В феврале этого года в аэропорту Домодедово появилась специальная стойка для регистрации опоздавших пассажиров. Теперь задержавшиеся бедолаги могут попасть на борт самолета, даже если регистрация закончилась – за 20 минут до указанного времени рейса. Это несложное, казалось бы, нововведение появилось в результате того, что менеджмент аэропорта решил использовать современные методы управления качеством. В Домодедове работает система управления качеством, созданная на базе стандарта ISO. Благодаря оперативно получаемой информации руководство компании видит прямую связь между уровнем удовлетворенности клиентов и ростом объема продаж. Домодедово быстро наращивает поток пассажиров: в 2002 году прирост составил 76% по сравнению с 2001 годом, а за первое полугодие 2003 года этот показатель увеличился на 44% (в этот период времени средний прирост пассажиропотока во всех московских аэропортах в общей сложности составил 10 – 12%). Система управления качеством помогает справиться с потоком без ущерба для сервиса.

Спросите у клиента

Менеджеры по управлению качеством обижаются на сложившееся в бизнес-сообществе мнение, что их основная задача заключается только во внедрении международной системы стандартов качества ISO.

Стандарты ISO описывают только модель качества, в реальности в систему качества кроме стандартов ISO входят еще и люди, обслуживающие систему, документирующие и совершенствующие процессы.

Деятельность службы качества помогает выявить резервы компании. «Прежде всего речь идет о повышении качества продукции и услуг, – уточняет Александр Шестаков, директор по качеству управления компании «Открытые технологии», – а также об определении тех способов, которые позволят сделать это с наименьшими затратами». Служба качества ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о работе компании, о качестве ее услуг и продуктов.

В компьютерной корпорации «Парус» к управлению качеством обратились еще в 1996 году, когда там работал Александр Шестаков. «У нас тогда была насущная потребность оценить свою деятельность, – рассказывает Александр Карпачев, президент «Паруса». – Мы ежемесячно проводили телефонные опросы пользователей наших программ. Каждый месяц мы просили 50 клиентов оценить качество их сотрудничества с корпорацией по привычной 5-балльной шкале. Диапазон средних оценок был невелик – от 3,8 до 4,2. Самое интересное выяснилось чуть позже: определилась прямая связь между этой оценкой и грядущим изменением объемов продаж в исследуемой целевой группе. Средняя оценка 4,2 означала, что в ближайший квартал в данном сегменте будет устойчивый рост продаж, и сюда следует подвести подкрепление в виде новых сотрудников. Оценка 4 балла говорила о том, что не надо привлекать новых сотрудников, поскольку объем продаж в ближайшее время не изменится. Оценка же 3,8 являлась сигналом тревоги: если не принять срочных мер, объем продаж обязательно начнет снижаться в самое ближайшее время». Уровень лояльности клиентов «Паруса» в 1996 году составил 35 – 36%. За три последующих года его удалось поднять до 75%.

Место под солнцем

Потеря информации внутри компании, дублирование функций – это стандартные проблемы, которые приходится решать менеджерам по управлению качеством. Для выявления узких мест в бизнес-процессах компании менеджерам необходимо преодолевать сопротивление других сотрудников. «Самое сложное в нашем деле – с пониманием относиться к инерции коллег, которые по понятным причинам без энтузиазма воспринимают человека, выясняющего все тонкости их деятельности, – рассказывает Александр Шестаков. – Поэтому любому менеджеру по управлению качеством прежде всего необходима поддержка руководства компании».

В «Парусе» проблема повышения качества программного обеспечения и услуг находится под непосредственным контролем президента компании. «Один из опросов показал, что некоторые клиенты были недовольны качеством обслуживания и испытывали большие проблемы с пользовательским интерфейсом, – рассказывает Александр Карпачев. – Я направил к клиентам специалистов производственного департамента для изучения требований пользователей. Была разработана анкета, с помощью которой мы определили, чем именно недовольны клиенты. Теперь в компании будет создаваться программа улучшения пользовательского интерфейса».

«Индустрия программного обеспечения – очень технологичная область деятельности, – рассказывает Семен Мильман, директор по качеству компании Luxoft. – Как правило, здесь работают талантливые люди, каждый из которых способен решать достаточно сложные задачи. Но каждый их них решает задачи своими методами. Поэтому необходимо организовать их деятельность как совокупность процессов, имеющих четко определенные входные и выходные параметры и последовательность шагов. Все это должно быть задокументировано. Этот подход многими рассматривается как бюрократический и удорожающий процесс разработки. Это заблуждение. Можно привести такой пример. Обычно до 40% затрат на разработку программного продукта уходит на исправление ошибок Чем раньше исправлена ошибка, тем дешевле это обходится. Мы ввели процесс экспертного анализа, когда каждый кусок кода, написанный одним программистом, внимательно читается другим специалистом, что позволило выявлять и исправлять ошибки на ранней стадии. Во время одного из  внутренних аудитов качества выяснилось, что не определены условия, при которых процесс тестирования программного продукта можно считать завершенным. Следствием этого обстоятельства является большое количество дефектов, которые не были выявлены в процессе тестирования и должны быть исправлены силами разработчика. Мы ввели критерии завершения тестирования, что позволило в короткие сроки исправить ситуацию. На сегодняшний день мы выявляем до 90 – 95% ошибок в программе». Во многом благодаря разработке и внедрению системы качества и ее постоянному совершенствованию компании Luxoft  за три года удалось более чем вдвое уменьшить общие затраты на разработку продукта, в том числе свести затраты на исправление ошибок до 20%. В результате компания оказалась способной выполнять сложные проекты по значительно более низкой стоимости, что существенно повысило ее конкурентную способность. Особенно это важно для участия в тендерах.

Порулить бы…

«Западные менеджеры по качеству в большей степени интегрированы в управление компаниями, чем российские. Это объясняется большей прозрачностью западного бизнеса, – говорит Александр Шестаков. – Многих же российских специалистов по управлению качеством просто не допускают до менеджмента. И совершенно напрасно, так как мы смогли бы оценить качество этих процессов».

В Домодедове эту проблему решили так. Здесь создан координационный совет по системе управления качеством, в который вошли представители и руководители всех подразделений предприятия. Руководство советом возложено на главного технолога при непосредственном участии генерального директора.

Схема организации работ по управлению качеством в Домодедове выглядит следующим образом. Сотрудники отдела маркетинга занимаются сбором информации об удовлетворенности клиентов. Подразделение контроля качества собирает статистику о состоянии сервиса. В подразделении главного технолога полученные результаты обобщаются, затем здесь разрабатываются «корректирующие мероприятия» (предложения, проекты, расчеты и т.д.). После того как эти планы одобрены на совете, генеральный директор и главный технолог принимают решение об их внедрении в жизнь.