определять степень удовлетворенности потребителя. Нужно исходить из того, что служащие различных отделов и подразделений выступают по отношению друг к другу и как потребители, и как поставщики. Потребитель — следующее звено в цепочке производственных операций. Объединение отдельных служащих в потребителей и поставщиков позволяет устранить традиционные барьеры между подразделе¬ниями. Любой работник компании поставляет что то своему коллеге, и поэтому один функционирует как внутренний поставщик, а другой — как внутренний потребитель. В организации каждый должен периодически задаваться вопросами, кто его внутренние потребители и как он может удовлетворить их потребности.

Для иллюстрации этого подхода во врезке, представленной на с. 139, при¬водится перечень вопросов для определения внутренних потребите¬лей, который использовала Hewlett Packard [Rees, Rigby, 1988]. С этой целью каждое подразделение компании задавало себе по семь вопросов, наиболее важных для понимания его деятельности.

необязательно совпадает с тем,
что, как считает компания, она может предложить;
необязательно совпадает с тем,
что компания предлагает на самом деле;
необязательно совпадает с тем,
как это воспринимает потребитель,

что опять же необязательно совпадает с тем,
чего действительно хочет потребитель.

Источник: [Philips, 1994].

Что они хотят и чего от нас ожидают?

Перечень вопросов для определения
внутренних потребителей Hewlett-Packard

Кто мои потребители?
В чем они нуждаются?
Какова моя продукция (услуга)?
Каковы ожидания и критерии моих потребителей?
  Отвечает ли моя продукция (услуга) их ожиданиям?
  Что представляет собой процесс производства моей продукции
(оказания моей услуги)?
Что необходимо предпринять для улучшения этого процесса?

Метод решения проблемы

Выберите аспект проблемы качества.
Опишите этот аспект.
Определите процесс.
Нарисуйте схему последовательности операций.
Выберите показатель эффективности процесса.
Проведите причинно следственный анализ.
Соберите и проанализируйте данные.
Выявите основные причины нынешнего уровня качества.
Разработайте план улучшения.
Реализуйте этот план.
Снова соберите и проанализируйте данные.
Определите, достигли ли вы цели.
Если да, оформите полученные результаты документально
и стандартизируйте процедуру изменений.

причины этого? Слушайте внимательно все, что они говорят, и отмечайте, какие отношения потребитель—поставщик нуждаются в улучшении.

Хорошую возможность повысить степень ориентированности организации на потребителя предоставляют сбор данных о потребителях, анализ их жалоб и бенчмаркинг. Особенно важно узнать мнение потребителей о вашей продукции или услугах. Для этого можно проводить опросы потребителей, телефонные интервью и организовывать «круглые столы» с участием покупателей или ваших клиентов. Наиболее полезный способ выяснения, что потребитель думает и чего он ожидает, — опросы людей. Как правило, разные организации используют для этого различные вопросники. Во врезке на с. 140 приводятся несколько советов, которые помогут правильно сформулировать подобные во¬просы [Philips, 1994].

Как вам формулировать свои вопросы?

Задавайте вопросы, ответы на которые могут инициировать действие. Нужно, чтобы вы могли как то использовать полученный ответ.
Задавайте вопросы, на которые можно ответить. Важно, чтобы потребитель был
в состоянии дать ответ на поставленный ему вопрос.
Задавайте понятные вопросы. Нужно, чтобы потребители понимали смысл ваших вопросов и не сомневались в цели, с какой они заданы. Вопрос должен быть кон¬кретным. Не задавайте сложных вопросов, на которые требуется отвечать более чем одним предложением.
Не слишком вдавайтесь в детали. Если вы захотите выяснить что то еще, то всегда сможете дополнительно поговорить с кем то из потребителей по окончании опроса.
Задавайте вопросы, число ответов на которые ограничено. Это позволит потребителю отвечать быстро и точно.
Вопросы должны казаться потребителю уместными. Не касайтесь специальных предметов, которые, как свидетельствует анализ опросов потребителей, не так существенны.
Спросите потребителя о его общей удовлетворенности. Например: учитывая все перечисленные аспекты, скажите, насколько вас вообще удовлетворяют поставщики, которых мы здесь обсуждаем?
  Последний вопрос должен задать потребитель. Всегда спрашивайте в конце интервью, какой вопрос из тех, что кажутся потребителю важными, так и не был ему задан.
  Вопросов должно быть немного. Весь опрос должен занимать не более 15 минут.
Если перечень вопросов будет слишком длинным, потребитель потеряет терпение
и на оставшиеся вопросы ответит кое как.

Жалобы потребителей нужно воспринимать позитивно — как возможность научиться на своих ошибках и на этой основе так улучшить процесс, чтобы жалобы не возникли снова. В связи с этим я предлагаю метод экспресс анализа, позволяющий получить представление о степени ориентированности организации на потребителя.

Экспресс анализ ориентации на потребителя

В таблице 5.4 проиллюстрирован метод экспресс анализа степени ориентированности компании на потребителя. Вам нужно ответить на 70 вопросов [Rampersad, 2003], которые объединены в пять групп: 1) об¬щие проблемы, 2) стиль управления, 3) стратегическое видение, 4) внутренние процессы и 5) людские ресурсы. Оцените на основе этого перечня вопросов степень ориентированности своей организации на потребителя и, действуя как команда, определите, почему это для вас характерно. Заполните форму, приведенную в таблице 5.4, проставив баллы против утверждений, которые подходят для вашей организации больше всего. Пользуйтесь пояснением к системе баллов (1 — нет, 2 — в какой то мере, 3 — да). Суммируйте баллы по столбцам. Если общая сумма баллов приближается к 200, ориентация вашей компании на потребителя высока. Сумма баллов около 70 говорит об обратном. Обсудите полученный результат в своей команде и укажите, что в вашей организации могло бы делаться лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили эту форму, чтобы оце¬нить степень ориентированности своей компании на потребителя (см. крес¬тики в табл. 5.4). Общая сумма баллов в данном случае составила 123, что означает: ориентация на потребителя в Global Air в определенном отношении оставляет желать много лучшего. Там, где в таблице проставлена единица, вполне можно реализовать меры по улучшению.

Многие рекомендации по повышению степени ориентированно¬сти на потребителя можно также применить для улучшения ваших отноше¬ний с внешними поставщиками. Относитесь к поставщикам так, будто они являются неотъемлемой частью вашей организации. Прислушивайтесь к их идеям по поводу совместной работы, создавайте совместные ко¬манды, побуждайте их вносить свои предложения, помогайте им улуч¬шать их собственные процессы. Укрепляйте взаимное доверие и уважение, награждайте их, когда они что то совершенствуют, отмечайте вместе с ними свои успехи, привлекайте их к разработке новой продукции и процессов и сами станьте для них лучшим потребителем. Если вы распространите свою культуру непрерывного совершенствования и обучения на всех своих поставщиков, то качество ваших ресур¬сов повысится настолько, что позволит вам достичь ваших целей по улучшению. По возможности минимизируйте число по¬став¬щи¬ков — пусть у вас останутся лишь несколько самых хороших, ориентированных на улучшение поставщиков, которые доказали, что владе¬ют методом TQM и что руководство ими осуществляется эффек¬тивно. Именно с ними и заключите долгосрочное соглашение о партнерстве.

Таблица 5.4. Экспресс6анализ ориентации на потребителя

(на примере Global Air)

Оценка и стандартизация процесса

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу (см. рис. 5.1), вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективно¬сти, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете биз¬нес процессом, который позволит удовлетворить запросы потреби¬теля. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффек

тивность, используя при этом определенные вами ранее показатели дея¬тельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Бла¬го¬даря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою ра¬боту правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его опи¬сать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо прежде всего знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из име¬ющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели не¬обходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управ¬ления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо уста¬новить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:

  информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации;
обучение служащих стандартам;
обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

Улучшение процесса

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется (см. рис. 5.1) посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы (см. рис. 2.3).

  Делай. Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения.
Проверяй. Оцените последствия сделанного вами изменения, проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала.
Действуй. Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы до¬кументально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

В таблице 5.5 перечислены основные функции, выполняемые в течение первых трех фаз цикла улучшения (см. также [Pentagon, 1990]).

Рисунок 5.4. Методы, которые можно использовать
для планирования улучшений [Hansen, 2001]

Таблица 5.5. Основные функции, выполняемые в течение трех первых фаз цикла улучшения

Личное совершенствование

«Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех ра¬ботников по личному совершенствованию, повышению эффекти⬬ности своей деятельности и улучшению работы своей организации. В про¬цессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную инди¬видуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показа¬телей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей дея¬тельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения; см. [Rampersad, 2003]). Концепция так называемого самокоучинга будет подробнее рассматриваться в следующем разделе.

В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 5.5). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состоит из следующих фаз.

  Планируй. Разработайте свою индивидуальную сбалансированную сис¬тему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной сис¬теме показателей организации. Выберите из этой системы важную меру по личному совершенствованию, которую вы хотите реализовать (а также соответствующие личные цели, показатели дея¬тель¬ности и задачи). Обсудите элементы вашей PBSC, связанные с вашей работой, со своим начальником. Поскольку время и ресурсы, которые вы сможете потратить на самосовершенствование, в большой степени зависят от поддержки вашего руководителя, прежде чем приступить к использованию PBSC, необходимо предварительно заручиться его (или ее) согласием. Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому доверяете (с начальником, кол¬легами, подчиненными, потребителями, членами семьи и т. д.).
  Делай. Сначала реализуйте улучшение в ограниченных масштабах. Выберите наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию, начните ее осуществлять и узнайте мнение об этом вашего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете. Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения. Особое внимание обратите на то, в чем вы не сильны, и на привычки, которые вам мешают и приводят к печальным последствиям.
Проверяй. Оцените результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач; определите, добились ли вы своих целей, и при необходимости скорректируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей. Анализируя PBSC со своим близким другом и таким образом учась на собственном опыте, вы будете постоянно расти над собой.
Действуй. Реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию (т. е. внесите в свое поведение соответствующие изменения), оцените личные результаты, напишите отчет о полученном вами опыте, непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс.

Рисунок 5.5. Индивидуальный цикл PDCA [Rampersad, 2003]

Непрерывное повторение цикла PDCA для целей личного совершенствования позволит вам лучше узнать себя и свое окружение и повысить эффективность собственной работы. Личное совершенствование — это циклический процесс обучения, который предполагает, что, осуществив одну меру по улучшению, вы выберете из своей PBSC другую (наиболее приоритетную из оставшихся) меру и начнете ра¬ботать над ней. Выполняя эту процедуру, вы будете постоянно сами получать удовлетворение от своей работы, и ею будут довольны другие, поскольку ее эффективность будет непрерывно повышаться. Поступая таким образом, вы создадите прочную основу для максимального развития своих способностей и повышения собственного благосостояния.

Если вы хотите активизировать коллективное обучение или провести в компании изменения, организуйте факультативные занятия по PBSC. В ходе этих коллективных занятий продолжительностью часа два (возможно, во время бизнес ланча) каждый участник должен рассказать о своей PBSC и результатах реализации мер по личному совершенствованию. По вопросам, которые ему будут заданы, и по ре¬акции на свое выступление он сможет лучше понять достоинства и недостатки собственной PBSC, а следовательно, внести в нее более обоснованные изменения. В таблице 5.6 перечислено то, чем вы долж¬ны заниматься в этой последней фазе цикла улучшения.

Чтобы непрерывно отслеживать существенные изменения запросов потребителей, цикл улучшения необходимо начать заново, и нужно опять выбрать процесс, подходящий для непрерывного улучшения. Снова и снова выбирая процессы для улучшения, вы сможете постоянно удовлетворять запросы потребителей, а ваша организация сумеет лучше узнать и себя, и свое внешнее окружение. Выбирая из своей PBSC все новые и новые меры по личному совершенствованию, вы будете, как уже говорилось, постоянно повышать эффективность своей работы.

Индивидуальная сбалансированная система показателей

Как уже говорилось, индивидуальная сбалансированная система показателей (PBSC) включает личные миссию, видение, ключевые роли, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению, сгруппированные в разрезе четырех аспектов: финансов, потреб謬телей, внутренних процессов и знаний и обучения (см. [Rampersad, 2003]). Она предполагает постоянное улучшение ваших личных на¬выков и поведения и нацеливает вас на повышение своего благосо¬стояния и достижение успехов (в вашей организации, дома, в клубе и т. д.). В данном случае личные миссию, видение и ключевые роли называют личными устремлениями (амбициями). Главное в PBSC — самоконтроль, самосовершенствование и самокоучинг, и эта система предназначена как для управляющих, так и для всех сотрудников организации.

Таблица 5.6  Основные функции, выполняемые в фазе
личных улучшений

Итак, PBSC представляет собой инструмент личного совершенствования и самокоучинга. Особое значение при этом имеют образ жизни, навыки и социальное поведение индивидуумов. По некоторым причинам разработка PBSC — исходный и важнейший шаг в процессе осуществления организационных изменений. Во первых, она дает вам возможность дистанцироваться от собственного образа мыслей — системы предположений и убеждений, которые окрашивают ваше ми¬роощущение, — и внимательно прислушаться к своему внутреннему голосу. Кроме того, она позволяет вам исправить свое поведение и самому создать собственное будущее. Наконец, научившись лучше по¬нимать себя, свои внутренние процессы и мотивы, мы становимся более креативными. Досконально изучив себя, мы повышаем свою обучаемость за счет самопознания и более высокой самооценки. Само¬познание означает самоанализ. Определение собственных личных устремлений предполагает осознание своей индивидуальности. А осознание своей индивидуальности — это и есть ключ к действию. Таким об¬разом, вопрос «Кто я?» — это вопрос об индивидуальности. Он инициирует ваш закономерный поиск собственной индивидуальности (уникального положения, которое вы хотите занимать) и направляет вас на путь самопознания. Когда во время медитации вы следите за собственными мыслями, то можете высвободить собственное «Я» и дистанцироваться от своего образа мыслей. Вы учитесь смотреть на свою жизнь новыми глазами и наблюдать то, что происходит у вас внутри. Так вы узнаете свое место в жизни. Вивекананда говорил: «Из силы мысли берет начало величайшая сила. Мысль создает наше тело. Мы становимся всем, о чем бы ни подумали. Чистые и возвышенные мысли делают нас чистыми» [Jitatmananda, 2000]. Будда сказал: «Мы то, о чем мы думаем. Мы делаем мир».

Определив свои личные устремления, вы сможете также избавиться от того заржавевшего образа мыслей, который препятствует вашему творческому мышлению. Вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы самому построить свое будущее и найти свое предназначение в жизни. Ведь только узнав себя, вы сможете раскрыть свои таланты и выработать личные цели, а затем поставить их на службу себе и другим. Важно поэтому прислушиваться к своему внутреннему голосу — тому голосу, который пытается сказать вам, что для вас лучше всего и как вы можете контролировать происходящее в вашей душе. Существует важное правило: внимательно прислушайтесь к себе, поверьте своему внутреннему голосу и сделайте, как он велит. Тогда вы будете действовать по убеждению. Вы обнаружите, что все знание содержится в самой жизни. Вивекананда по этому поводу сказал: «Царство небесное внутри нас. Он там. Реализуйте себя. Это — свобода. И это — настоящее поклонение». Будда говорил: «Ваша работа состоит в том, чтобы открыть свой мир и затем предаться ему всем своим сердцем». Греческий философ Сократ заметил: «Неизученная жизнь не стоит то¬го, чтобы ее прожить».

Таким образом, PBSC призвана позволить вам выразить свои личные устремления, а также лучше узнать сильные и слабые стороны своего поведения. С ее помощью вы сможете лучше понять, каким вы себя воспринимаете и что влияет на ваше отношение к другим людям, а также оценить свою эмоциональную интеллигентность. PBSC по¬может вам познать себя. Ведь, в конце концов, мы не знаем, что именно нам неизвестно. И, что еще хуже, мы даже не знаем, что этого не знаем. А ведь Сократ (469–399 до н. э.) говорил: «Единственная ис¬тинная мудрость — знать, что ничего не знаешь». Конфуций же сказал: «Знать — это знать, что вы не знаете ничего. Вот в чем смысл истинного знания».

Сосредоточившись с помощью самоанализа на том, что у нас внутри, и думая о своих поступках, мы узнаем о себе все больше и больше, и это позволяет нам работать эффективнее. Определение своих личных устремлений происходит главным образом посредством озвучивания своего внутреннего голоса в ходе размышлений над рядом непростых вопросов (которые мы еще обсудим в этой главе). Внутренний голос есть у каждого из нас, однако слышат его не все, потому что: 1) большинство из нас на это не способны, поскольку слишком сосредоточены на внешнем мире; 2) внутренний голос заглушается шумом вокруг нас.

Итак, PBSC — это прежде всего личное послание о вас самих, кото¬рое призвано вдохновить вас на решительные и энергичные действия и вовлечь в процесс самосовершенствования. Из¬ложив в письменном виде свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели, вы как будто ставите себя перед зеркалом; обретя эту новую ясность, вы сможете генерировать больше идей, стать более обучаемым и соответственно более успешным. Поэтому все в организации должны разраба¬тывать собственные PBSC, чтобы лучше узнать себя. Ведь более высокая самооценка и лучшее знание себя в итоге спо¬собствуют повышению обучаемости. С этой целью нам нужно честно ответить на три основных вопроса: Кто я? Для чего живу на этом свете? Куда я иду? Эти вопросы позволят определить ваши личные уст¬ремления. Когда вы будете писать свое заявление о миссии и излагать свое видение, их следует формулировать позитивно и в настоящем времени, как будто речь идет только о том, что происходит сейчас.

Во вторых, PBSC важна потому, что, найдя оптимальный баланс меж¬ду своими личными устремлениями и поведением, вы обретете внут¬ренний покой, сможете расходовать меньше сил и начнете больше ру¬ко¬водствоваться своим внутренним голосом. Все это усилит вашу хариз¬му. Такие люди многое значат для других и пользуются большим авторитетом. Когда вы обретете этот внутренний стержень, вы будетеча¬ще обнаруживать в окружающих такие черты, как верность, энтузиазм и преданность. Следовательно, самопознание необходимо и для того, чтобы обрести стабильность, уравновешенность, гармонию, умение вла¬деть собой, энтузиазм, целеустремленность (абсолютную волю), верность, преданность и позитивное мышление. Формирование у ра¬бот¬¬ни¬ков этих качеств создает основу для непрерывного обучения ор¬га¬ни¬зации. Есть старая индийская пословица: «Мы становимся тем, что мы думаем».

В третьих, PBSC нужна потому, что служащие активнее работают над непрерывным улучшением, если существует баланс между их личными интересами и интересами организации в целом. Обычно со¬трудники разрабатывают PBSC с удовольствием, увлечением и энтузиазмом; при этом личные устремления определяются одновременно с коллективными. Спрашивая себя, чего мы хотим для организации и куда намереваемся идти все вместе, мы также спрашиваем о том, чего хотели бы для себя лично и при какой ситуации эти цели могли бы совпасть. За нашим поведением стоят внутренние потребности, которые возникают из наших личных переживаний и образа мыслей. Чтобы повысить производительность, эти потребности необходимо увязать с потребностями организации. Кроме того, наличие четких личных це¬лей придает смысл и направление всей нашей жизни. Разрабатывая PBSC и размышляя над ней, мы лучше узнаем себя и сможем эффективнее планировать свою жизнь.

Четвертая причина, почему нужно использовать PBSC в процессе организационных изменений, такова: если работники не будут раз¬рабатывать индивидуальную сбалансированную систему показателей, преобразования в организации будут только косметическими. Это особенно справедливо, когда вы имеете дело с самообучающейся организацией, где работа с PBSC — необходимое условие устойчивых улучшений и глубинных перемен. Разработка PBSC позволит вам заново сформулировать свои устремления, цели, принципы, нормы и моральные ценности и затем реализовать их, т. е. воплотить на практике идеи, которые вы отстаиваете. Согласно Питеру Сенге [Senge, 1990], когда ор¬ганизация берет за основу личные устремления своих работников, она из простой машины, которая их порабощает, становится инструментом их са¬мореализации. Он отмечает: управляющие обычно считают, что стрем¬ление служащих развивать и выражать свои личные амбиции ведет только к анархии и беспорядку в организации. Однако опыт пока¬зывает, что это мнение абсолютно необоснованно и что боль¬шинство работников охотно увязали бы личные устремления с устремлениями своей организации. Стивен Кови [Сovey, 1993] также доказыва¬ет необходимость подхода изнутри наружу. Он говорит, что вы долж¬ны исходить из своей индивидуальности. Чтобы улучшить отношения с другими, вы обязаны начать с себя. Это означает, что, для того чтобы достичь чего либо в мире, вы должны сначала преуспеть всвоей личной жизни и, прежде чем давать обещания другим, нужно научиться быть верным себе.

Функции индивидуальной сбалансированной
системы показателей [Rampersad, 2003]

Дать вам возможность дистанцироваться от своего образа мыслей и прислушаться к внутреннему голосу, чтобы лучше узнать себя, исправить свое поведение
и всегда поступать этично. Имея в распоряжении PBSC, вы сможете лучше определять свои сильные стороны, способности и личные цели, и это позволит вам самому строить свое будущее и найти жизненное предназначение. Более высокая самооценка и лучшее знание себя позволят вам также повысить свою обучаемость. Кроме того, PBSC — это инструмент управления собственным временем и инструмент самоконт¬роля, самокоучинга, самосовершенствования, который повы¬шает вашу стрессо¬устойчивость и предотвращает возможность нервного исто¬щения.
Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и своим поведением, обрести внутренний покой и повысить свой авторитет.
Помочь вам найти баланс между личными устремлениями и общими устремлениями организации, научиться владеть собой, всегда вести себя этично; повысить собственные мотивацию, креативность, увлеченность, целеустремленность, вдохновение и энтузиазм.
Дать вам инструмент, с помощью которого вы будете создавать собственное будущее и расти над собой; нацелить вас на максимальное развитие своих способно¬стей, повышение своего благосостояния и преуспевание в общественной и личной жизни.

Элементы PBSC можно объединить в четыре группы в разрезе четырех аспектов вашей деятельности (финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения). Эти аспекты весьма важны для вашего самосовершенствования, повышения личного благосостояния и преуспевания в обществе. Именно в этих областях вы и добиваетесь результатов, которые имеют существенное значение для вашего лично¬го совершенствования, благосостояния и успеха. Вот эти резуль¬таты.

Финансы: финансовая стабильность. В какой мере вы можете удовлетворить свою потребность в деньгах?
Потребители (внешние): ваши отношения с супругой (супругом), детьми, друзьями, нанимателем, подчиненными, коллегами и др. Каким они вас видят?
Внутренние процессы: состояние вашего здоровья и ваше психиче¬ское состояние. Как вы можете их контролировать, с тем чтобы создавать ценность для себя и других?
Знания и обучение: ваши навыки и обучаемость. Как вы учитесь и как вы можете оставаться успешным и в будущем? Эта важная группа составляющих PBSC подробно рассматривается во врезке, приведенной на с. 158–160.

Элементы PBSC показаны на рисунке 5.6. Рассмотрим их подробнее.

Рисунок 5.6. Вопросы, связанные с элементами PBSC [Rampersad, 2003]

Личная миссия

Ваше личное заявление о миссии отражает вашу жизненную философию и цели и показывает, кто вы, для чего живете на этом свете, в чем смысл вашей жизни и каковы ваши самые сокровенные желания. Чтобы сформулировать свою миссию, вы должны понять, в чем заключается ваша индивидуальность (найти себя). Миссия служит тем этическим компасом, который придает вашей жизни определенное направление. Чтобы выразить свою личную миссию словами, вам придется также решить, что вы любите делать и что доставляет вам удовлетворение.

Личное видение

Ваше изложение личного видения описывает, к чему вы стремитесь, какими моральными ценностями и принципами руководствуетесь, что полезное хотели бы сделать в своей жизни, какими идеальными качествами стремитесь обладать, каким хотели бы стать и какими желали бы видеть свою профессию, условия жизни, здоровье и т. д. Разработка личной миссии и видения должна способствовать повышению вашей обучаемости и, таким образом, корректировке вашего поведения. Результатом этого индивидуального изменения поведения будет организационное обучение, которое, в свою очередь, приведет к коллективной модели изменения, называемой организационными преобразованиями.

Ключевые роли

Они отражают способы, какими вы хотите выполнять различные важные роли в своей жизни и таким образом реализовать свою личную миссию и видение. Какого рода отношения вы хотели бы иметь с вашими коллегами, друзьями, родными, соседями и другими людьми? Определение своих ключевых ролей даст вам также возможность лучше узнать себя и повысить самооценку, что в итоге позволит вам улучшить свою обучаемость. Согласно Стивену Кови [Сovey, 1993], ваши личные устремления (миссия, ви¬дение и ключевые роли) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение. Кроме того, они определяют ваши решения, связанные с тем, чего вы хотите достичь и что хотите делать. Ваши ключевые роли должны быть сформулированы таким образом, чтобы у вас возникла потребность поразмышлять о своей жизни и всех своих начинаниях.

Личные критические факторы успеха

Главные вопросы, которые здесь возникают, таковы: что делает меня уникальным? Что определяет мой личный успех? Что в моих миссии, видении и ключевых ролях необходимо для реализации моих личных целей? Каковы мои важнейшие навыки? Личные критические факторы успеха производны от личной миссии, видения и ключевых ролей. Они имеют также отношение к четырем указанным выше аспектам сбалансированной системы показателей.

Личные цели

Основной вопрос, который возникает в этой связи: какие поддающиеся измерению личные результаты я хочу получить в краткосрочной перспективе? Ваши личные цели отражают то, чего вы хотите добиться, чтобы реализовать свое личное видение. Они производны от ваших личных критических факторов успеха, а также являются результатом анализа ваших слабых и сильных сторон. Это — промежуточные результаты, которых вы можете достичь. PBSC не предусматривает количественного выражения личных целей; это осуществляется на более позднем этапе при использовании личных показателей деятельности и задач. Для каждого личного критического фактора успеха бывает одна или больше целей, соответствующих одному из четырех аспектов индивидуальной сбалансированной системы показателей.

Личные показатели деятельности

Этот раздел PBSC связан со следующими вопросами: как я могу оценить свои личные результаты? Что делает мои личные цели поддающимися измерению? С помощью личного показателя деятельности вы можете оценить свою работу по использованию лич¬ных критических факторов успеха для достижения своих личных целей. Эти показатели дают вам возможность оценить степень достижения своей цели по каждому аспекту сбалансированной системы показателей и каждому личному критическому фактору успеха. Благодаря личным показателям деятельности ваши личные видение и цели становятся поддающимися измерению.

Личные задачи

Личная задача — это целевое значение личного показателя деятельности, значение, которого добиваются и которое затем оценивают с помощью данного показателя. Иными словами, задачи — это значения, которых необходимо добиться.

Личные меры по улучшению

Личные меры по улучшению — это стратегии, используемые для реализации личных миссии, видения и целей. Они применяются, для того чтобы изменить к лучшему свои личные навыки и поведение и тем самым повысить эффективность своей работы. Главный вопрос здесь: как? Как я хочу получить личные результаты? Как я могу реализовать личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я могу сделать так, чтобы непрерывно учиться и индивидуально, и коллективно? Как я могу лучше узнать себя?

Источник: [Rampersad, 2003].

Определение личных устремлений

Ваши личные устремления (личные миссия, видение и ключевые ро¬ли) — это конкретное выражение ваших внутренних желаний [Ram¬persad, 2003]. В связи с этим важную роль играют ваш внутренний голос и убеждения, касающиеся того, как вы должны прожить свою жизнь. Ваши ключевые роли отражают способы, какими вы хотите выполнять различные роли в своей жизни, с тем чтобы реализовать свои личные миссию и видение. Например, какого рода отношения вы хотели бы иметь со своими друзьями, родными, соседями и др. Личные устремления (амбиции) — это каркас, вокруг которого строится вся ваша жизнь и ваше поведение; с их помощью вы можете ана¬лизировать многие свои решения [Сovey, 1993]. Они отражают ваши внутренние потребности и мотивы, а также ваше самосознание, силу воображения и совесть. С помощью совести вы входите в контакт с вашими принципами, которые, в свою очередь, воплощаются на практике через ваши личные таланты. На этой основе вы полу¬чаете возможность придавать своей жизни определенное направление. Личные устремления должны быть сформулированы таким образом, чтобы вы имели возможность поразмыслить над собственной жизнью и всем, что предпринимаете. Согласно Стивену Кови, вы получаете представление о своих личных миссии, видении и ключевых ролях, когда отве¬чаете на два вопроса: «Какую надпись вы желали бы иметь на вашем надгробном камне?» и «Какую память вы желали бы оставить о себе по¬сле своей смерти?». Иными словами, что вы хотите, чтобы люди говорили о вас после вашей смерти, и что вы хотите, чтобы изменилось на земле в результате вашего присутствия? Изложения личных миссии и видения наиболее удачны, когда они удовлетворяют следующим критериям [Rampersad, 2003].

Акцентируется бескорыстие; это дает наилучшие результаты. Свами Вивекананда говорил: «Бескорыстие выгодно. Только у людей не хватает терпения применять его на практике… Бескорыстие выгодно также и с точки зрения здоровья».
Миссия изложена кратко, четко, понятно и сформулирована в настоящем времени; ее текст вполне конкретен, и она может использоваться как руководство; также ее можно изобразить графически.
Миссия и видение уникальны для каждого человека, и их легко распознать.
  Миссия и видение специфичны для каждого человека и отражают его этические основы; при этом особое внимание уделяется его на¬выкам, чертам характера, моральным ценностям и нормам, таким как принципиальность, надежность, верность, готовность прийти на помощь, правдивость, прямота, работа в команде и др. Довольно часто в заявлениях о личной миссии фигурирует понятие «принципиальность», которое предполагает, что человек живет согласно собственным представлениям о правде.
  Миссия и видение сформулированы позитивно и привлекательно и рассчитаны на длительный срок.
  Изложение видения ставит высокие цели и вдохновляет; оно задает направление личным инициативам и творческой деятельности и придает новый импульс предпринимаемым человеком усилиям.
Изложение видения директивно и служит руководством, в котором указывается, какие меры нужно предпринять сегодня, чтобы обеспечить себе лучшее будущее завтра.
  Видение показывает, как человек хочет проявить себя в обществе.
  Видение основано на самооценке, самопознании, согласии с самим собой и самосовершенствовании; оно требует, чтобы наше представление о себе и других было позитивным. Больше всего успешной разработке нашего видения и миссии мешает наше собственное мышление. На самом деле мы обычно совсем не думаем о себе и нас ограничивает собственный образ мыслей.

Сформулировать свои личные миссию, видение, ключевые роли и цели вы сможете, ответив на простые, но глубоко сокровенные во¬просы. Эти вопросы позволят вам прислушаться к своему внутреннему голосу и докопаться до истины о себе и своей жизни, т. е. до сути вашей индивидуальности. Сконцентрироваться на том, что у вас в душе, вам поможет приведенное ниже упражнение для дыхания. Способности человека дышать и мыслить фактически имеют одинаковое происхождение. Умение контролировать свои мысли является следствием умения контролировать свое дыхание, и наоборот [Yesudian, 1991]. По этой причине я хочу познакомить вас с упражнением для дыхания, которое поможет вам, когда вы будете разрабатывать свою PBSC [Rampersad, 2003].

Упражнение для дыхания

Сядьте на пол или на стул, выпрямите спину, не напрягайте плечи, руки должны свободно лежать на коленях. Закройте глаза. Медленно, глубоко и без усилий вдохните, потом задержите дыхание и почувствуйте, как, по мере того как вы медленно выдыхаете, поступающаяиз легких энергия заполняет все ваше тело. Вы ощущаете, что вам стало легко и вы полностью расслабились. С каждым вдохом и выдохом задавайте себе один из перечисленных ниже вопросов и внимательно слушайте ответы своего внутреннего голоса. Запомните эти ответы и немедленно запишите их после окончания упражнения. Поскольку вопросов очень много, желательно выбрать самые важные из них и проделать это упражнение по медитации в два три этапа, каждый продолжительностью 15–20 минут. Выполняя это упражнение ре¬гулярно, вы не только лучше узнаете себя, но и зарядитесь энергией и будете меньше подвержены стрессу, что поможет вам многого добиться самостоятельно. В ходе этого упражнения попытайтесь ответить на следующие вопросы [Rampersad, 2003].

Кто я? В чем моя индивидуальность?
Каким я себя представляю? Как я к себе отношусь?
Что я за человек? За что я выступаю? Во что верю?
Какие моральные ценности и принципы мне ближе всего, что для меня свято и что для меня важнее всего в жизни? Это может быть, например, честность, готовность помочь другим, самосовершенствование, компетентность, деньги, удовольствие, привязанность, совместная работа, уважение, высокое положение и т. д.
Какие из этих моральных ценностей дисгармонируют друг с другом и с моими сильными сторонами?
Как я наполняю свою жизнь смыслом и слежу за тем, чтобы она не сводилась только к зарабатыванию денег?
Какое значение имеют для меня материальные блага?
Каково мое нынешнее положение и куда я хочу двигаться?
Как и кем я хочу быть? Кем я надеюсь стать со временем? Чего я хочу добиться в жизни по большому счету? Для чего живу?
Что мешает мне стать тем и таким, как я хочу?
Как сильно я хочу узнать себя и каким я хочу выглядеть в глазах других?
Что я хотел бы оставить после себя, когда умру, и какой след я хотел бы оставить в жизни других?
Останется ли вообще после меня хоть какой нибудь след на земле?
Что обо мне говорят другие? Что я думаю о других?
Каковы мои устремления и самые сокровенные желания в отно¬шении общины, в которой я хочу жить? Чему я хотел бы способствовать?
Чему я больше всего хотел бы научиться? Что я больше всего люблю делать? Что считаю очень важным? Что мне нравится и что меня привлекает? Что заставляет радоваться или печалиться? Чемя готов пожертвовать ради достижения своих целей? Чего я на самом деле хочу?
Что я хочу инвестировать в свою жизнь и что хочу от нее по¬лучить?
Какую жизнь я хотел бы вести каждый день?
Что доставляет мне удовлетворение?
В какого рода обстановке я предпочитаю находиться?
Здоров ли я?
Какое значение имеют для меня духовные ценности? Что я думаю о религии?
Какую роль в моей жизни играют моя спутница (мой спутник) жизни, друзья, родные, коллеги и другие люди?
Почему я стал работать на своего нынешнего работодателя?
Хороший ли я работник?
Почему я делаю то, что делаю? Важно ли то, что я делаю?
В чем я силен, а в чем — нет? Что мне не удалось? Что я считаю своими самыми крупными неудачами?
Что мне удалось сделать до сих пор и чего я достиг?
От чего мне трудно отказаться в своей частной и общественной жизни, а также в бизнесе?
Какие социальные вопросы меня волнуют? Какой вклад в развитие общества я хотел бы внести?
Кем я хочу стать в своей организации? Чего пытаюсь достичь? Что мешает мне продвигаться вперед?
Какой вклад я стараюсь внести в реализацию миссии и видения своей организации?
Каковы мои важнейшие стимулы к работе?
О какой работе я мечтаю? Каковы мои пожелания? Чего я доби¬ваюсь?
Как обстоят дела у меня на работе и в семье, что происходит с моей собственностью, все ли в порядке у моей спутницы (спутника) жиз¬ни, у моих друзей?
Почему я хожу в тот или иной клуб?
Будет ли то, что упомянуто выше, все еще важно для меня через десять лет?

Все эти вопросы касаются бытия и становления личности. Это упраж¬нение позволит вам глубоко задуматься о себе и понять себя и свои убеждения. Внимательно слушая ответы своего внутреннего голоса на приведенные выше вопросы, вы сможете обнаружить убеждения, которые вам мешают, и их изменить. Вы станете лучше понимать ходваших мыслей и то, как они влияют на ваше поведение и способность к обучению. Кроме того, вы научитесь:

повышать свою личную эффективность и развивать свои умственные способности;
вскрывать свои подсознательные мотивы и за счет этого добиваться от себя большего и успешно заниматься самокоучингом;
лучше понимать свои мысли и за счет этого успешнее справляться с внутренними конфликтами (разладом между чувствами и разумом), быть в ладу с собой;
воспринимать окружающее, ощущая внутренний покой, гармонию, уверенность в себе и свою сопричастность;
генерировать положительную энергию и эффективно использовать ее на благо себе и другим;
оптимально использовать свои способности и возможности и отка¬заться от поведения, которое раздражает других;
мыслить и действовать более активно, сознательно формировать свою позицию и создавать позитивную атмосферу;
лучше справляться со своими эмоциями, стрессом и нервными пе¬регрузками;
лучше распределять свое время между работой, хобби и семьей;
изменить личный стиль обучения.

Вдобавок к этому вы станете лучше понимать свои личные устремления. В качестве примера в приведенной ниже врезке проиллюстрированы личные устремления Фрэнка Йенсена, исполняющего обязанности управляющего авиакомпании Global Air.

Как определить личные критические факторы успеха

Личные критические факторы успеха можно вывести непосредственно из личных миссии, видения и ключевых ролей. Эти факторы образуют промежуточные результаты, которых вы достигаете в своей жиз¬ни. У этих результатов могут быть финансовый аспект (степень, в которой вы можете удовлетворять свои потребности в финансах), внешний аспект (ваши отношения со своей спутницей или спутником жизни, детьми, друзьями, работодателем, коллегами и др.), внутренний аспект (ваше физическое здоровье и психическое состояние) и аспект знаний и обучения (ваши способности или навыки и обучаемость). По существу, определение личных критических факторов успеха сводится к ответу на вопрос: что в моих личных устремлениях имеет решающее значение для моего личного благосостояния и успеха? В таблице 5.7 представлены критические факторы успеха Фрэнка Йенсена, которые напрямую зависят от его личных миссии, видения и ключевых ролей.

Личные устремления Фрэнка Йенсена

Личная миссия

Жить в соответствии со своими принципами и что то представлять собой в глазах других людей.

Личное видение

Хочу выполнять свою миссию следующим образом:

быть честным с людьми;
работать бок о бок с другими, оказывая им помощь, вдохновляя их и делясь с ними своими знаниями;
делать то, что может изменить жизнь других к лучшему;
проявлять инициативу, учиться на собственных ошибках, постоянно бороться со свои¬ми недостатками и расти над собой;
укреплять свое физическое здоровье и душевное и финансовое благополучие;
уважать и ценить других и добиваться, чтобы и меня ценили мои родные, друзья, работодатель и знакомые;
работать хорошо, чтобы мой начальник был всегда доволен моей работой.

Ключевые роли

Для реализации моей миссии особое значение имеют пять моих ключевых ролей.

Муж: моя жена — главный человек в моей жизни.
Отец: хочу постоянно развивать способности и творческое мышление своих детей, чтобы обеспечить им счастливое будущее.
Христианин: Всевышний может не сомневаться в том, что я буду честно выполнять свои обязанности перед другими.
Управляющий: хочу помогать организации, в которой работаю, стать успешной и тем самым служить обществу.
Учащийся: хочу узнавать каждый день что то новое и собираюсь учиться всю жизнь.

Таблица 5.7. Критические факторы успеха Фрэнка Йенсена

Как сформулировать личные цели

Каждый личный критический фактор успеха связан с личными целями, имеющими отношение к одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей (см. рис. 5.7). Ваши цели характеризуют личный результат, который вы хотите получить, чтобы реализовать свое личное видение. Иными словами, личные миссия и видение — это долгосрочные цели, а личные цели — краткосрочные. Ваши личные цели становятся для вас ясными, когда вы оцениваете собственные сильные и слабые стороны, и эти цели зависят от ваших личных критических факторов успеха. Анализируя свои сильные стороны, задайте себе ряд вопросов (см. также [McCall, 1998]). Какие мои сильные стороны помогали мне добиваться успеха до сих пор? Могут ли они создавать для меня проблемы? С какими проблемами мне хотелось бы научиться справляться? Анализируя свои недостатки, задайте себе следующие основные вопросы: что я считаю своими самыми большими недостатками? Говорил ли мне кто нибудь когда нибудь об этих недостатках? Могу ли я описать ситуацию, когда один из моих недостатков стал для меня серьезной помехой? Вы можете задать себе и следующий вопрос: какое важнейшее изменение, касающееся моей работы и карьеры, меня ожидает? Отвечая на эти вопросы, вспомните о таких факторах, как сообразительность, талант, склонности, ум, целе¬устремленность, настойчивость, самообладание, здоровье, принципиальность, творческие способности, толерантность, энтузиазм, ситуа¬ция дома и на службе, возросшая ответственность, престижная ра¬бота, высокое положение, власть, возможность располагать собой, желание иметь больше свободного времени или больше времени проводить с детьми и т. д. [Wijngaards, 1988]. Кроме того, вам придется учесть и включить в свои личные цели то, в чем вы не сильны, а также все при¬вычки, которые ограничивают ваши возможности, отрицательно сказы¬ваются на вашей жизни или приводят к плачевным результатам.

Рисунок 5.7. Связь каждого личного критического фактора успеха с одним
из четырех аспектов сбалансированной системы показателей

Как определить личные показатели деятельности и задачи

Ваши личные цели подсказывает вам ваш внутренний голос, их также выявляет анализ ваших сильных и слабых сторон. Подобными целями могут быть, например: вырастить своих детей и обеспечить семью, быть полезным, сохранить физическое и психическое здоровье, иметь устойчивый доход, получать удовольствие от жизни, пользоваться уважением окружающих, приобрести хороших друзей, иметь больше свободного времени и т. д. Все они связаны с первичными целями быть счастливым, жить в мире с собой, чего то добиться и наладить отношения с окружающими (см. также [Maslow, 1970]). Благодаря вашим показателям деятельности ваши личные цели становятся измеримыми. Личный показатель деятельности — это инструмент, с помощью которого вы можете оценить свои мысли и поступки. Для этого вы должны определить желаемое значение каждого показателя, на которое будете ориентироваться. Это и является вашей задачей. Задача также зависит от ваших личных устремлений. Показатели деятельно¬сти и задачи должны соответствовать так называемым критериям SMART. Задачи должны быть:

конкретными (specific) — задачи нужно формулировать конкретно, чтобы они могли влиять на поведение;
измеримыми (measurable) — задачи нужно формулировать таким образом, чтобы они делали измеримой цель;
достижимыми (achievable) — задачи должны быть реалистичными, выполнимыми и приемлемыми;
нацеливающими на результат (result oriented) — они должны нацеливать на достижение конкретных результатов;
привязанными к определенному времени (time specific) — они должны быть ограничены определенными временнбыми рамками, с тем чтобы можно было проследить за сроками их выполнения.

Для иллюстрации процесса разработки индивидуальной сбалансированной системы показателей в таблице 5.8 представлены личные критические факторы успеха, цели, показатели деятельности и задачи Фрэнка Йенсена. Эти элементы PBSC были определены на основе его личных устремлений.

Таблица 5.8. Элементы PBSC Фрэнка Йенсена

Как разработать личные меры по улучшению

Следующий шаг в процессе определения вашей личной стратегии связан с разработкой вами собственных мер по улучшению в целях реализации личных миссии, видения и целей. Эти меры предполагают непрерывное повышение компетентности, развитие навыков, изменение поведения и совершенствование видов вашей деятельности и призваны повысить ваше благосостояние и обеспечить вам преуспевание во всех областях. Здесь возникает вопрос: как? Каким образом я хочу добиться личных результатов? Как я могу реализовать свои личные цели? Как я могу исправить свое поведение? Как я слежу за тем, чтобы постоянно учиться — и индивидуально, и в команде? Как я могу лучше узнать себя? В ходе этой работы для выяснения ваших намерений желательно провести «мозговой штурм» с кем то, кому вы доверяете и кто будет задавать вам вопросы и реагировать на ваши от¬веты. Такой «мозговой штурм» позволит вам лучше представить себе личные устремления. Реализация личных мер по улучшению основана на обсуждавшемся выше цикле PDCA.

Фрэнк Йенсен также разработал несколько мер по улучшению, отражающих его личные цели. Некоторые из них, касающиеся знаний и обучения, приведены в таблице 5.9.

Таблица 5.9. PBSC Фрэнка Йенсена, аспект «знания и обучение»

В результате мер по улучшению оказалось много, и Фрэнку Йенсену пришлось их ранжировать по приоритетности. В первую очередь он решил выбрать те, которые должны усилить действие его критических факторов успеха. Кроме того, ему пришлось учесть такие моменты, как выполнимость, практичность и срок реализации той или иной меры. В следующем разделе мы предложим метод отбора мер по улучшению, которые необходимо реализовать в первую очередь.

Как определить приоритетность личных мер по улучшению

Поскольку мер по улучшению оказалось много и одновременно их выполнить было нельзя, Фрэнк решил определить показатели приоритетности для каждой из этих мер. Наиболее приоритетны из них — меры, способные максимально усилить действие его критических факторов успеха. Показатель приоритетности каждой меры по улучшению рассчитывался следующим образом [Rampersad, 2003]:

определялось значение рассматриваемого критического фактора ус¬пеха (W1);
определялась роль рассматриваемой меры в усилении действия кри¬тического фактора успеха (W2);
показатель приоритетности рассчитывается перемножением двух указанных значений по формуле: P = W1 Ч W2 .

Значения W1 и W2 представлены в по таблице 5.10. Чем важнее критический фактор, тем выше показатель W1, и чем больше роль данной меры в усилении действия критического фактора успеха, тем выше показатель W2. Показатель приоритетности P был рассчитан пе¬ремножением этих величин. Меры по улучшению с самым высоким показателем P признаны наиболее приоритетными.

Таблица 5.10. Значения W1 и W2

В таблице 5.11 приведены показатели приоритетности всех разработанных Фрэнком Йенсеном мер по улучшению в области пополнения знаний и обучения. Фрэнк решил реализовать только меры с показателем P, равным 20 и выше.

Таблица 5.11. Показатели приоритетности всех мер в области пополнения знаний и обучения, разработанных Фрэнком Йенсеном

Увязка личных устремлений со своим поведением

Увязывать свои личные усремления с собственным поведением необходимо, чтобы обрести внутренний покой и харизму, а также повысить свой авторитет в глазах других [Rampersad, 2003]. Этот процесс представляет собой взаимодействие ваших амбиций, намерений, целей, принципов, этических норм и моральных ценностей (иными словами, ваших личных устремлений), с одной стороны, и того, как вас воспринимают окружающие, — с другой. Знать, каким вас видят люди и что они о вас думают, вам необходимо и для того, чтобы стать таким, каким вам хочется. Уяснив это, вы полнее узнаете себя и сможете действовать эффективнее. В связи с этим процесс самопознания предполагает создание баланса между вашими личными устремлениями (которые предвосхищают ваш более высокий уровень сознания) и вашим нынешним поведением. Главные вопросы, которые возникают в ходе этого процесса созерцания: насколько мои идеалы, амбиции, на¬мерения, потребности и сокровенные же¬лания соответствуют моим нынешним действиям? Отражают ли мои личные устремления мое же¬лание поступать этично? Не противоречивы ли мои личные устремления? Каким образом мое поведение влияет на мои взгляды, и наоборот? Действую ли я в соответствии с высокими этическими нормами? Когда люди добиваются гармонии между своими личными амбициями и своим поведением, у них не бывает конфликтов с собственной совестью и они могут эффективно и целенаправленно работать над постоянным совершенствованием, обучением и развитием. Увязка ваших личных устремлений с вашим поведением приводит к тому, что ваши поступки в обществе оказываются правильными и не противоречат совести. Я определил такой по¬ступок как результат взаимодействия нескольких факторов:

Правильный личный поступок = бытие + самопознание + действие + увязка
своих личных устремлений со своим поведением

Согласно Чаттерджи [Chatterejee, 2002], правильный поступок — это тот, который вытекает из нашего бытия; при этом бытие — это дух действия. Чтобы поступать правильно, вы должны иметь четкое представление о своем поведении, сильных и слабых сторонах, а также своих личных целях.

Увязка личных устремлений с общими

В предыдущем разделе я говорил о том, что необходимо увязывать свои личные устремления со своим поведением, чтобы поступать этично, сохранять свой внутренний покой, улучшать свой имидж и репутацию. Здесь мы побеседуем об увязке личных устремлений с общими устремлениями организации (которые складываются из ее миссии, видения, основных моральных ценностей и критических факторов успеха). Такая увязка имеет огромное значение для повышения стрессоустойчивости служащих, предотвращения их нервного истощения, повышения их удовлетворенности, активизации участия в работе и их стимули¬рования.

Определив эти два вида устремлений, следует некоторое время по¬размышлять и решить, как можно их сбалансировать. Цель — достичь высокого уровня согласованности между личными целями и целями организации при одновременном росте значения и тех и других. Люди не работают в полную силу и не тратят всю свою энергию на то, во что не верят или с чем не согласны. Таким образом, четкость и единообразие моральных ценностей и принципов индивидуума и организации служат необходимым условием активного участия людей в работе. Как показывает опыт, отождествление себя с организацией — важнейший мотив, побуждающий служащих полностью посвятить себя достижению организационных целей. У разных людей неодинаковые личные моральные ценности и принципы, и мы должны попытаться понять их и увязать с моральными ценностями организации в целом. Только при таком походе изменения и улучшения могут принять перманентный характер. Главные вопросы, которые тут возникают: соответствуют ли ваши личные устремления общим устремлениям организации? Существует ли между ними баланс? Действуете ли вы согласно сформулированным общим этичным устремлениям? Можете ли вы солидаризироваться с устремлениями организации? Ощущаете ли свою сопричастность к ним? Соответствуют ли ваши личные моральные ценности и принципы видению и основным моральным ценностям вашей организации? Если они противоречат друг другу, не будет ли лучшим решением ваш уход? Можете ли вы здесь руководствоваться исключительно своими важнейшими моральными ценностями? Какие элементы ваших личных амбиций способствуют повышению роли общих устремлений организации, а какие имеют обратный эффект? Какие ваши моральные ценности остаются невостребованными? Существует ли возможность согласования ваших собственных интересов с интересами организации в целом? Можно ли сказать, что ваши личные миссия, видение и ключевые роли уже содержатся в общих устремлениях организации? Если нет, то нужно ли их дополнить или скорректировать? Приемлемы ли они? Как могут они трансформироваться в организации? Не следует ли вам снизить свой уровень притязаний? Какие навыки вы должны приобрести, чтобы стать оплотом своей ор¬ганизации и таким образом реализовать ее миссию? Что вы хотели бы от этого получить? Соответствуют ли ваши ожидания, связанные с развитием, ожиданиям организации? Есть ли у вас этические проблемы на работе? Не подумывали ли вы в связи с этим сменить работу?

Увязка личных устремлений с общими сопряжена со взаимным согласованием индивидуальной сбалансированной системы показателей и сбалансированной системы показателей организации или индивидуального и коллективного обучения. Она необходима для того, чтобы ваши действия в организации были правильными. Такое правильное действие я определил как результат взаимодействия нескольких факторов:

Правильное личное действие в организации = бытие + самопознание + увязка личных устремлений с личным поведением + увязка личных устремлений
с общими устремлениями