Книга о принципах управления на основе качества. Именно эти принципы являются факторами, обеспечившими японское экономическое чудо.

• Деминг поставил задачу восстановить достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных отношениях, что можно добиться только преобразованием ныне практикуемого стиля менеджмента… (Это особенно актуально для России, где стоит вопрос о совместимости рыночной экономики с ее исконными духовными ценностями).
• Цель любой системы должна быть установлена менеджментом. Без цели нет системы. Для приведение в движение всех компонентов системы необходимо лидерство. Деятельность любого компонента системы должна оцениваться его вкладом в достижение целей системы, а не индивидуальной эффективностью производства, прибылью или какой-либо другой такого же рода частной оценкой его конкурентоспособности… Необходимые изменения - это преобразования, изменения состояния, метаморфозы. Они должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и градации на всех уровнях - ежегодные аттестации персонала на рабочих местах, управление по целям, количественные нормы производства, вроде того, что рабочие должны трудиться 57 минут в течении каждого часа, премии, ежемесячные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудниками и отделами и другие формы субоптимизации. Лидерство предназначено заменить эту пагубную практику и восстановить индивидуальность. Преобразование должно возглавляться высшим руководством… -эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены! (интересно, что с повышением качества методами Деминга растет производительность и снижается себестоимость! - ср. японское экономическое чудо)
• Неповоротливые советские промышленные гиганты с атрофированными механизмами адаптации вынуждены были вступить в неравную схватку с закаленными в конкурентной борьбе «акулами капитализма»… Но в современном капиталистическом обществе произошли радикальные изменения - идеология индустриального общества с диктатурой большинства сменяется идеологией консенсуса, баланса интересов и мнений всех социальных групп и меньшинств. В определенном смысле Россия была страной, которая в наиболее полной степени воплотила в своей экономической и социальной структуре принципы индустриальной эпохи… Как не амбициозно это звучит, но перестроить на макро и микро уровне отечественные деловые и социальные системы, корпорации, фирмы регионы, города и страну в целом для эффективной конкуренции мы можем только в том случае, если исходно будем ставить перед собой задачу не просто приближения к лидерам сегодняшнего времени, но и задачу их опережения…
• «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен…. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастают вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей. Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя. Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в такой форме, какой он этого хочет. … Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать…»
• Треугольник Джойнера: «Одержимость качеством - Научный подход - Все одна команда» (На практике принцип «все одна команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления вроде Управления по Целям - Management by Objiectives/MBO)
• 14 - Четырнадцать пунктов Деминга - основа его теории менеджмента:

1. Постоянство цели = распределять усилия и ресурсы так, чтобы достигались Долговременные цели.. Правильный тип действий узнается по постоянству намерений и целей..

2. Новая философия менеджмента - от западного прагматизма к новой экономической эре, начатой в Японии (см. выше)

3. Покончите с массовым контролем - ошибки надо не исправлять, а предупреждать, так что потребность в контроле исчезнет… Требуйте во всей цепочке свидетельств «встроенного качества» - как в производстве, так и в закупочных функциях

4. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию..(К снижению вариаций в качестве ведет принцип «один поставщик»- с которым установлены отношения взаимной лояльности и доверия…)

5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Непрерывное улучшение Системы - есть первейшая обязанность руководства. Проблемы надо отыскивать как можно раньше и уничтожать их прежде, чем они могут создать реальные трудности. В этом заключено основное различие между интеллектуальным и кризисным стилем менеджмента…

6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих.. Рассматривайте это как инвестиции, а не непродуктивные затраты…

7. Усвойте и введите лидерство, как способ работы имеющей целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим способом.. (это и немедленное принятие мер при выявлении отступлений от качества процесса (оборудования, нечетких инструкций и т.п.) и нацеленность на совершенствование организации процессов..

8. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для преодоления недоверия и враждебности внутри организации (транзакционные издержки - издержки взаимодействия)

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях (меж) функционального взаимодействия..

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют эффективной и бездефектной работы, но ничего не говорят о методах достижения этих целей (Ср. не операциональные формулировки в 300 должностных инструкциях …например, совершенствование, организация или координация чего-либо … )

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания (начиная с произвольно установленных количественных целей организации - затраты на их обоснование выше эффекта от их наличия…!, а потери вообще неисчислимы см. далее)

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций, МВО и т.п. Обязанности менеджеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества…

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию всех работников.

14. Ясно и явно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязанность проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

• Смертельные болезни - американской модели менеджмента:

• Отсутствие постоянства и намерения сохранить именно это свое дело, планирую улучшение продукции и услуг в будущем (не дергайтесь, встречая трудности…
• Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходящим из интересов перспектив развития.
• Разрушительный эффект системы ранжирования и аттестации персонала - ведет к управлению, основанном на страхе (внутренней конкуренции)
• Текучесть кадров управляющих (перебрасывание их с места на место) вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают этого дела…
• Использование только количественных критериев. Хотя есть цифры, которые могут быть вычислены довольно точно - тот, кто управляет своей компанией только лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании. Наиболее важные для управления величины неизвестны и не определимы количественно!

• Препятствия (некоторые)

• Надежды на «пудинг быстрого приготовления» (классический пример Эллат - все хочется сразу и без усилий)
• «Поиски примеров» (примеры не учат ничему, если их не рассматривать с помощью теории)
• «Наши проблемы - другие» (но принципы, которые помогают их решить универсальны!)
• «Любой, кто приходит нам помочь, должен все понимать в нашем деле» (но люди компетентные в данном деле знают все, кроме того, как его улучшить)… и т.п.

• Очень часто работники могут выделить случаи, которые приводят к проблемам в реализации возможностей системы - но только руководство может изменить эту систему! (Т.е. подчеркивается, что управленческий труд по совершенствованию системы является решающим условием эффективности бизнеса, а не источником пресловутых «накладных расходов»).
• Первые контрольные карты (измеряющие вариации процессов в заданных пределах), которые надо построить в любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным, которые ложатся на стол ее руководителя: бюджеты, прогнозы, прогулы, травмы и т. п.
• Наиболее важно отличать вариации (отклонения от нормы) вследствие «особых (исключительных) случаев», обусловленных внешними причинами, от «обычных» (общих) причин, обусловленных несовершенством (не стационарностью) самого процесса. Оценки этого соотношения (по Демингу - примерно «4%-96%») показывают, что подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой! Поэтому обращение с ними, как с особыми, специальными случаями - это простое вмешательство в систему, которое приводит к вредным последствиям и дестабилизирует процесс! Контрольные границы в картах наносятся на расстоянии 3-х сигм (s) - средних стандартных отклонений. Правило, заключается в том, что действия, соответствующие «особым» причинам вариаций должны предприниматься только тогда, когда действия выходят за одну из контрольных границ! (Применяя это правило мы минимизируем ущерб от неправильной идентификации и смешения ошибок первого и второго рода - ложное определение общих и особых причин)
• Улучшение процесса стоит разбить во времени на три фазы

• Стабилизация процесса (достижение воспроизводимости - т.е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин
• Активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций
• Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений, а также поиск и внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность!

• Классические эксперименты - «Воронка и мишень» и «Красные бусы» показывают что, не зная общих закономерностей вариаций мы можем только разрушить процесс своими же усердными стараниями, вмешательством в устоявшийся процесс, которые вредны без Глубоких Знаний о природе процесса. Если система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улучшений можно достигнуть только путем ее глубинных изменений. Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы. Воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций. Воздействие на систему с целью устранения обычных причин вариаций гораздо более трудная работа, чем действия по устранению особых причин!
• Переходите там, где это только возможно к «операциональным определениям» - слова не имеют значения, если они не могут быть преобразованы в действия, с которыми соглашаются все.. Количественные значения получаются в результате применения операциональных процедур -измените процедуру и вы получите другое число (ср. учетная политика признания доходов и расходов)
• Процессы и системы. Здесь важнее всего воздействие процесса на входы другого процесса, который является его потребителем - в конечном счете это клиенты, но есть и внутренние потребители (ср. «разрушьте барьеры в компании»), которые и дают оценку качества процесса. Что такое система по Демингу - Это последовательность функций (или подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации…
• Наибольшей опасностью Деминг считал «локальную оптимизацию = субоптимизацию». Каждый может делать свое дело наилучшим образом, с самыми добрыми намерениями, какие только есть в мире, и все это может быть совсем непродуктивным, поскольку нет абсолютно никакой гарантии, что локальная оптимизация (подпроцесса) выгодна для процесса в целом! (Например, резкое повышение объема продаж может разладить все процессы предприятия.., закупка материалов по низкой цене, минимизация расходов на входной контроль, послепродажное обслуживание, разработку и т.п. - все эти виды субоптимизации приводят к потерям для всей системы- поэтому они должны быть скоординированы, чтобы оптимизировать систему в целом! )
• Процессы должны быть не только адекватны общей системе, но и описаны таким образом, чтоб быть понятными для всех вовлеченных в работу - хотя нужно придерживаться чувства меры в документировании, главное - что описание должно быть «операционально». Если систем не может быть описана - она и не существует, т.е. функционирует на базе «чувствования нутром», а не по воспроизводимой процедуре. (Подавляющее большинство проблем обусловлено самой организацией системы, в которой люди работают, а не самими людьми)
• Основная проблема, которую видит Деминг в менеджменте - это «негодная практика» вмешательства в работу стабильных систем, вместо их глубинного улучшения… Кроме того, надо добиваться стабильной работы системы в целом, а не отдельных составляющих ее подпроцессов. Управление системой, следовательно требует знания об взаимосвязях между всеми процессами внутри системы и обо всех элементах (в т.ч. людях), которые функционируют в ней! Функционирование любого, составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности, прибыли или какому-то другому соревновательному критерию!
• Итак, функция менеджмента, управления заключается в оптимизации систем - систем, за которые они несут ответственность. Но так как субоптимизация (оптимизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы (а системы, большей системы, в которую она входит) - в число обязанностей менеджмента должен входить постоянный поиск возможностей расширения границ своих систем, как с целью обеспечения наилучших условий ее функционирования, а в конечном счете и для получения наибольшей прибыли!!!!!! Здесь мы касаемся еще одного фундаментального подхода Деминга - достигаются обе (вроде противоречивые цели) - т.е. реализуется политика «Выигрываем все вместе», а не «Я выиграл - ты проиграл» (Кроме того, Цель менеджмента, функция менеджмента - дать возможность каждому получать удовольствие от его работы.)
• Три кита учения Деминга, которые он впервые донес до японцев:

• Природа вариаций
• Операциональные определения
• Мышление в терминах процессов и систем

• Процессы «ломают» иерархическую структуру, в которой предполагается, что наиболее важным потребителем того, что делается является непосредственный начальник. При процессном подходе - наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто непосредственно использует результаты его труда, т.е. чья работа становится возможной или облегчается в результате его усилий. Обмен информацией, взаимосвязи и взаимовлияния - осуществляются в сложных иерархических структурах непрямым, косвенным и неэффективным образом до тех пор, пока в них не прочерчены сильные горизонтальные связи! (Внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме явно даже не обозначены).
• Еще раз: Потребитель самый важный элемент в производственной цепи. Потребитель более важен, чем поставщики материалов - ибо их легче сменить, чем найти потерянного или нового потребителя.. Кто определяет качество? Это делает потребитель, решая, что покупать, а что нет!
• Цепочка процессов - проблема на любой операции может воздействовать на все, что случится после нее. Все процессы в системе связаны и бесполезно ( а часто и вредно) управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т.е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. «Избыточные затраты, издержки - это не причины - они вызываются причинами» (ср., так называемое, управление затратами!)
• Цикл Деминга «Планируй (Plan), Пробуй (Do, Carry), Изучай (Study), Действуй (Act)- PDSA) - действия надо оценивать по отношению к тому, что спланировано, а не по отношению к тому, что сделано! Это фактически жизненный цикл продукции!!!!!!!!! (Т.е. в системе менеджмента качества рассматриваются не только управленческие, но и производственные циклы …- циклы постоянного улучшения продукции) Один из главных недостатков современного американского (и российского) менеджмента, что основное внимание уделяется только фазе «Действуй» - остальные почти полностью отсутствуют!
• Еще раз о проблемах с числовыми показателями: Демингом приводится длинный список вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно - в том числе, важность удовлетворенности покупателя, важность улучшений, сделанных у истоков возникновения проблем качества, доверие персонала принципам м целям руководителей, командную работу, а также издержки из-за неудовлетворенности покупателя, аттестации работников, препятствующей им гордиться своим трудом, и, главное, издержки из-за субоптимизации процессов и/или вмешательства в работу стабильной системы без глубинного изучения причин вариаций. Кроме того, тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации улучшений качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!
• Является ли удовлетворение требований спецификаций достаточным условием качества? В книге подчеркивается противопоставление системы допусков, которая не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования допусков удовлетворены и фундаментальное требование постоянных улучшений. Функция потерь Тагути (цена потерь в результате отклонения от номинального значения нарастает по параболе - чем дальше от номинала, тем цена потерь выше!) дает реальный инструмент постоянного, ничем не ограниченного совершенствования процессов!
• Инновации, а не просто улучшения. Основой подхода Деминга в ранних работах по качеству было смещение акцента от разбраковки готовой продукции на выходе процесса (т.е. действиям вдогонку) к «опережающему воздействию» на процесс, таким образом, что завершающие проверки становятся менее необходимыми. В дальнейшем он пишет: Постоянство цели улучшения качества означает принятие обязательств по инновациям перед существующими и потенциальными потребителями продукции, которая «живет» по циклу PDSA. Недостаточно просто улучшать процессы. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителя!
• «Последний Деминг» в настоящее время ссылается на «Четыре Острия Качества»:
  
  • улучшение существующих процессов
  • улучшение существующих продуктов и услуг
  • инновации процессов
  • инновации продуктов и услуг
• Откуда приходят инновации в продуктах и услугах? Потребитель даже не до конца знает, что ему нужно именно сейчас. Еще в меньшей степени он представляет, что ему понадобится в будущем. Если мы, как производители продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом от него, мы определенно будем отставать на несколько шагов и от потенциального потребителя и от более предусмотрительных конкурентов! Теперь, в отличии от прежних времен, потребность не «мать изобретения». Мир движется быстрее. Для выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди нашего потребителя!
• Инновации плод труда свободных людей, получающих радость от своей работы… Деминг говорит, что в Америке была проделана значительная работа для утихомиривания инновационных процессов: «Мы заглушили инновации, латая дыры в старых системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм» (Большинство - 98 из 100 озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации и не осмеливаются вносить инновации)
• Формула «Сотрудничество = выигрываем все» - становой хребет новой философии бизнеса. Целью книг Деминга было преобразование американского менеджмента - построение полностью новой структуры сверху донизу, переход к новой экономике, основанной на сотрудничестве, как внутри, так и во вне компании (от «Выиграл - Проиграл» к «Выигрываем все вместе»). С преимуществами сотрудничества перед конкуренцией внутри компании можно еще достаточно легко согласиться. Но вне ее? Деминг говорит: «Не старайтесь только увеличить свою долю рынка захватыванием большего куска пирога - может вместе мы приготовим больший пирог: давайте расширять рынок!» - выиграют все и, прежде всего, потребитель..
• Основа философии бизнеса Деминга - глубокие знания, понимание причин и следствий явлений, необходимость теории бизнеса. (Он категорически против негативного отношения, так называемых «практиков бизнеса» к высоколобым ученым-теоретикам и к теории вообще). «Никакое количество примеров не составляет теорию»! «Опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории». «Нельзя копировать успешные компании (это то же, что одевать одежду успешного человека) - их опыт, правда, можно изучать, так же, как и опыт компаний терпящих бедствие». Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли было не незнание, а иллюзия знания. Огромное значение правильной теории в ее способности предсказывать результаты без проведения экспериментов и, таким образом, экономить наше время и деньги.
• Усердные старания не основанные на теории, на глубоком знании вредны. Компьютеризация плохо поставленного бизнеса приводит к тому, что мы будем делать то же, что и раньше, т.е. плодить те же проблемы и ошибки, но только с гораздо большей производительностью. «Нужно работать умнее, а не сильнее»
• В конце своей жизни Деминг подготовил краткий перечень тем для обсуждения под заголовком «Глубокие знания - пролегомены к теории качества»:

• Понимание системы и теории оптимизации (в том числе потерь от субоптимизации и от установления требований, которые лежат за пределами возможности системы)
• Понимание природы вариаций (отклонений), знания о методах минимизации потерь от ошибок первого и второго рода, владение критериями оценки потерь, направленными на постоянное совершенствование (функция потерь Тагути)
• Понимание важности процессного взаимодействия и операциональных определений, образующих средства общения внутри системы (нет истинных значений любого показателя, а есть некоторое число, которое мы получаем в результате выполнения определенной процедуры)
• Понимание природы внутренней мотивации и признание различий между людьми, которые должны оптимально использоваться, так. чтобы «выигрывали все вместе»