Одной из причин такого подхода к системам управления качеством является довольно распространенное мнение о том, что персонал в российских компаниях пока не готов сам стать инициатором работ по улучшению качества своей работы. Единственный способ обеспечения качества - это введение жесткого тотального или выборочного контроля.

Однако это далеко не так! И мы хотим привести пример реального изменения отношения к обеспечению качества, реализованного в российской компании. Речь пойдет о ситуации, подготовленной на основе осуществленного консультационного проекта.

Описание ситуации в компании и потребностей собственника

Клиент - оптовая компания, работающая на рынке продуктов питания в локальном сибирском регионе. На момент начала проекта она являлась эксклюзивным дилером нескольких больших международных компаний. Управление деятельностью до недавнего времени проводилось из московского офиса компании.

Незадолго до начала работы с консультантами собственник (являющийся и генеральным директором) начал готовить переход компании на новый вид деятельности - прямую доставку клиентам в регионе по различным логистическим технологиям.

Новый вид бизнеса требовал от компании и ее сотрудников изменения очень многих аспектов в своей работе. Все эти изменения были следствием перевода основного центра управления компании из Москвы в столицу сибирского региона, где действовала компания. Таким образом, основным офисом компании становился сибирский, а московский и санкт-петербургский офисы становились менее значимыми.

Новые технологии работы требовали от каждого работника и от всей компании в целом большей компетентности, четкости, ответственности и качества работы. Перед компанией стояла очень сложная задача, и каждый сотрудник осознавал это.

При этом собственник прекрасно понимал все трудности организации работы в сибирском офисе и то, что здесь надо учитывать ряд особенностей:

• крайне закрытый и неразвитой рынок труда в регионе;
• недостаток управленческой компетенции персонала в региональном отделении, в том числе и руководителей среднего звена;
• уже превышенный предел управляемости для собственника;
• невозможность добиться реального улучшения качества работы компании путем выстраивания жесткой функциональной структуры с многоуровневым контролем качества;
• как следствие перечисленных выше проблем, нежелание и отсутствие возможности у собственника значительно увеличивать штат.

Диагностика и постановка целей и задач

После нескольких интервью с консультантами было принято решение реализовать проект организационного развития компании, направленный на изменение организационной культуры. Такой подход был выбран потому, что он позволял начать процесс постепенного изменения ценностей и подходов к работе персонала и всей компании, направленный на улучшение качества оказываемых клиентам услуг.

Изменение организационной культуры в данном проекте было одним из направлений работы, другим направлением было создание системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании (хотя в компании этот термин использовался редко).

Для соединения двух направлений работы консультантами совместно с собственником был выбран подход, использующий элементы TQM (тотального управления качеством).

Поскольку организационная культура является достаточно сложным объектом для быстрых изменений, в рамках проекта была поставлена цель: "запустить" процесс формирования новой организационной культуры в компании в условиях сверхбыстрых изменений.

Основные этапы проекта

Для достижения поставленной в проекте цели были созданы комитет и рабочие группы, состоящие из ключевых сотрудников (постепенно к ним присоединились и остальные сотрудники). Основными целями деятельности комитета и рабочих групп были выявление и анализ проблем, несоответствий нормам и правилам в работе компании (особенно в работе по новым технологиям) и совместный поиск путей решения проблем. Комитет обладает полномочиями исполнительного органа и, основываясь на принятых решениях, дает поручения сотрудникам всех подразделений компании.

Дополнительными задачами комитета были: обучение сотрудников методам групповой работы и принятия решений на основе сотрудничества, а также изменение взаимоотношений на уровнях собственник-руководитель-сотрудники. Поскольку собственник явно поддерживал работу комитета и рабочих групп и сам активно принимал участие в их работе, сотрудники видели изменение отношения руководителя к различным аспектам совместной работы в компании, таким как участие сотрудников в принятии решений, уважение и доверие к мнению и знаниям сотрудников и т.д. С помощью такой формы работы в компании начала создаваться атмосфера заинтересованности, позитивного сотрудничества для достижения поставленных целей.

В ходе проекта в компании был проведен ряд обучающих семинаров и тренингов. На первом этапе - тренинг по образованию команды, направленный на повышение сплоченности и "ломку льда" в коллективе. На этом семинаре сотрудники учились эффективно взаимодействовать в группе, совместно выработали правила и методы командной работы, которые затем вошли в документ "Принципы работы компании".

Для сотрудников также были организованы следующие тренинги: по навыкам общения, управлению временем, администрированию и управлению проектами и т.д. В ходе реализации проекта поощрялось стремление сотрудников применять полученные на тренингах знания и навыки непосредственно в работе. Это позволило заметно изменить стиль и методы работы в компании, в положительную сторону изменился моральный климат в коллективе, сотрудники стали более позитивно относиться друг к другу и к совместной работе.

Важным мероприятием проекта стал семинар по анализу клиентоори-ентированности компании, который помог выявить существующие недочеты в обслуживании клиентов компании, определить приоритетные зоны внимания для руководства компании, показал вклад каждого сотрудника в конечный результат работы компании - ее продукт, приобретаемый потребителем. Все это способствовало появлению новых идей и более глубокому и системному осмыслению руководством и сотрудника-микомпании процессов, происходящих как внутри компании, так и у клиентов.

Проведенный семинар позволил изменить взгляд сотрудников компании на обслуживание клиентов, впоследствии многие из участников семинара использовали полученные знания в своей повседневной работе для повышения качества услуг.

Были спланированы и реализованы ряд мероприятий по улучшению качества услуг компании и реализации ключевых факторов успеха на разных этапах взаимодействия с клиентами. Примерами таких мероприятий можно назвать: создание системы, обеспечивающей постоянство и стабильность доставки товаров, контроль качества товаров.

Все эти изменения позволили перейти к следующему этапу проекта - к созданию системы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес-процессов компании.

Консультантами совместно с собственником были разработаны регламентирующие документы, описывающие два направления в работе компании: основную деятельность и пути развития, а также положения о полномочиях и принципах взаимодействия комитетов компании и рабочих групп. Для перехода к системной работе по отслеживанию и исправлению несоответствий в работе были разработаны проекты регламентирующих документов по технологии работы компании, стандартам выполнения отдельных операций, системе мотивирования сотрудников, учитывающей новые технологии и непрерывное улучшение качества работы, и т.д.

Следующим шагом стала самостоятельная работа персонала в рамках созданной системы комитетов и рабочих групп над разработкой технологии работы компании, стандартов выполнения операций, должностных инструкций сотрудников и основ системы мотивирования.

Подход TQM предполагает, что работа по анализу несоответствий в выполнении технологий и улучшению качества проводится постоянно, поэтому следом за выполнением этих задач будут возникать новые.

Однако организация уже будет обладать опытом и управленческими механизмами их решения, навыками персонала и серьезным отношением сотрудников к своему делу, которые и стали основой новой организационной культуры компании.

В ходе совместной работы всего персонала и консультантов по созданию системы качества в российской компании были достигнуты следующие результаты:

• запущен механизм управления изменениями и развитием через комитеты и рабочие группы;
• персоналом получены новые навыки в области коммуникаций, управления проектами и командного взаимодействия;
• разработаны необходимые регламентирующие документы, поддерживающие процесс развития и непрерывного улучшения качества работы в компании;
• продемонстрированы и проработаны в группах стратегия и приоритеты в развитии компании, показана роль клиентов в работе компании и место каждого сотрудника в процессе достижения общих целей компании;
• начали происходить изменения на уровне корпоративной культуры - в компании в явной и неявной форме поощряется личное участие в разработке новых технологий и улучшении качества работы всех подразделений. Все сотрудники стремятся принимать участие в деятельности по развитию компании.