Прибыльные инновации нельзя купить. Просто больше тратить обычно означает попусту растрачивать ресурсы на все более маргинальные проекты. Выходом будет не увеличивать затраты, а повышать эффективность базовых расходов – увеличивать возврат на инвестиции в инновации, поднимая “ROI” фирмы.

Десять лет назад было сложно найти компанию, менее расположенную к изобретениям, чем Levi Strauss. Древнему производителю джинсов не нужно было быть пионером: его стилем был антистиль, а его надежные джинсы практически продавали себя сами. Разработка новых продуктов заключалась только в подгонке под женщин джинсов, изначально созданных для мужчин. Проблемы начались, когда конкуренты нашли способы удовлетворять изменившиеся вкусы потребителей. Между 1996 и 2001 годами продажи Levi’s упали с $7.1 до $4.3 миллиардов.

Когда в конце 1999 года директором компании стал Филипп Мариино, он предложил выход из ситуации, заключавшийся в одном слове: инновации. Мариино считали «парнем с идеями», поскольку, когда он возглавлял северо-американское отделение PepsiCo Inc., то вывел на рынок колу Pepsi One, реанимировавшую застоявшийся сегмент диетических кол. В Levi’s, не тратя времени зря, он сразу привлек дизайнеров из Европы и Азии, чтобы те обошли все улицы, площади и магазины в поисках новых идей. Затраты на разработку выросли, а из швейных цехов компании потекли новые продукты: Type 1 Jeans, Engineered Jeans и Dockers Mobile Pant, на которых были карманы для мобильников, пейджеров и компактных компьютеров.

История успеха? Не совсем: новые джинсы, хотя и пользуются популярностью за пределами США, так и не прижились на американском рынке. В первой половине 2003 года Levi’s объявила об убытках в размере $40 миллионов, а мировые продажи упали до $1.8 миллиарда.

Levi’s не одинока. Академические и популярные источники призывают весь бизнес-мир проводить инновации. Они возглавляют поиск «всего самого нового», рекомендуют нанять «охотников, которые отыщут большие прибыльные идеи», и предлагают компаниям потратиться на будущий рост. Чарльз Джонс из Stanford University и Джон Уильямс из Federal Reserve Bank of San Francisco в 1997 году, например, заявили, что «правильный уровень» затрат на исследования и разработку новых продуктов должен увеличиться «более чем в четыре раза по сравнению с существующим уровнем». А в 2001 году Business Week выразил мнение, что раз возврат на «инвестиции в R&D столь высок… страна должна тратить на них гораздо больше».

Однако, снова и снова компании обнаруживают, что увеличение затрат на инновации не означает автоматического роста продаж, доли рынка или прибыли. В 1995 году Polaroid начала закачивать деньги в R&D и значительно увеличила выпуск новых продуктов, но это не уберегло компанию от банкротства в 2001 году. Maytag начала увеличивать бюджет на R&D в 2001 году, однако вплоть до 2003 года продажи продолжали падать.

Статистика подтверждает эти выводы. За прошедшее десятилетие количество запусков новых потребительских товаров в США росло на 7 процентов в год, достигнув 32,000 наименований, согласно данным исследовательской компании Productscan Online, в то же время продажи росли только на 3 процента. Кристофер-Фридрих фон Браун в 1997 году в своем исследовании «Война инноваций» (The Innovation War) проанализировал 30 фирм из списка Global 500 и обнаружил, что нет практически никакой корреляции между повышением затрат на R&D и повышением прибыльности. Наш собственный анализ глобальных компаний, работающих на рынке товаров личной гигиены и здоровья, не обнаружил явной зависимости между затратами на R&D в процентах от продаж и роста доходов или прибыльности.

Другими словами, прибыльные инновации нельзя купить. Просто больше тратить обычно означает попусту растрачивать ресурсы на все более маргинальные проекты. Выходом будет не увеличивать затраты, а повышать эффективность базовых расходов – увеличивать возврат на инвестиции в инновации, поднимая “ROI” фирмы.

Как? Ответ можно найти в микроэкономическом фундаменте фирмы. Поработав с клиентами в различных отраслях, включая тех, что проводили радикальные перемены, мы выделили три принципа, которые, как мы считаем, могут повысить возврат на инвестиции в инновации в любой компании, занятой разработкой новых продуктов или услуг. Мы называем эти принципы тремя столпами инноваций.

Столп первый: поднимайте кривую эффективности ваших инноваций

На простейшем уровне, инновация представлена продуктом или услугой, содержащими значительный элемент новизны. «Новый» может вовсе не означать совершенно новый, поскольку прибыльными формами инноваций часто выступают простые линейные расширения. Настоящая инновация может принять форму нового продукта, технологии, процесса, содержания или даже маркетинга существующего продукта или услуги.

Наше недавнее исследование показало, что растущие инвестиции в инновации склонны к уменьшению возврата на инвестиции – другими словами, каждый дополнительный доллар, потраченный на разработку нового продукта, в конечном счете приносит все меньший и меньший возврат. Траты выше определенного уровня на любой портфель разработок имеют результатом более низкий возврат, поскольку компании очевидным образом сперва инвестируют в лучшие проекты, затем в хорошие, и так далее, пока она не начинает выбрасывать деньги на все более и более сомнительные проекты. График 1 демонстрирует этот феномен, сравнивая возврат на инвестиции в инновации двух компаний с разными портфелями. Мы называем маржинальный возврат на инвестиции в инновации кривой инновационной эффективности. Чем больше область под этой кривой, тем выше эффективность инноваций фирмы.

Каждая компания, а возможно и каждое бизнес-подразделение, имеет собственную кривую инноваций, которую легко нарисовать, используя ROI каждого проекта по фазам его развития и роста инвестиций в инновации. Кривая очень важна: она предсказывает будущие доходы компании, прибыль и рост, обеспечиваемые новыми продуктами. Более того, даже если проекты в общем портфеле меняются, мы обнаружили, что кривая эффективности инноваций оказывается на удивление стабильной: она незначительно меняется с ходом времени.

Закон уменьшения прибыли в эффективности инноваций объясняет многочисленные случаи, при которых увеличение затрат на исследования и разработку (R&D) не приводит к значительному увеличению продаж или росту. Эти компании не растут, они скорее «оседлали кривую», т.е. увеличивают затраты на новые идеи и разработку новых продуктов, не меняя процессы, системы, структуры или способности, определяющие возврат на инвестиции.

Многолетний сравнительный анализ, который мы провели в отрасли товаров для здоровья, в том числе изучение действующих в данном секторе глобальных компаний, показал, что эффективность может значительно различаться даже в рамках одной отрасли. Мы проанализировали продажи новых продуктов, т.е. выпущенных в последние три года, по сравнению с общими затратами компаний на исследования и разработку в тот же период. Мы обнаружили, что компании и бизнес единицы год за годом демонстрируют удивительную последовательность в их индивидуальном возврате на инвестиции в инновации. Более того, мы выяснили, что прибыль от инвестиций в инновации лучших компаний в два раза выше, чем в среднем по отрасли, и более чем в 10 раз выше, чем у худших компаний (график 2).

Наше исследование показало, что эффективность инноваций не зависит от размера компании или общего размера инвестиций в R&D. В действительности лучшие инноваторы в целом обладают относительно меньшими бюджетами R&D. Самые эффективные (компании, получающие от новых продуктов самую высокую прибыль на доллар, потраченный на R&D) тратят на R&D 4.8 процентов от объема продаж, а самые неэффективные – в среднем 5.9 процентов.

Эти результаты обнаруживают серьезные проблемы для компаний, намеренных увеличить свой возврат на инвестиции в инновации. Учитывая, что у каждой компании (или бизнес единицы) есть встроенная кривая, ограничивающая возврат на инвестиции, и, что компании в одной и той же отрасли значительно различаются по эффективности инноваций, становится ясно, что фирмам нужно повышать эту кривую.

Результаты от повышения эффективности инноваций могут быть потрясающими: компании увеличивают возврат на инвестиции в инновации (больше качественных новых продуктов, более быстрая разработка и при меньших затратах) и получают возможность инвестировать больше при сохранении высокого уровня возврата. Высота кривой показывает общую эффективность инноваций компании. Что ведет нас к второму столпу:

Второй столп: Управляйте всей цепочкой создания инновациями стоимости

Повышение кривой эффективности инноваций требует от высшего руководства понять, что инновации – не отдельная область деятельности, а многофункциональная способность, требующая несколько типов компетенции. Руководители должны рассматривать успешные инновации, как выражение хорошо организованной цепочки создания стоимости. Способность к инновациям требует овладения или использования четырех важнейших наборов способностей: генерация идей, отбор проектов, разработку и коммерциализацию. Поскольку вся цепочка настолько крепка, насколько прочно самое слабое ее звено, кривая эффективности инноваций не может быть поднята, пока вы не овладеете всеми четырьмя элементами (Рисунок 3).

Эта цепочка стоимости подходит для любого процесса разработки, для потребительских товаров, промышленного оборудования или услуг. Лучшие практики выходят за границы отрасли.

Генерация идей. Лучшие инноваторы создают и укрепляют связь между стратегическими приоритетами и генерацией идей. Они показывают и того, сколько новизны хочет видеть и готов принять рынок, и того, как правильные идеи могут помочь расти всей категории и доле рынка.

Одним из главных элементов успешной генерации идей является способность видеть рынок. Быстрое выделение новых тенденций и реакции на них потребителей позволяет компании первой выйти с новым продуктом. Лучшие инноваторы постоянно следят за потребителями в поисках вдохновения. У них есть гибкий процесс генерации идей, являющийся воплощением философии железнодорожного олигарха 19-го века Корнелиуса Вандербильта, который известен тем, что встречался с каждым, кто просил такой встречи, потому что «ты никогда не знаешь, откуда может появиться хорошая идея». У лучших инноваторов всегда в запасе имеется множество идей, и они неохотно отказываются от любой из них, пока не пришло время делать серьезные инвестиции. В конце концов, идеи ничего не стоят.

Генерация идей – это и искусство, и наука. В мире потребительских продуктов она работает в двух измерениях: потребности покупателей и технология. Инновации только в одном измерении лишь ограничивают возможности и прибыль. Идеи, которые отвечают новым потребностям рынка и базируются на существующей технологии, могут быть легко скопированы и не ведут к долгосрочному преимуществу. Новые технологии, которые нацелены на потребности существующего рынка, вызывают бурную реакцию со стороны конкурентов (часто в виде снижения цен), что ведет к снижению прибыли для всех участников. Инновации, которые считаются «прорывными», т.е. ведущие к очень высокому возврату на инвестиции и долгосрочной прибыли, работают в обоих измерениях. В качестве примеров можно привести такие удачные продукты как освежитель дыхания Listerine PocketPaks и цифровой плеер Apple iPod. (Рисунок 4.)

Выбор проекта. В какой-то момент из множества идей нужно выбрать несколько проектов для финансирования. Именно в этот момент во многих компаниях и рвется цепочка инновационной стоимости. Наше исследование показывает, что лишь в не многих компаниях данные способности полностью развиты и грамотно внедрены.

Хотя компании часто критикуют за то, что те упускают хорошие идеи, как Levi Strauss упустила моду на дизайнерские джинсы, часто не замечают обратную проблему: наряду с хорошими идеями принимается слишком много «плохих». Слишком снисходительные компании растрачивают деньги на проекты, которые так никогда и не идут в запуск или проваливаются вскоре после появления на рынке. Хотя многочисленные запуски могут обеспечить несколько успехов и даже создать репутацию инноваторов, их программы часто слишком дорогостоящие и характеризуются высокими затратами на R&D в процентах от продаж и низкой вероятностью успеха.

Главной причиной ошибок при выборе проектов является силосование рисков; слишком часто решения об инвестициях принимаются индивидуально. Однако поскольку все кандидаты в новые проекты соревнуются за одни и те же ресурсы (и людей, и доллары), каждый нужно проранжировать в контексте всего портфеля.

Организации с самым высоким ROI не используют NPV в качестве единственного критерия при оценке проектов, но внедряют сразу несколько значимых параметров. Часто это включает соответствующий стратегии NPV с поправкой на риск, баланс портфеля новых проектов и расстановку приоритетов, а также доступность ресурсов в настоящее время и ближайшем будущем. В дополнение к этому, продвинутые методологии оценки, такие как дерево решений, симуляция и реальные опционы, способны помочь при принятии решений, отсекая «плохие» проекты на ранних стадиях и ограничивая инвестиции в проекты, которые так и не будут запущены. Таким образом они фокусируют организацию на наиболее вероятных возможностях, значительно сокращая время вывода продукта на рынок.

Так же важно иметь структуру управления новыми программами, которые однозначно определяют, как принимаются решения по проектам из портфеля. Кросс-фунциональные организационные процессы гарантируют, что нужная для принятия решений информация будет в наличии, когда она потребуется. Участие высшего руководства в одобрении проектов, их отбраковки и принятии решений по всему портфелю также важно для быстрого и эффективного вывода новых продуктов.

Разработка. Организации с высоким ROI пропускают проект через все стадии максимально быстро, что дает больше гибкости в выборе даты запуска и больше времени на разработку и исполнение коммерческого плана. Это также снижает издержки. Время вывода на рынок для одних проектов важнее, чем для других. Проекты, которые непременно столкнутся с конкуренцией, требуют скорости в наибольшей мере. Мы выяснили, что отсрочки в выводе новых продуктов прямо влияют на затраты и прибыль. В отдельных категориях это особенно важно. Вывод рецепутрного препарата всего через полгода после схожего конкурируещего продукта приводит к потерянному NPV в сотни миллионов.

Эффективное управление проектами схоже с эффективным производством: оно исключает отходы и дублирование. Наиболее эффективные компании в нашем исследовании имеют сильные кросс-функциональные команды, включающие производство и R&D, и они склонны вести несколько параллельных процессов; их менее эффективные конкуренты предпочитают действовать шаг за шагом. Однако, несмотря на важность своевременного вывода на рынок и возврата на инвестиции, во многих компаниях большинство проектов серьезно отстают от графика. Рисунок 5 показывает типичное расписание нескольких проектов выхода на рынок, большинство из них явно запаздывают.

Коммерциализация. Учитывая структуру многих крупных организаций, разработка продуктов и маркетинг часто существуют отдельно или даже враждуют друг с другом. Во многих отделах R&D можно услышать жалобы разработчиков, что их новый продукт мог бы стать блокбастером, «если бы только маркетинг не облажался».

Лучшие в своем классе инноваторы привлекают маркетинг на ранних стадиях процесса разработки. Также важна (она еще чаще игнорируется) потребность превратить коммерциализацию в ключевую компетенцию. Главное: быть способным управлять цепочкой поставок, чтобы продукты попадали туда, куда требуется и когда требуется, и умно продвигать продукт на рынок. Лучшие потребительские фирмы координируют время запуска с ритейлерами, чтобы учесть такие факторы как циклы смены мест на полках и сезонность категорий; они также организуют оптимальные пакеты продвижения, чтобы максимизировать «новую ценность» продукта.

Нужно также уметь предсказывать продажи. Это очень редко делается правильно, частично потому что структура скидок часто поощряет маркетинговый персонал и продавцов выдвигать слишком оптимистические прогнозы.

Но ни одна компания не может отлично делать все. Отсюда последний столп инноваций:

Третий столп: не делайте все сами

Компания не должна использовать все возможности инноваций сама. Так же как лучшие в своем классе компании управляют все более сложными цепочками поставок, лучшие инноваторы учатся отдавать сегменты цепочки инноваций на аутсорсинг.

Если рассмотреть недавние прорывные инновации в мире потребительских товаров, то можно увидеть, что очень немногие из них разработаны внутри самих компаний. Посмотрите на Crest SpinBrush компании Procter & Gamble, работающую на батарейках зубную щетку, продающуюся в Wal-Mart по $5. С момента ее запуска в 2000 году, SpinBrush стала самой продаваемой зубной щеткой в США с объемом продаж только в первый год в $200 миллионов. Однако, несмотря на то, что R&D бюджет P&G превышает $200 миллионов, идея продукта родилась не внутри компании. Его придумали четверо изобретателей из Кливленда. Известный продукт компании Pfizer – освежающие дыхание пластинки Listerine PocketPaks (превысили план продаж на первый год в три раза) также родились не в лабораториях компании. Они базируются на технологии, давно используемой в Японии.

Хотя некоторые потребительские компании продолжают верить, что инновация может родиться только внутри фирмы, появляется все больше свидетельств в пользу обратного. Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Delphi Pharma в 2002 году, изучало возврат на инвестиции в R&D в фармацевтической отрасли, поскольку крупные фарм-компании чуть ли не больше всех в мире тратят на разработки. Исследование подтвердило наши выводы: в этой отрасли, как и во всех других, наибольшие расходы на R&D не коррелируют с самым большим объемом продаж новых продуктов. Но это исследование пошло еще дальше, посоветовав компаниям больше полагаться на внешние, сторонние инновации, как на средство повысить ROI.

Как заметил профессор Harvard Business School Клэйтон Кристенсен, есть серьезные структурные причины, почему крупные компании часто пропускают развитие рынка: новые рынки поначалу слишком маленькие, чтобы заинтересовать серьезных игроков; норма прибыли там ниже, чем им бы хотелось; новые продукты часто каннибализируют традиционные денежные потоки компании. Более того, как выяснили профессора London Business School Костас Маркидес и Пол Героски, крупным компаниям, успешно работающим с массовыми рынками, часто не хватает умения создать и вывести новый продукт. Плюс у них есть ошибки в методике разработки новых продуктов. Фокус группы и опросы дают срез мнения потребителей, но люди не могут знать того, чего не знают. «Размер всегда будет иметь преимущество», - говорит Гари Хамель, - «но индустриальную компанию строят для оптимизации, а не для инновации».

Тем не менее, недавно некоторые предусмотрительные компании продемонстрировали беспрецедентную открытость новым идеям. Генеральный директор P&G Алан Лафли заявил, что хотел бы, чтобы половина новых идей в его компании приходила бы снаружи, по сравнению с нынешними 20 процентами. Новая программа называется «Связь и Развитие» (Connect & Develop). Она предназначена для того, чтобы подхлестнуть инновации в Procter и дать компании доступ к внешним идеям.

Профессор Harvard Business School Генри Чезбру недавно написал работу Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Harvard Business School Press, 2003), специально обратившись к проблеме моделей технологической инновации. Хотя «закрытая инновация» (самостоятельная разработка и использование технологии внутри компании) десятилетиями работала в индустриальных гигантах, таких как GE, DuPont и AT&T Bell Labs, профессор Чезбру указывает на несколько экономических и социальных тенденций, которые демонстрируют сдвиг в сторону открытых моделей, включая большую доступность венчурного капитала и более коммерческую ориентацию ученых и крупных фирм. Профессора Макридес и Героски предположили, что крупные фирмы могут переделать себя в сети независимых агентств, готовых выходить на новые рынки и использовать новые возможности по мере их появления. «Устоявшиеся фирмы должны создавать, поддерживать и развивать сети «питающих» фирм, молодых компаний, нацеленных на занятие новых ниш».

Несмотря на академическую страсть к аутсорсингу, компании должны как следует обдумать, что можно отослать за пределы своих стен. Хотя синдром «изобретено не здесь» может быть и разрушительным, стремление к контролю, бывает, оказывается рациональным. Наш опыт показывает, что цепочка создания инновационной стоимости представляет естественные возможности для открытости.

Первое звено в цепи, генерация идей, явно созрело для аутсорсинга. Компания в поиске идей должна максимально широко забрасывать сеть. И наоборот, второе звено, выбор проектов, не может быть отдано на аутсорсинг. Этот шаг слишком тесно связан со стратегией фирмы и ее видением бизнеса, ее корпоративной душой, если угодно.

Третье звено, разработка, легко может быть отдано на аутсорсинг. Доведение идеи до материального продукта или услуги включает многофункциональный набор технических и управленческих навыков. Отдельные компании, такие как подразделение Johnson & Johnson McNeil Consumer & Specialty Pharmaceuticals, очень хорошо справляются с этим; другие нет. До определенной степени фирма может найти сторонних подрядчиков, что ускорит процесс разработки продукта и вывода его на рынок.

Последнее звено, коммерциализация, на самом деле не может быть отдано на аутсорсинг. Коммерциализация – это исполнение стратегического видения продукта, и таким образом выражение стратегии фирмы. Хотя части процесса коммерциализации могут выполняться на стороне на протяжении десятилетий (рекламные кампании, рыночные исследования), ключевые решения по целям продукта, цене, выводу, характеристикам и т.д., тесно привязаны к личности компании и слишком важны, чтобы отдавать их на сторону.

Отдача

Методическое улучшение возможностей может звучать не слишком привлекательно, но есть яркие примеры компаний, которые сделали это и добились потрясающих результатов. Посмотрите на Apple Computer. В период отсутствия основателя компании Стива Джобса в начале 90-х, когда он занимался анимационной студией Pixar, Apple следовала новой продуктовой стратегии запуска не примечательных версий ранних моделей и клонов коробок IBM/Microsoft. Исчезли оригинальное позиционирование Apple в качестве производителя классных машин, нравившихся студентам и художникам по графике. После возвращения м-ра Джобса в 1997 году, он вновь отладил двигатель инноваций, уволил множество инженеров и устроил перетряску всего процесса разработки. Он слушал рынок, провел реорганизацию и вскоре запустил целую серию интересных новых продуктов, включая iMac, iBook и iPod. В основном благодаря сильным новым продуктам доходы Apple выросли на 36 процентов в четвертом квартале 2003 года. М-р Джобс повысил эффективность инноваций, сфокусировавшись на возможностях, а не расходах.

Схожая история разворачивается в Hershey Foods Corporation. Десятилетиями легендарный производитель сладостей полагался на Reese’s, Hershey’s и другие старые брэнды. Но, начиная с 2001 года, новый президент Ричард Лени запустил программу новых продуктов. В дополнение к сокращению издержек и изменению маркетинговых подходов м-р Лени внедрил радикально новую программу инноваций. Результатом стал ряд новых продуктов (30 только в 2003 году), включая батончик FastBreak, Reese’s и Hershey’s Kisses Limited Editions, и Sugar Free. Во втором квартале 2003 года продажи выросли на 3 процента. И все эти инновации произошли без изменений бюджета на R&D.

Как показывают Apple и Hershey, множество компаний могут добиться более высокого возврата на инвестиции и роста. Только после того, как они повысят эффективность, они могут начинать больше тратить, чтобы больше зарабатывать.