Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отношений требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей-менеджеров, которые способны организовать социально-экономические структуры и рационально (научно) управлять ими.

Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что «…русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды», — об этом нам напоминает немецкий предприниматель [1]. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное — научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России. Речь идет об освоении творческого (креативного) подхода к принятию решений.

Творческий подход позволит не только «оживить» рыночные отношения или, точнее, снять с них приставку «квази» (по определению акад. Некипелова А.Д.[5]), но и позволит более грамотно решить важнейшую и сложнейшую задачу: достигнуть экономического эффекта за счет рационального распределения функций между государственными структурами, бизнесом и рынком и сбалансированности социальной, экономической, культурной и политической жизни.

Дело в том, что рынок, суть которого с позиций управления состоит в передаче ответственности за принятие решения от человека к некоему обезличенному механизму «спроса-предложения», не обеспечивает даже экономического равновесия. Это показал известный экономист В. Ойкен (Euchen W) в 1939 году [2]. В то же время и централизованная управленческая политика не в состоянии установить равновесия; это доказал наш советский опыт управления хозяйством и страной.

Как же увязать между собой рыночный (и агрессивный — по отношению к природе) механизм «спроса-предложения» и необходимость равновесного (сбалансированного) развития при ограниченности ресурсов, особенно редких и невозобновляемых?

На Конференции ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 году было провозглашено, что проблема устойчивого развития человечества может быть решена путем перехода к управляемой социокультурной эволюции на базе общественного интеллекта. Таким образом, человеческий фактор (при достижении им определенного образовательного уровня) становится важнейшим в разрешении основного противоречия нашей эпохи: противоречия между новым качеством энергетического базиса цивилизации и старым качеством стихийных (то есть рыночных!) регуляторов хозяйственного развития [3]. Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы экономического развития как на уровне страны, так и на уровне предприятия.

2. Глобальные вопросы экономики

Цель всех преобразований в России можно определить как создание общества, в котором творческое начало народа раскроется в полной мере. Еще в прошлом веке Д.И. Писарев, как бы предвидя настоящую перестройку, мудро и смело утверждал: «Каждый поворот, действующий освежительно на жизнь и самосознание масс, обыкновенно заключается в том, что эти массы освобождаются от какой-нибудь стеснительной опеки и полнее прежнего предоставляются естественному ходу собственных инстинктов и стремлений»[4].Что касается главной экономической задачи, то она заключается в выборе оптимального (наилучшего с точки зрения принятого или выбранного критерия) распределения экономических ресурсов (земли или сырья, капитала, людских ресурсов) для удовлетворения потребностей общества; при этом проблема состоит в том, что потребности беспредельны, а ресурсы (особенно редкие, актуальные) ограничены.

Выше мы упомянули о рынке как обезличенном механизме или автомате «спроса — предложения». Сама по себе автоматизация функций соответствует общему ходу эволюции не только сообществ и организаций, но и живых существ: ряд их функций по жизнеобеспечению передается механизмам, которые работают «автоматически» и не осознаются (поддержание равновесия, давления крови, температуры тела, двигательные функции, привычки и др.). И как живые существа, по мере обучения и тренировки, накапливают арсенал механизмов и полезных привычек (в добавление к регуляторам, заложенным генетически) и освобождают сознание от рутинной работы, так и рынок, захватывая все новые области (не только экономические, но и духовно-нравственные отношения людей), освобождает общественное сознание для решения глобальных творческих задач, в том числе и по гуманизации самого рынка.

К числу глобальных вопросов, на которые должно ответить любое общество, относятся: что, как и для кого производить. В рыночной экономике «Что производить?» — решается голосованием (посредством денег) покупателя (потребителя); «Как производить?» — определяется конкуренцией, минимизацией издержек, использованием эффективных методов производства и управления; «Для кого производить?» — зависит от соотношения спроса и предложения на рынках факторов производства, которые определяют уровень зарплаты, ренты и прибыли, то есть источники доходов людей. Однако рынок не может однозначно подсказать ответы на эти вопросы, он «лишен» системного и творческого подхода.

«Что производить?» — это не только выгода сегодня, даже с учетом кооперации и международной конкуренции. Здесь необходимо учитывать: 1) национальную безопасность: продукты (не менее 50%), компьютеры, авиадвигатели, средства связи и многое другое надо производить самим, даже если на «свое» сегодня нет спроса на рынке; 2) уровень безработицы, которая может привести к неисправимой деградации населения или социальному взрыву; 3) опасное неравномерное развитие регионов и связанную с ним этническую напряженность; 4) развитие инфраструктуры для науки и образования, без чего у страны нет будущего. Творческий подход здесь необходим как для организации государственного заказа, так и для того, чтобы грамотно использовать рынок в интересах страны (а не в интересах ограниченного круга собственных капиталистов).

Вопрос «Как производить?» решается не только конкуренцией между предприятиями, особенно если речь идет о производстве самолетов, космических станций или ледоколов. Вместо конкуренции готовых изделий можно организовать конкурс проектов, НИОКР, бизнес-планов, но экономический успех этих мероприятий будет определяться развитостью общественных и демократических институтов (А судьи кто?). Творчество в данном случае может помочь правильно оценить расстановку заинтересованных сил и исключить субъективный перекос при принятии решения (особенно, если в финансировании проектов участвует государство).

«Для кого производятся товары и продукты?» — этот вопрос покидает сферу собственно рынка, если учесть, что потребности и возможности новых олигархов и коррумпированных чиновников растут, а общие ресурсы (энергоресурсы, чистый воздух, чистая вода, растительный мир и т.д.) ограничены. Эта проблема требует системного подхода с разработкой законодательных актов и особенно в части местного самоуправления.

В настоящее время мало кто сомневается, что в ходе так называемых рыночных реформ не удалось создать рыночной экономики. В России фактически сформировалась «квази-рыночная» хозяйственная система, функционирующая по «своим» законам: нет адекватной реакции на рыночные сигналы (процентная ставка, цены, валютный курс и др.); свобода принятия решений не сочетается с прогрессивной мотивацией; нет адаптации к совокупному спросу — и возникает явление трансформационной стагфляции, когда одновременно с ростом цен снижается выпуск продукции, и т.д. [5].

Просчеты экономической реформы известны: 1) политический (работа по западным рецептам без учета самобытности нашей страны); 2) теоретический (использование монетаризма, не пригодного для нынешней России); 3) методологический (неоправданная надежда на стихийное самосоздание рынка); 4) практический (неграмотное применение шоковой терапии — без подготовки «стартовой площадки»); 5) целевой (вместо создания условий для свободного гражданского оборота имущественных прав упор был сделан на раздачу имущества. Подробный анализ ошибок в российской экономической политике содержится в работах [6—8].

3. Программа созидания рыночной экономики

По мнению ряда ученых, для России подходит только один сценарий экономического развития: построение социально ориентированной экономики, обеспечивающей необходимые условия для всестороннего развития личности, занятости и востребованности каждого [8]. Долгосрочная программа созидания такой экономики должна содержать задачи и механизмы [6—8]:

— подавления инфляции позитивными экономическими методами;

— повышения производственных возможностей экономики за счет более полного использования национального и заемного капитала, внедрения новой технологии и восстановления приниженной роли обшественно-полезного труда, прежде всего в сфере материального производства;

— обеспечения устойчивого роста производства даже за счет нерыночных экстенсивных факторов (включая укрепление связей внутри СНГ);

— создания системы управления государственной собственностью; развития корпоративного управления и формирования эффективных собственников;

— создания условий для развития предпринимательства, в том числе путем снижения налога на труд и капитал и увеличения налога на природные ресурсы и национальную инфраструктуру;

— обеспечения созидательной деятельности триады «рынок-конкуренция-мотивация» по достижению основных показателей экономики, качества жизни и безопасности, соответствующих основным показателям развитых стран мира;

— сохранения экономической (и, значит, политической) независимости в условиях глобализации экономических связей, планомерного вхождения в мировую экономику с максимальным использованием преимуществ интеграции.

Нелишне подчеркнуть, что исходным пунктом и целью реформирования является не обогащение отдельных лиц, а обеспечение благосостояния для всех. Поэтому правила хозяйственного поведения должны быть построены таким образом, чтобы доход каждого работника и коммерческой организации мог повышаться лишь в том случае, когда их деятельность приносит пользу обществу, и лишь в объеме, не превышающем размера этой пользы [8].

Понятно также, что стратегия настоящего реформирования должна опираться на фундаментальные правовые основы, как-то: наличие законодательства, гарантирующего все общепризнанные права личности; равенство всех перед законом; открытость политики; открытость информации о доходах частных лиц; единая система правил экономического поведения; единая система рентных платежей и др.

Указанные и другие задачи, даже при условии, что они включены в программу, не начнут решаться сами по себе. Основная (и самая творческая проблема!) состоит в том, чтобы создать механизм реализации этих задач, действующую систему управления процессами реформирования.

Для понимания дальнейших рассуждений сравним программу вывода экономики на новый уровень с программой выведения ракеты в некоторую параметрическую область (высота, скорость). Чтобы поднять и разогнать ракету, надо иметь двигатели с определенной тягой (более веса ракеты), а также систему управления, обеспечивающую наблюдаемость, управляемость и устойчивость движения. Наблюдаемость — это способность измерять координаты движения (углы, линейные отклонения, скорости и др.). Управляемость — это способность изменять указанные координаты, если они не соответствуют программным значениям; для этой цели служат специальные (рулевые или управляющие) органы. Чтобы процесс управления был устойчив (чтобы отклонение от программы не было большим и плавно устранялось), сигнал управления на рули подают с некоторым упреждением — так учитывается инерционность тяжелой ракеты. Указанные требования являются общими для любых физических объектов: если они не выполняются, то никакое программное движение объекта невозможно.

Экономика — сложная система рефлекторного типа: человеческий фактор не описывается однозначной реакцией на предъявленное требование или воздействие. Но и для нее справедливо: если мы не знаем состояния экономики (ее координат: ВВП, индекса потребительских цен, уровня безработицы и др.), то даже программу нельзя составить; если нет механизмов прямого или косвенного влияния на параметры экономики, то их нельзя изменить. Можно смело утверждать, что наша экономика не наблюдается в полной мере, не имеет программы развития и никак не управляется. Об устойчивости вообще говорить не приходится Какие же проблемы, с нашей точки зрения, требуют креативного мышления?

И подавление инфляции экономическими методами, и повышение производственных возможностей экономики (скорее всего, начиная с так называемых ключевых производств) требуют экономических ресурсов, инвестиций. Иностранные инвестиции к нам не идут, так как в стране не создан «инвестиционный» климат, своих денег у государства мало (повышение налогового бремени на законопослушных граждан и предприятия имеет предел), хранящиеся у народа (50—80 млрд. долларов) не удается пустить в дело ввиду недоверия людей власти. Очевидно, можно и нужно вести борьбу с теневой экономикой, деньги которой идут мимо государства (здесь проблема состоит в том, на кого опереться в этой борьбе), с утечкой капиталов за рубеж (здесь та же проблема). Но ученые подсказывают, что «социально-экономическая система будет оптимальной и функционирующей в интересах общественного и частного секторов, если при этой системе основой налогов являются земельная и природно-ресурсная рента» [8]. Представляется, что решение вопроса о ренте позволит освободить труд от чудовищной эксплуатации, вызвать доверие к власти, работающей на людей, и включить в действие главную нашу надежду — творческий потенциал народа. «Мы либо «оседлаем» творческий фактор, для чего пока еще не утеряли возможностей, либо окажемся одним из фигурантов мирового подполья, деструктивного геопояса, угрожающего существованию и России, и всего мира», — пишет академик Д. Львов [8]. Так творчество ученых и руководителей, сумеющих (несмотря на естественное сопротивление олигархов, а также коррумпированных депутатов, чиновников и прислонившихся к «кормушке» ученых) пустить в общее дело громадный «рентный ресурс», может вызвать лавину интеллектуального и творческого взлета народа, а также сделать нерациональным держать деньги в «чулке». Оно поможет справиться и с тем, чтобы «заработал» в полной мере мультипликатор Кейнса: чтобы 1 вложенный в дело рубль давал 2,5—3 рубля дохода (в частности, для этого импорт не должен покрывать более 20% потребительского спроса).

Как известно, устойчивый рост производства зависит от платежеспособного спроса. Освобождение труда от непомерных налогов увеличивает платежеспособность, однако нет оснований считать,что диспропорция в оплате труда не останется большой. Проблема здесь состоит в том, чтобы значительным повышением зарплаты (а точнее приведением ее к цивилизованной норме) не вызвать лавину инфляции. Креативное мышление менеджеров должно подсказать рациональное решение этой проблемы: опережающий рост производственных возможностей в сочетании с косвенной (неденежной) оплатой труда, стимулирование личных инвестиций и др.

Проблема управления государственными и унитарными предприятиями, пожалуй, выдвинулась на первый план. Дело в том, что права собственности нечетко определены в законодательстве, и менеджеры «проявляют творчество в личных интересах». Истинное же творчество здесь необходимо для того, чтобы повысить эффективность собственника (представителя государства) и заинтересованность менеджера — в росте капитала предприятия в условиях рыночного окружения. Как отмечалось на Международной конференции «Постсоциалистические страны в условиях глобализации» [9], трудности управления государственными предприятиями не преодолены и в других бывших соцстранах: в частности, во Вьетнаме поставлена задача сократить число таких предприятий в 10 раз (с 6000 до 600). Что касается государственной поддержки предприятий, то здесь есть объективные противоречия: нужно соединить содействие реструктуризации, интеграции, инновационным процессам с антимонопольной политикой, да еще в условиях действия транснациональных компаний.

Решение экономических и социальных проблем невозможно без развития малого и среднего предпринимательства. О поддержке предпринимателей говорят много, однако проблемы остаются, и роста предприятий в последние 2 года нет [10].

Помимо известных причин (дорогой и недоступный кредит, налоги, рэкет, отсутствие инфраструктуры, проблемы сбыта продукции в условиях засилья импорта), громадным тормозом являются административные барьеры. В поле между бедным предпринимателем и всесильными чиновниками пасется неимоверное количество посредников, снимающих свой «куш» (и, очевидно, деля его с чиновниками) за содействие по линии пожарного и санитарного контроля, электроснабжения и телефонизации, оформления разрешительных и регистрационных документов.

Креативное мышление подсказывает, что бороться с этим злом путем создания комиссий бесполезно или неэкономично. На парламентских слушаниях в Государственной думе предложено использовать основной принцип реинжиниринга: принцип бизнес-процессов [23]. Это означает, что официально создаются команды (группы, подразделения), которые получают лицензии на решение всех вопросов (всех процессов), связанных с регистрацией предприятий, и, конкурируя между собой, обеспечивают наилучшее качество обслуживания по государственным расценкам.

В последнее время меняются акценты в реализации деятельности триады «рынок-конкуренция-мотивация». В работе [8] указывается, что «конкуренция как наиболее примитивный способ сосуществования рыночных агентов уступит место координации и коэволюции предприятий в составе производственно-потребительских экосистем… Сетевые структуры и стратегические союзы как формы интеграции предприятий займут главенствующее место в структуре экономики». Творческий подход должен подсказать менеджеру отраслевого (и более высокого) уровня разумное сочетание конкуренции и координации в настоящее время, чтобы извлечь максимальную пользу для предприятий и отрасли в целом сегодня и не потерять ее завтра. Что касается мотивации, то на смену чисто материальным потребностям все больше приходят интересы более высокого уровня, относящиеся к качеству жизни, к самоутверждению и самоактуализации каждого члена коллектива и общества. И проблема состоит в том, как максимально совместить задачи (потребности) предприятия (общества) и потребности развивающейся личности.

4. Проблемы управления экономическими процессами в условиях неполной определенности

Возвращаясь к проблемам управления процессами, ведущими к реализации указанных и неуказанных выше задач, необходимо отметить следующее.

Конечно, нужно стремиться иметь достаточно полную информацию об экономическом состоянии страны и отраслей экономики, хотя в ближайшее время это трудно достижимо. Безусловно необходимо развивать механизмы прямого и непрямого воздействия на ход процессов с учетом развивающихся рыночных отношений — и здесь громадное поле для творчества.

Эффективность этого воздействия и устойчивость управления будет также зависеть от степени учета инерционности процессов в экономике. С позиций устойчивости воздействие должно формироваться не только в зависимости от отклонений от программы, но и в зависимости от тенденций (скоростей) этих отклонений. Здесь возникает необходимость в интерполяции и экстраполяции статистических данных. Но и при этом такая сложная система как экономика не может управляться только внешними связями. Нужны внутренние кольца с обратными связями, и чем они развитие, тем устойчивее управление. В определенной степени рынок — это замкнутое кольцо, автоматически регулирующее цены и другие показатели продукции. Здесь главный вопрос состоит в том, чтобы определить, что мы доверяем автомату (регулятору), а что необходимо оставлять для так называемого директорного управления (законы, постановления, директивы, распоряжения).

В технике для выработки алгоритмов устойчивого управления объектом (ракетой, самолетом, космическим кораблем и т.д.) используются модели объектов: математические, физические, имитационные, игровые и др.

Необходимость использования моделей (в том числе математических) в экономике очевидна. Трудности состоят в учете человеческого фактора.

Креативное мышление подсказывает следующее: если человеческий фактор не поддается математической интерпретации, то можно дать ему свободу для решения задач, не поддающихся формализации. Это означает, что инициатива, активность и творчество людей, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту априорного знания о действии экономических закономерностей. Этой же цели может послужить и уникальная способность отдельных людей и коллективов к самообучению и научению.

Так мы приходим еще к одной новой мысли: если трудно или невозможно описать какой-либо моделью реальные связи и процессы в экономических структурах (например, из-за их большой сложности («проклятия размерности») или ввиду их недостаточной структурированности и упорядоченности), то можно попытаться включить механизм самоорганизации и самообучения системы, самоформирования ее модели. Такие механизмы (алгоритмы) для технических систем создаются [11], и наступило время для их применения в организацонно-экономических системах. Представляется, что внедрение методов самоорганизации в совокупности с методами реинжиниринга [23] позволило бы эффективно решать вопросы антикризисного и (в перспективе!) беcкризисного управления.

Процесс глобализации экономических связей обусловлен развитием информационных, технологических структур, возможностями свободного перемещения капиталов и более широкого разделения труда. Опасность здесь (особенно для страны с «недозрелой» экономикой) состоит в том, чтобы, погнавшись за дополнительными дивидендами (и открывая свои двери для транснациональных компаний), не потерять национальное богатство в случае глобального кризиса — естественного (кризисные волны) или искусственного (работа мировых финансовых спекулянтов). Проблема заключается в выборе и реализации стратегии, обеспечивающей открытость экономики (без этого нельзя добиться конкурентоспособности своей продукции на мировом рынке) и в то же время устойчивость и, возможно, закрытость экономики (без этого страна может стать «козлом отпущения» — в случае кризисных ситуаций на мировом рынке). Данная проблема требует творческого подхода, и одно из решений может состоять в реализации адаптивного хозяйственного механизма как дальнейшего развития ситуационного управления в экономике.

5. Проблемы внутрифирменного управления

Каждая производственно-экономическая структура (ПЭС), организация или фирма может описываться различными моделями — в зависимости от угла зрения на систему. Классическая модель фирмы определяется производственной функцией, выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов и их конфигурации (размеров и соотношения). Производственная функция зависит также от внешней (рыночной) среды, при этом основным сигналом считается ценовая информация. Экономическое поведение предприятия заключается в выборе объемов и структуры привлекаемых ресурсов. Ограниченностью указанной модели является неучет ряда факторов (организационное устройство, механизмы принятия решений), особенно в условиях непредвиденных изменений. Одна из проблем состоит в выборе соотношения вариантов: 1) изучения (прогнозирования) среды и 2) построения адаптивной структуры, способной автоматически (полуавтоматически) реагировать на изменения среды.

Предпринимательская модель организации основана на представлении предприятия как объекта предпринимательской инициативы. Здесь основой являются взаимоотношения между предпринимателем и его делом (бизнесом). В центре деятельности такого предприятия сам бизнесмен — независимый, настроенный на успех, творческий, умеющий работать в противоречивых условиях. Основная проблема предпринимателя — организация производственного процесса как нового соединения ресурсов; экономическое поведение предприятия в данной модели — эффективное взаимодействие всех трех уровней: внешних связей, материально-финансовых потоков, производства.

Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к предприятиям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. С этих позиций различают предприятия технологические, конъюнктурные, маркетинговые и предприятия технологических скачков, и само название говорит об их специфике.

В отличие от первых двух типов предприятий, которые имеют одностороннюю связь с рынком, маркетинговые предприятия ориентируются не только на настоящие запросы рынка, но и на будущие его требования, заранее готовя соответствующую технологию. Более того, эти предприятия могут активно воздействовать на ситуацию в рыночной среде в будущем.

Предприятия четвертого типа (технологических скачков или технологической атаки) готовы к революционным переменам в технологии. Деятельность предприятий технологических скачков опирается на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) и обеспечивает им лидерство на рынке. Вместе с тем, данные предприятия более всего рискуют, вкладывая значительные суммы в НИОКР.

Каждое предприятие при формировании, исходя из социально-экономического и технологического потенциала, стратегии должно выбирать свою модель и технологический тип. К сожалению, в России преобладает первый тип и менее всего представлен последний четвертый тип; а вместе с тем без инновационных предприятий, осуществляющих технологические скачки, занять достойное место в современном индустриальном мире невозможно.

В зависимости от модели и типа организации функции менеджмента будут решаться по-разному. Остановимся на этих функциях, выделяя противоречия и анализируя творческие подходы к их разрешению.

Выбор целей. Под миссию обычно создается организация, а выбор целей определяется ее возможностями и состоянием среды.

Правильная формулировка миссии невозможна без творческого решения по крайней мере следующих проблем: 1) проблемы сочетания философии организации, имеющей общественную значимость, и интересов собственников, сотрудников и потребителей продукции; 2) проблемы утверждения собственного лица фирмы, придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа. Например, свою миссию известная японская фирма «Мацусита» видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни людей, снабжая общество «дешевыми как вода электробытовыми приборами» [12]. Фирма «Белорусское поле» поставила главной целью создание рынка услуг и недорогих товаров для людей с ограниченными физическими возможностями. Представляется, что выбор, скажем, в качестве миссии создание рабочих мест для инвалидов и их вовлечение в общественно полезный труд имеет не только экономическое значение. В свое время в г. Серпухове мы обсуждали проблему создания игрового парка, в котором дети могли бы развивать свои физические и творческие способности, — вот поле для предпринимательской инициативы, которое не может не поддержать государство, тратящее большие деньги для лечения малолетних наркоманов.

При выборе целей вариантами могут быть:

1) новый продукт или услуга;

2) новое качество товара;

3) новый контингент;

4) новая (сниженная) цена продукта.

Опасность при выборе состоит в том, например, что, увлекшись прибылью, можно постепенно (или довольно быстро) потерять конкурентные преимущества, затормозить рост ценности капитала предприятия и стушеваться в долгосрочной перспективе. Важно не только правильно определить миссию (как «Дешевый автомобиль» Форда или «Послепродажное обслуживание компьютеров» фирмы IBM) и «рыночную нишу», но и правильно расставить акценты по времени (сегодня — прибыль, а завтра — репутация).

Проблемы при выборе целей состоят не только в том, чтобы избежать противоречивости (например, нельзя одновременно обеспечить минимизацию издержек и упущенной выгоды), а в том, чтобы эти цели стали внутренним делом каждого сотрудника. Это возможно в том случае, когда сами сотрудники участвуют в разработке целей. И тогда, по определению акад. Леонтьева А.Н., запускается внутренний (бессознательный) механизм творчества.

Выбор стратегии. Одна из проблем состоит в том, чтобы на множестве вариативных элементов (продукт, технология, отрасль, рынок) правильно выбрать характер роста (концентрированный, интегрированный, диверсификационный) с учетом приемлемой (для фирмы) степени риска и потенциальных возможностей коллектива (команды). Первая часть этой проблемы достаточно хорошо изучена [13-14], но что касается учета потенциальных возможностей коллектива и путей его наращивания — вот где прежде всего проявляется глубина творческого мышления руководителя; об этом будет сказано ниже.

Другая проблема состоит в особенностях переходного периода, который переживает российская экономика. В известной книге «Основы менеджмента» [15] написано: «Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей». В условиях России, условиях неопределенности, нестабильности и динамизма, детальный план обречен на неудачу; но можно ли обеспечить любой, достаточно общий план?

В соответствии с принципом Р.Эшби, противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота решения (управления) соответствуют сложности и быстроте изменений в этой среде. Так мы приходим к формированию стратегии на основе самоорганизации. Под самоорганизацией обычно понимается свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуру без специфического воздействия извне [11]. Выбирая самоорганизующийся процесс при формировании стратегии, мы переводим управление с собственно предприятия на самоорганизацию структур предприятия (более подробно см. [16]). Этот творческий прием (переноса проблемы) уже упоминался нами выше в связи с трудностями моделирования экономических процессов.

Выбор структуры предприятия. В литературе дается достаточно подробный анализ различных структур (линейные, функциональные, матричные, групповые и др.), который определяет поле для оптимального выбора. В частности, при выборе групповой структуры (холдинг, групповой менеджмент) менеджеры учитывают соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной согласованностью (например, обувь и одежда — в комплекте) и управленческой согласованностью (например, объединение финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня).

Выбор структуры зависит от выбранной стратегии. Если решено ориентировать предприятие на конкуренцию новизной и качеством, то для этого лучше подходит структура с развитыми горизонтальными связями (структура горизонтального типа). Указанная структура позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка. Ясно, что предприятие технологических скачков в основе должно иметь горизонтальную структуру. Для продвижения на рынок высокостандартизированной продукции с ценовой конкуренцией более подходит структура вертикального типа. Вертикальная структура позволяет эксплуатировать уже открытый сегмент рынка. Более подробно о горизонтальных и вертикальных структурах можно прочитать в работе [17]. В литературе, наряду с понятиями вертикальных и горизонтальных структур, используются понятия вертикальной и горизонтальной интеграции производства, смысл которых ясен из названия.

Современное производство в условиях динамично развивающейся экономики должно использовать преимущества как вертикальных структур (вертикальной интеграции), так и горизонтальных (горизонтальной интеграции). Это возможно при использовании принципа самоорганизации. Какую структуру мы в итоге получаем?

На основе изучения конкретной фирмы была предложена [16] структура, сочетающая автоматизированные рабочие места по обработке и управлению информационными потоками с предоставлением цехам, отделам и центру экономической самостоятельности (субсчет, оплата от конечного результата). Формирование стратегии и структуры на основе самоорганизации, как считают авторы [16], позволяет решать проблемы: адекватного финансирования подразделений завода, формирования ассортиментной политики и переориентации на перспективные сегменты рынка, управления информационными потоками путем распределения полномочий по подразделениям, одновременного снижения издержек и упущенной выгоды.

Дальнейшее творческое развитие самоорганизации связано с внедреним реинжиниринга и бизнес-процессов, при которых фактически стирается граница между подразделениями.

Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников. Здесь можно выделить, по крайней мере, две проблемы, требующие творческого подхода. Первая состоит в разумном сочетании материальных и моральных стимулов, причем доля последних возрастает по мере роста доходов работников. Трудность состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности, в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе. Известен не один случай, когда работникам заслуженно поднимали зарплату, но этого не принимали их коллеги, и в коллективах возникали конфликтные ситуации.

Вторая проблема связана со сближением потребностей (внутренних задач) работников с задачами предприятия в целом. Идеального результата (стопроцентного совпадения) очевидно достигнуть невозможно, но, как считают специалисты, допустимым является совпадение на 60%. Следует отметить, что в этой области много возможностей у менеджера для творчества: сделать так, чтобы высшие потребности людей (если следовать Маслоу [18], то это потребности в самоактуализации), удовлетворялись на рабочем месте (хотя бы частично). Само стремление руководителя предоставить такую возможность может сыграть бесценную роль в плане возникновения синергетического творческого эффекта, который будет «работать» на фирму и ее престиж.

Большую стимулирующую роль (в плане творчества сотрудников) может играть и специально создаваемый конфликт (идей, подходов, устремлений), однако он чреват тем, что может перерасти в неуправляемый и разрушительный (вместо планируемого созидательного), и руководитель должен ответственно сознавать меру своих возможностей и своего авторитета для управления таким тонким делом.

Проблемы реализации плановых целей и стратегий. Иногда в литературе эти проблемы обозначают словом «контроль». На самом деле речь идет не только о контроле, а и об управлении или контроллинге. Контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц [19]. Классик менеджмента А.Файоль писал: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия» [19].

6. Противоречия в менеджменте и пути их разрешения

В данной статье мы рассматриваем только проблемы, требующие творческого подхода. К таким проблемам относятся: 1) полнота и периодичность контроля — невозможно и нерационально контролировать все и всегда; 2) как организовать эффективный контроллинг: от мастера до директора фирмы; 3) как сделать контроль рычагом для улучшения, а не кнутом для наказания? Что касается первой проблемы, то самым сложным оказывается финансовый контроль или бухгалтерская отчетность. К тому же некоторые российские предприниматели фактически ведут двойную бухгалтерию в порядке своеобразной защиты от непомерных налогов. Проблема контроля качества продукции практически неразрешима без повышения ответственности каждого работника, без самоконтроля. Современные технические средства и информационные технологии предоставляют новые возможности по контроллингу, а в соединении с моделями производственно-экономических процессов они могут обеспечить высокое качество управления в динамике (без недопустимых даже временных выбросов контролируемых параметров в ту или иную сторону). Более того, использование моделей и прогнозирование процессов в ускоренном масштабе времени может предотвратить аварию или катастрофу (когда речь идет о сложных технологических процессах) [20].

Третья проблема (наказания или улучшения?) возможно имеет самый творческий характер, так как связана с психологическими и моральными аспектами. В корпорации «Мацусита»[12,21] научились отделять контроль за будущими улучшениями от наказаний или поощрений. Представляется, что при понимании этой проблемы руководством ее правильное разрешение возможно и в наших условиях. Что касается поощрений (наказаний) за хорошую (плохую) работу, то здесь важнейшим психологическим мобилизующим моментом является само ожидание неотвратимой оценки.

Принятие решений как научная задача. Многие задачи, решаемые в менеджменте, в том числе и перечисленные выше, поддаются формализации и обобщению. Индуктивный подход, которым должен обладать креативный менеджер, позволяет сформулировать 2 обобщенные задачи управления:

• найти решение (выбрать стратегию и средства ее реализации), обеспечивающее перевод системы (продукта) из исходного состояния в конечное или требуемое с максимальной эффективностью при заданных или ограниченных ресурсах;
• найти решение по переводу системы (продукта) из исходного состояния в конечное с заданной эффективностью при минимальных ресурсах.

Для указанных задач разработаны математические оптимизационные процедуры и компьютерные программы, позволяющие находить количественные решения. Однако проблема поиска оптимальных решений (то есть наилучших с точки зрения выбранного показателя эффективности) не исчезает, а переводится на другие уровни: 1) на уровень выбора самого показателя эффективности, носящего количественный характер, и 2) на уровень математического описания процессов в системе, то есть выбора модели объекта управления.

В первом случае надо свести физические (экономические, материальные, временные) требования к системе к одному или нескольким показателям.

Во втором случае надо обосновать модели системы (объекта управления) и привести их к такому виду, чтобы выполнялись условия наблюдаемости и управляемости (о которых упоминалось выше), иначе оптимизационные процедуры работать не будут. Все это требует глубокого понимания реальных процессов, а также, безусловно, творчества.

Одна из творческих задач: найти разумный компромисс между чрезмерным усложнением модели системы и неоправданным ее упрощением. В работе автора [22] предложен путь нахождения этого компромисса, заключающийся в чередовании методов синтеза (для простой модели) и анализа (для более сложной) — вплоть до получения решения, удовлетворяющего требованиям эффективности и сложности (стоимости). Более подробное изложение указанных проблем выходит за рамки данной статьи.

В данной статье часто употребляется слово «проблема». Не углубляясь в лингвистические тонкости, отметим, что в основе проблемы всегда лежит некоторое противоречие, не разрешимое известными методами и приемами и требующее выхода в новую область знаний или открытия новых знаний. В противном случае (когда нет противоречий) мы имеем дело с задачей. В области внутрифирменного управления, которое мы здесь рассматриваем, можно выделить, по крайней мере, следующие противоречивые требования и условия:

— плановость деятельности и неполная определенность внешних и внутренних условий;

— устойчивость (стабильность) систем (процессов) и их изменчивость;

— монолитность (целостность) фирмы и свобода ее подразделений;

— централизация и децентрализация управления;

— исполнительность и творчество в деятельности сотрудников;

— научный подход и искусство в подготовке решений

Говоря о стратегии, мы уже затронули проблему плана в условиях нестабильности или неопределенности и пришли к необходимости самоорганизации (это есть новое знание). Адаптивные (приспосабливающиеся) и самоорганизующиеся структуры уже нашли применение в технике, в автоматических (автоматизированных) структурах [11]. Определенная адаптация имеет место и в экономических системах, когда что-то перестраивается при изменении условий, но речь уже должна идти о том, чтобы придать процессу приспособления непрерывный характер. Это становится возможным при автоматизации и информатизации процессов в производственно-экономических системах, а в более революционном плане — при проведении реинжиниринга бизнеса [23]. Основу новой (реконструированной) системы составляет процесс как «специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [23]. В реинжиниринге используются самые современные информационные технологии для достижения совершенно новых деловых целей. Поскольку внедрение нового подхода связано с большим риском, скорее всего его возьмут на вооружение предпринимательские фирмы типа технологических скачков.

Следует отметить, что степень адаптивности и самоорганизации экономических систем зависит также (возможно, в первую очередь) от способностей руководителей и менеджеров, их умений адекватно отвечать на требование обстановки. Здесь возникает творческий вопрос о соотношении гибкости и упорства руководителя. В самом деле: надо ли проявлять упорство в выполнении намеченного плана действия или стратегии и использовать резервы (возможно, перестраивать структуру) для этой цели или же должна быть проявлена гибкость в реализации нового плана, более отвечающего изменившимся условиям? Ответ на этот вопрос дан в известной работе Б.М. Теплова о полководческом искусстве [24]: «Требование упорства запрещает отказываться от плана только потому, что он трудно выполним…Требование гибкости запрещает держаться плана только потому, что он однажды принят».

При решении указанной дилеммы менеджер не может не учитывать потенциала персонала фирмы, его профессионализма, устойчивости и готовности к изменениям.

Близко к рассмотренному противоречию стоит противоречие между стабильностью (устойчивостью) и изменчивостью (управляемостью). Стабильность свидетельствует о гармонии отношений внутри и вне фирмы, однако она не гарантирует успеха при резком изменении условий функционирования. Проблема состоит в том, что свойство изменчивости требует таких механизмов, которые не адекватны стабильной структуре. В то же время без обеспечения некоторого уровня стабильности или устойчивости нельзя достигнуть нужной изменчивости. Известно, что в технике противоречие между устойчивостью и изменяемостью разрешается путем компромисса или перестройки системы (в зависимости от условий или приоритетных требований), при этом сама структура становится динамической — в координатах пространства и времени. Примером этого принципа служит изменяемая стреловидность крыла самолета: при взлете и посадке стреловидность небольшая — это сокращает время разгона и посадки.

В полете стреловидность увеличивают — что позволяет увеличить скорость самолета. Известно, что руководители и менеджеры крупных фирм (К.Мацусита, Ли Якокка) умело и оперативно перестраивали структуру системы управления в зависимости от ситуации: возлагая ответственность на высшее руководство — и обеспечивая стабильность, или опуская ее вниз — и, таким образом, повышая восприимчивость к нововведениям и обеспечивая изменчивость [21,25]. Стабильность и управляемость тесно связаны с открытостью организации, которая, в свою очередь, определяется уровнем ее зрелости. «Ворота» во внешнюю среду должны открываться по мере созревания организации, а вход должен быть таким, чтобы внешнее влияние не разрушало целостности корпоративной структуры — подобно тому, как психологическая защита (своего рода психологические ворота), зависящая от внутреннего потенциала человека, спасает его от информационной перегрузки или агрессии. Можно также уподобить развивающуюся фирму цыпленку в яйце: нельзя разбивать скорлупу раньше времени. Похоже, что мы рано, по воле Гайдара, открыли нашу экономику внешнему бизнесу; она как недозревший птенец могла служить только кормом для залетных хищников.

Проблема сочетания целостности организации и свободы подразделений обостряется в условиях нестабильности и неопределенности, в условиях кризиса. При обсуждении самоорганизации было показано, что предоставление цехам и отделам некоторой экономической свободы повышает живучесть организации, сохраняя целостность. Вся тонкость состоит в определении степени этой свободы и сохранении возможности управления ею.

Образно связь между центром и периферией в такой организации можно представить в виде веревочек, которые натянуты настолько, чтобы давать свободу движениям на конце, но без возможности оборвать их.

В уже упоминавшейся фирме «Мацусита» отделения (филиалы) на основе трансфертного ценообразования имеют право делать закупки комплектующих изделий извне (по выгодным для отделения ценам) и оставлять себе 40% прибыли. В то же время отделениям нельзя иметь собственные банковские счета, и даже указанные 40% хранятся в главном правлении, где они дают процент для отделения. Отделения имеют право брать кредит только в своем банке, но излишние наличные средства могут помещать в любой городской банк. Аналогично решается проблема свободы подразделений и в других ведущих корпорациях [21].

Особенности централизации и децентрализации управления хорошо изучены. Крупная компания тяготеет к децентрализации, но в то же время стратегические решения обычно принимаются в центре: нельзя вопросы инвестирования больших средств или закрытия старого предприятия решать внизу. Неопределенность внешней среды или ее быстрое изменение также вынуждают к децентрализации. Возникает творческий вопрос: можно ли совместить или примирить два вида управления или две формы организации? Пример фирмы «Мацусита» показывает, как можно оперативно переходить от одной формы к другой в зависимости от сложившейся обстановки: в период сумятицы и спада деловой активности (1945—1952 гг.) К.Мацусита сосредотачивает власть в своих руках (централизация), затем, с усилением конкуренции (1953—1955 гг.) Мацусита «отпускает вожжи» и создает независимые продуктовые группы (децентрализация). Такая своего рода спираль продолжает виться и в последующем, что дало основание создателю крупнейшей японской фирмы признать: централизация против децентрализации представляет неразрешимый конфликт, и крупные организации должны иметь обе формы организации [21]. К этому следует добавить, что современные информационные технологии управления, внедренные в организации, позволяют облегчить «реализацию спирали» и обеспечить в управлении «диалектическое единство противоположностей» (Заметим, что противоречия и противоположности относительны и могут быть сняты переходом на новый уровень взаимодействия).

Сочетание исполнительности и творчества в организации имеет как сугубо практический, так и философский характер. Исполнительность и упорство (сотрудников) необходимы для неукоснительного выполнения принятых задач (планов, стратегий), а творчество — при поиске более эффективных приемов работы. Проблема заключается в том, что в одном работнике редко «уживаются» исполнительские и творческие способности, и задача менеджера — найти разумное соотношение между «свободными художниками», не подчиняющимися никакой дисциплине (кроме дисциплины неординарного мышления), и «рабочими лошадками», добросовестно везущими свой воз.

Проблема менеджера состоит также и в том, чтобы научиться терпеть неуживчивых и амбициозных творцов и научить других работников делать то же самое. Опыт показывает, что эта задача разрешима, а наградой за «терпение» являются инновации в области менеджмента и других областях бизнеса. Одновременно менеджер обязан заботиться о «чистоте эксперимента»: чтобы исполнители не начинали (вдруг) творить там, где нужно просто работать и строго выполнять инструкции.

Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерны для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое место. Выше мы дали научную постановку задач управления, однако выполнение этих задач невозможно без учета человеческого фактора. Таким образом, без искусства (и в более широком плане — без арсенала гуманитарных средств) нам не обойтись при организации работы и достижении поставленной цели. В определенной мере мы уже коснулись роли человека как субъекта в функционировании предприятия и бизнеса. Однако данный раздел посвящен противоречиям, и мы попытаемся некоторые из них выделить.

Как известно, само понятие научного управления, введенное Ф.Тейлором, связано с четкой регламентацией функций работника, его действий по выполнению той или иной операции. За этим стоит некий механистический образ работника (робот) с его пусть эффективными, но однообразными движениями. Введение конвейера усилило это однообразие и послужило темой для известного сатирического фильма Чаплина. Противоречия между научным подходом к организации труда и эргономическими требованиями к рабочему месту, а затем и к созданию «человеческих условий» на производстве, разрешались в той или иной мере в ушедшем веке. Не случайно появились школа человеческих отношений в менеджменте и школа поведенческих наук с их вниманием к внутреннему миру работника как такового и как части коллектива [15]. Развитие прикладной психологии и информационных технологий создало условия для встречного движения (или взаимной адаптации) человека и машины, что повышает эффективность эргатических (человеко-машинных) систем и безопасность их функционирования [26—27].

Есть основания считать, что в настоящий момент происходит формирование парадигмы новой научно-технической революции с основным лозунгом: «качество». Речь идет не только о качестве продукции, удовлетворяющей конкретного потребителя, а о качестве организации в целом, куда входит и качество ее взаимодействия с окружающим миром, и качество жизни ее сотрудников [28]. На вопрос, почему именно качество играет первую роль в перестройке общества, дается следующий ответ: качество процессов, организации, жизни — это мотиватор более высокого уровня, чем, например, прибыль; это потребность роста и развития, которая близка к потребности самоактуализации по-Маслоу [18]. Ориентировка на конкретного потребителя с его культурой и образом жизни выводит на первый план новый метод маркетинга, называемый Структурированием функции качества (Quality Function Deployment) [29], которое моделирует качественные притязания потребителя. В то же время в менеджменте формируется проектный стиль управления; внутри проекта на конкурсной основе создается команда, которая разрабатывает все процессы, нужные для удовлетворения требований потребителя. Все это требует радикальной перестройки бизнеса, в том числе на основе реинжиниринга.

Научный подход (с глубоким современным анализом информации) и человеческий фактор (в дружной ответственной командной работе с синергетическим эффектом) объединяются в теории У.Э.Деминга (творца японского экономического чуда) [30] для достижения высшего качества в указанном выше смысле. Так происходит не только сглаживание противоречий между наукой и искусством, но и их взаимопроникновение и взаимообогащение.

7. Некоторые приемы творческого разрешения проблем

В результате анализа, проведенного в предыдущих разделах, мы фактически подошли к некоторым приемам или принципам творческого разрешения проблем, которые уже опробованы в различных областях деятельности. Для тех, кто считает, что «приемы» и «творчество» объективно несовместимы, укажем, что по мере выявления некоторых закономерностей в поиске оптимального решения в противоречивых условиях (а именно этому посвящена данная статья), действительно «планка истинного творчества» поднимается, но взятая ступень (или вершина) при этом не становится мифом: эту территорию можно осваивать, приглядываясь к другим высотам.

Идеальная модель. Этот прием впервые разработан в теории изобретательства Г.С. Альтшуллером [31]. Изобретатель стремится придумать устройство для реализации новых функций и идеальным решением задачи является такое: нового объекта (устройства) нет, а функции выполняются.

В качестве простейшего примера можно привести задачу поддержания остроты лемеха плуга, который затупляется в процессе вспашки. Было предложено несколько приспособлений для затачивания, а идеальное решение — это самозатачивающийся плуг, лемех которого состоит из трех слоев; внешние (мягкие) слои разрушаются в процессе работы быстрее, чем внутренний (твердый), и острота сохраняется автоматически. Другим примером идеальной модели является подбор трав для коровы, при котором обеспечивается требуемое качество молока. Изобретатели предложили [32] вместо некоторого смесительного устройства для скошенной травы оптимальный подбор семян при высеивании трав: и задача качества молока решается сама по себе. Как применить принцип идеальной модели в менеджменте?

Как уже отмечалось, контроль (в более общем плане — наблюдаемость) в экономике имеет особое значение, при этом важно обеспечить высокую эффективность контроля при ограниченной стоимости. Известный менеджер Ли Якокка [25] решал проблему качества продукции, доверяя самим рабочим отвечать за качество. Это означает, что он совместил систему производства и качества — и фактически использовал принцип идеальной модели: органа контроля нет, а функции выполняются.

Для России остается актуальным контроль руководителей на предмет злоупотреблений. Н.В.Гоголь считал, что…«приставить нового чиновника для того, чтобы ограничить прежнего в его воровстве, значит сделать двух воров наместо одного» [33]. Выход великий писатель видел в положительном примере руководителя: «Нужно развязать каждому руки, а не связывать их; нужно напирать на то, чтобы каждый держал сам себя в руках, а не то чтобы держали другие; чтобы он был строже к себе в несколько раз самого закона, чтобы он видел сам, чем он подлец перед своей должностью; словом — чтобы он был введен в значенье высшей должности»[33]. Таким образом, порочный круг «злоупотребления — чиновничий контроль — новые злоупотребления» Н.В.Гоголь призывал разорвать с помощью идеальной системы управления, в которой функции контроля выполняются без контролеров. Это и есть принцип идеальной модели.

Как известно, в застойное время предпринималось много попыток обеспечить качество продукции за счет дополнительного контроля (государственный контроль, знаки качества, социалистическое соревнование, управляемое тем же чиновником), но эффекта большого не было и быть не могло. Постепенно приходило понимание того, что функцию идеального контролера качества может выполнить только совершенный (идеальный) рынок.

Переход в надсистему. Известному изобретателю М.Шарапову поручили найти средство для предотвращения износа трубы, по которой транспортировались кислотосодержащие отходы производства [32]. Кислота проедала самые толстые трубы; покрытия не спасали положения. Что сделал Шарапов? Он изучил всю технологическую систему и обнаружил рядом другую трубу, по которой сбрасывались щелочные отходы. Эта труба обрастала коркой, и ее приходилось регулярно очищать. Шарапов соединил трубы перекрестно: по каждой трубе одну неделю шла щелочь, другую неделю — кислота; в итоге происходило самоочищение труб. Творчество изобретателя проявилось в том, что он «поднялся над отдельной трубой», вошел в надсистему, применил системный подход. Это уже не отдельное решение, а принцип, который дает эффект и в других областях, в том числе и в экономике.

Можно говорить о том, что именно таким принципом руководствовался Л. Эрхард, решая вопросы социальной защиты населения Германии [34]. Эрхард считал парадоксом вначале вводить рыночную экономику, а потом создавать систему социальной защиты (от нее!). По Эрхарду, социальная защита должна обеспечиваться социальной направленностью самой экономики. «Необходимы не особые права государства на социальную защиту, а создание условий, когда каждый может и обязан позаботиться о себе, проявляя инициативу. Трудолюбие, находчивость; вначале собственная личная ответственность, а затем обязанность государства… Никому и никогда не удастся защитить людей лучше, чем это они смогут сами, будучи свободными от регламентирующих предписаний». Эти слова автора немецкого «экономического чуда» перекликаются с мыслями Д.И.Писарева о стеснительной опеке, приведенными выше. Таким образом, Эрхард от системы (социальная защита населения) перешел в надсистему (производство, инициативный труд людей), которая, увеличивая «общий пирог», дает возможность «откусывать от него все больше и больше» (для больных и престарелых, возможно, бесплатно).

Одна из сложных задач, которые приходится решать руководителям фирм и предприятий, заключается в создании и поддержании рабочей, благоприятной для созидания, атмосферы. Психологическая наука утверждает, что сложные творческие решения рождаются в спокойной обстановке. Но люди в коллективе разные, интересы полностью совпадать не могут, и конфликты того или иного уровня неизбежны. Попытки руководителей помирить или сблизить людей с помощью индивидуальной работы могут не принести успеха, да и время, как говорят, деньги. Разрешая проблему конфликта, полезно подумать о надсистеме. Когда в партии «Национальный конгресс» (Индия) разразился кризис и шла внутренняя борьба, Дж. Неру, находящийся в то время в тюрьме, написал своей дочери Индире: «В болоте нельзя уничтожить гниль, нужно воде дать движение». Так иногда возникает необходимость оторвать людей от «мышиной возни» и придать такое движение коллективу (новые задачи, высокие цели), при котором, по образному выражению поэта, «чтобы время сзади ядрами рвалось, чтобы в сторону относило только путаницу волос».

Прием инверсии. Прием инверсии или обратного движения широко используется на практике, хотя в свое время он был революционным шагом. Что такое конвейер, изобретенный Г. Фордом? Это когда объект труда движется к работнику, а не наоборот. По этому же принципу построен аэропорт в Ереване, в Шереметьево-2: не пассажир тащится по аэродрому, а самолет подруливает к улетающему. Та же схема реализуется в так называемом сетевом маркетинге, когда магазин или продавец «бежит» за покупателем. Представляется, что работа на конкретного покупателя, удовлетворение его потребностей — это тоже имеет отношение к инверсии. Представляется также, что объем услуг, которые могут появиться при использовании инверсии, просто неисчерпаем: начиная от условий физического комфорта (в частности, — системы поддержания характеристик и состава воздуха для конкретного работника) до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).

Известный лозунг недавнего прошлого: «Все для человека!», если его принимать всерьез, можно тоже относить к инверсии, поскольку более привычным (особенно со стороны власть имущих) было (и, к сожалению, остается) игнорировать человека.

Наш дагестанский поэт Р. Гамзатов когда-то, еще во времена застоя, написал:

«Люди, люди — высокие звезды,

Долететь бы мне только до Вас».

Именно долететь, а не опуститься, как думают некоторые вновь испеченные предприниматели и старые чиновники. Осознать простую мысль, что, перейдя от психологического состояния «обороны от людей» (обычная позиция многих чиновников и руководителей) к встречному (наступательному, но по-хорошему) движению к ним, можно быстрее и проще решить многие проблемы. Искреннее внимание к человеку как созидателю всех жизненных благ, «венцу всего живущего» может и должно разрушить неестественное противостояние власти и народа, обеспечить развитие самодеятельности людей, сделать реальными, как писал И.Ильин [35], совместное волевое напряжение и волевое действие, без которых нет настоящего государства.

Промежуточное поле. В наше время особенно популярными стали слова: баланс сил, согласие, консенсус. Эти слова определяют условие стабильности как общества в целом, так и его элементов: регионов, отраслей, фирм. В творческом плане весьма интересны советы, которые дает Н.Макиавелли в книге «Государь» [36]. Вот один из них: государь должен быть угоден народу и не ожесточать власть. В наше время этот совет выглядел бы так: удовлетворять требования людей (по заработной плате, по участию в распределении собственности, в защите от насилия и т.д.) и в тоже время не ожесточать знать (то бишь «новых русских», банкиров, влиятельных чиновников). Как же удовлетворить противоречивые требования? Макиавелли рекомендует «создать специальный орган, который, не вмешивая правителя, обуздывает сильных (то есть знать) и поощряет слабых (то есть народ)». В этом случае у государя появляется возможность именно данному органу поручать неприятные деяния, а приятные (и для народа, и для знати) естественно делать самому. В 16 веке парламент в Европе только зарождался, но именно в нем великий итальянский писатель и государственный деятель видел решение противоречий между властью и народом.

Оказывается, такой прием (с введением промежуточного поля) имеет более широкий смысл и используется в других областях. В частности, в теории и практике изобретательства применяется метод «Веполя» (Вещество-поле). Существо метода состоит в том, что между двумя веществами В1 и В2, которые находятся в «конфликте» (химическом, физическом, электромагнитном) вводится некоторое поле П (соответствующей природы), и новая связка «В1-П-В2» разрешает противоречие: усиливает полезное взаимодействие и ослабляет вредное (конфликтное) [31—32].

Выбор поля сражения (здесь слово «поле» употребляется в обычном смысле) иногда имел решающее значение для победы. Великий греческий полководец Фемистокл нанес сокрушительное поражение персидскому царю Ксерксу, флот которого в несколько раз превосходил флотилию греков: сражение проходило в узкой бухте острова Саламин, где персидские галеры мешали друг другу, а грекам помогали их «стены» и острые подводные скалы [37].

Применительно к менеджменту роль промежуточных (буферных) звеньев играют или могут играть штабы (в линейно-штабных структурах) или специально создаваемые органы (в частности, экспертные советы) — для согласования противоречивых технико-экономических требований, сглаживания конфликтов, устранения принципиальных противоречий, сближения высших потребностей сотрудников и интересов фирмы.

Необходимость в промежуточных органах становится особенно актуальной, когда предприятие занимается инновационной деятельностью, то есть разработкой новых изделий и выпуском их в продажу с достижением определенного коммерческого успеха [21]. Последовательная организация работ не требует финансового риска, но не позволяет быстро создавать новый продукт. Параллельная организация ускоряет темп разработок, но связана с финансовым риском: в случае отрицательного решения о дальнейшем ходе работы фирма несет убытки за уже начатые этапы. Так возникают противоречия, которые в определенной мере разрешаются при интегральной организации работ, реализуемой смешанной бригадой, включающей исследователей, разработчиков и экспертов-консультантов. Эта бригада фактически и создает промежуточное поле, где сглаживаются все противоречия в круге специалистов, инвесторов проектов и потребителей продукта. Отметим роль экспертов-консультантов, в числе которых — специалисты по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они воплощают требования производства, потребителей, послепродажного обслуживания, необходимые для успешной реализации продукции на рынке. Ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и смешанной бригадой выполняет спонсор. Вопреки сложившемуся мнению, спонсор — это не мешок с деньгами, а опытный опекун-наставник, для которого интересы дела не связаны с личной карьерой. Спонсор обычно выступает в роли координатора или организатора поиска решения, но для эффективной работы экспертного органа необходимы еще три функционера: эрудит, генератор идей и критик, что, по определению К.Тимирязева, соответствует трем «китам» биологической эволюции: наследственность, мутация и отбор [38]. Без эрудита и критика генератор идей превращается в изобретателя вечного двигателя.

Без генератора идей и критика эрудит вырождается в догматика. Без эрудита и генератора идей критик становится бесплодным пессимистом. И вся их работа может быть малопроизводительной, если в ее организации не учтены закономерности коллективного творчества и не применены методические приемы активизации поиска оптимального решения [38, 39], но эти вопросы требуют отдельного обсуждения.

8. Творчество и гармоническое развитие менеджеров

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление. В данной статье мы стремились показать только некоторые творческие задачи менеджера и подходы к их решению.

Философы спорят о первоначальном толчке творческой мысли, о предвосхищении или антиципации. «Скажем, можете ли вы по желанию иметь мысль? Не ту, которая известна, а новую? Можно ли захотеть сделать открытие — и сделать его?», — спрашивает М.Мамардашвили. И отвечает: «Я считаю, что нельзя… Значит, чтобы познавать, нужно как бы заранее знать то, что ты хочешь или должен познать…Тогда как вообще возможно это движение мысли? Откуда оно? Каким образом?» [40] В том же ключе о предвосхищении говорил И.Гете: «Если бы я, благодаря антиципации, уже не носил в себе этот мир, то я, зрячий, остался бы слепым» [41]. И, наконец, вот что пишет ак В.А.Энгельгардт: «Ничего мы не делаем, говорит Пастер, не имея предвзятой идеи. Предвзятые идеи, если они подвергнуты суровому контролю эксперимента, становятся живительным пламенем науки» [42].

Мы придерживаемся той точке зрения, что импульс творчества связан с чувством дисгармонии, со стремлением (скорее неосознанным!) соединить два несовпадающих мира-образа: внешнего и внутреннего [43]. И в этом плане всестороннее и гармоническое развитие обучаемых (включая менеджеров) и, таким образом, формирование внутренней модели мира, предстает в новом свете: как необходимое условие развития творчества. Узкая направленность знаний идет против природы, так как, по выражению Д.Дидро, природа ничего не знает о том, что ее поделили на разные науки. И не случайно, а по логике самого предмета, в данной статье мы вторгались в различные области знаний.

Развитие способностей — это как бы инверсная задача по отношению к обучению. Вначале, на основе анализа области деятельности определяются профессионально значимые способности и необходимые личностные качества, а затем подбираются дисциплины, предметы, учебные и практические («неочищенные») задачи, деловые игры — для развития способностей конкретного человека с учетом его данных и наклонностей (здесь неизбежен индивидуальный подход). Естественно, что при подборе учебных задач нельзя ограничиваться одной областью знаний. В то же время выделение противоречий и творческих вопросов позволит обучаемому активно включиться в творческую деятельность и выработать метазнания, то есть знания о том, как добывать новые знания. Не просто поиск компромисса (для сглаживания противоречий), а выход в новые пространства с увеличенными степенями свободы (надситема, самооганизация в пространстве и времени, самообучение, и др.) — это одновременно и творческие приемы, и метазнания (когда они становятся инструментом решения задач в новой области), и путь к развитию интуиции.

Интуицию как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества. Эту способность идентифицируют с высокой скоростью протекания мыслительных процессов, которые при этом приобретают новое качество, а также с развитым пространственным мышлением [24]. Современные информационные технологии и компьютерная графика позволяют придавать изучаемым процессам любую скорость, а объектам — любую конфигурацию, что может быть сознательно использовано для развития интуиции у обучаемых. При этом, как напутствует Д.Уотсон (один из авторов «двойной спирали» — структуры ДНК), «…вы должны удерживать в памяти целый воз фактов — не в компьютере, а в голове! — чтобы вас вдруг осенила интересная идея» [42].

В недрах подсознания и предсознания, как считают ученые [51-52], происходят сложнейшие процессы переработки изначальной информации (то есть информации, не прошедшей цензуры сознания), и, скорее всего, там формируется внутренняя модель окружающего мира, которая, в сопоставлении с требованиями практики и жизни, напоминает о себе в виде предвосхищения, предвзятой идеи и интуиции. Интуиция (и близкое ей по смыслу прозрение) как высшее интеллектуальное и эмоциональное напряжение характерна для людей, одержимых высокой целью, полных стремлением принести пользу своему обществу и народу. Вот что писал Л.Н. Толстой о великом полководце М.И. Кутузове, взявшем на себя ответственность за Россию в критические для нее дни: «Источник этой необычайной силы прозрения в смысл совершающихся явлений лежал в том народном чувстве, которое он носил в себе во всей чистоте и силе его» [53].

1. Штайльманн К. Новая философия бизнеса: В 3-х т. Москва, Берлин: Российское психологическое общество, 1998. Т. 1.

2. Ойкен В. Основные принципы экономической политики./Пер. с нем. — М.: Прогресс, 1995.

3. Шмидхейни С. Смена курса/Пер. с англ. — М.: Геликон, Мин. науки и техн. политики, 1994.

4. Писарев Д.И. Надо мечтать!/Сост. И.В. Кондаков. — М.: Сов. Россия, 1987.

5. Материалы заседания Отделения экономики РАН Обсуждение доклада академика А.Д. Некипелова «О теоретических основах выбора экономического курса в современной России» (Москва, РАН, 8 июня 2000 г.).

6. Веселков Ф.С. Азбука создания рыночной экономики. 2-е изд. — Санкт-Петербургский Университет рыночной экономики и финансов, 1995.

7. Менеджмент в Россиии на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. — М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2000 г.

8. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики. — М.: ОАО Издательство «Экономика», 1999.

9. Материалы Международной конференции на тему: «Постсоциалистические страны в условиях глобализации» (Москва, РАН, 16—17 ноября 2000 г.).

10. Материалы парламентских слушаний на тему: «Государственная политика в области развития предпринимательства Российской Федерации» (Москва, Гос. Дума РФ, 10 октября 2000 г.).

11. Саридис Дж. Самоорганизующиеся стохастические системы управления /Пер. с англ. — М.: Наука, Гл. Ред. физико-математич. лит., 1980.

12. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. — М.: Дело, 1999.

13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. — М.: Дека, 1997.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник — М.: Гардарика, 1999.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

16 Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации//Аудит и финансовый анализ — 1998. — №1.

17. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999.

18. Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. — С-Пб.: Издат. Группа Еврази, 1997.

19. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это искусство. — М.: Республика, 1992.

20. Артамонов А.В., Ванюрихин Г.И. Человеческий фактор и проблемы подготовки специалиста к безопасной деятельности. Труды 3-й Всесоюзной научно-технической конференции «Тренажеры и компьютеризация профессиональной полготовки» (Калининград, октябрь 1991). Союз научных и инженерных обществ. — Пушкин, 1993.

21. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава. — М.: МНИИПУ, 1996.

22. Ванюрихин Г.И., Иванов В.М. Синтез систем управления движением нестационарных объектов. — М.: Машиностроение, 1988.

23. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

24. Теплов Б.М. Ум и воля военачальника//Военная мысль. — 1943. — №121.

25. Якокка Ли Карьера менеджера/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991.

26. Садовничий В.А., Александров В.В., Ванюрихин Г.И., Якушев А.Г. Математическое обеспечение автоматизированных комплексов обучения, тренировки и тестирования специалистов. (Препринт). — М.: МГУ им. М.В.Ломоносова, 1994.

27. Ванюрихин Г.И. Принцип взаимной адаптации и проблемы его реализации в автоматизированных комплексах обучения. Труды III Всесоюзной научно-технической конференции «Тренажеры и компьютеризация профессиональной полготовки» (Калининград, 1991). — Пушкин, 1993.

28. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Качество — Звезда, Ведущая к Лучшей Жизни//Стандарты и качество. — 1995. — № 10; 1996. — №№ 1, 3, 6.

29. Сулливан Л.П. Структурирование функции качества.//Курс на качество. — 1992. — № 3—4.

30. Нив Г. Пространство Деминга. В 2-х книгах. Кн.1./Пер. с англ. — М.: Госкомитет по высшему образованию, 1996.

31. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. — Новосибирск: Наука, 1996.

32. Иванов Г.И. Формулы творчества, или как научиться изобретать. — М.: Просвещение, 1994.

33. Гоголь Н.В. Выбранные места из переписки с друзьями. Собр. соч. в 7-и т. — т. 6. — М.: Художественная литература, 1967.

34. Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. — М.: Руссико: Ордынка, 1993.

35. Ильин И. О грядущей России. Избранные статьи. — М.: Воениздат, 1993.

36. Макиавелли Н. Государь./Пер. с ит. — М.: Планета, 1990.

37. Сто великих битв. — М.: Вече, 1998.

38. Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход), или книга для тех, кто хочет думать своей головой. В 3-х т. — Белгород: Крестьянское дело, 1995.

39. Буш Г.О. Основы эвристики для изобретателей. В 2-х ч. Учебно-методическое пособие для народных университетов технического творчества. Издание общества «Знание» Латв. ССР — Рига, 1977.

40. Мамардашвили М.К. Необходимость себя. Лекции. Статьи. Философские заметки. — М: Издательство Лабиринт, 1996.

41. Эккерман И.П. Разговоры с Гете в последние годы его жизни/Пер. с нем. — Ер.: Айастан, 1998.

42. Краткий миг торжества. О том, как делаются научные открытия//Библиотека журнала «Химия и жизнь». — М.: Наука, 1988.

43. Ванюрихин Г.И. Творчество и мастерство преподавателя. Тезисы докладов 2 международной научно-методической конференции «Качество образования. Проблемы оценки. Управление. Опыт». — Новосибирск, 1999.

44. Ванюрихин Г.И. Проблемы управления экономикой как содержание обучения в вузе. Материалы 3 Международной научно-методической конференции «Качество образования. Концепции. Проблемы». — Новосибирск, 2000.

45. Ванюрихин Г.И. Развитие творческих способностей студентов при обучении менеджменту. Лекция для участников Всероссийского студенческого конкурса-конференции «Новые горизонты менеджмента». Сборник докладов — Тула: Тульский Государственный университет, 1999.

46. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте. Вестник Международного Университета. Серия «Менеджмент». — М., 2000. — Вып. 3.

47. Ванюрихин Г.И. Проблемы менеджмента как содержание обучения в вузе. Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. Серия «Общество. Экономика. Образование». — 1999. — № 9.

48. Ванюрихин Г.И. Интеллект и нравственность современного менеджера в проблемах образования и практической деятельности. Учебно-методическое объединение России в области образования и менеджмента. Государственный Университет управления. Вестник Университета. Серия «Развитие образования в области менеджмента». — М., 2000. — № 1.

49. Андросов А.М., Ванюрихин Г.И. Совершенствование профессионального уровня в системе продолженного обучения. Вестник НАУФОР. М., — 1999. — № 3 (23).

50. Ванюрихин Г.И. Информатизация бизнеса и обучения менеджеров. VII Санкт-Петербургская Международная конференция «Региональная информатика-2000» (С.-Пб, 3—5 декабря 2000г.). Тезисы докладов. — С.-Пб, — 2000.

51. Миссия творчества в возрождении России. Материалы Международного симпозиума (Тверь, 21—23 апреля 1993г.). — Тверь, 1994.

52. Бескова И.А. Как возможно творческое мышление. — М., 1993.

53. Л.Н. Толстой. Война и мир. Собр. соч. в 22-х т., — Т.7. — М.: Художественная литература, 1981.