Сегодня одним из аспектов развития организации является интеллектуальное предпринимательство.

Предприниматель — это человек, который связывает отдельные, далеко друг от друга лежащие вещи.

Берет технологию в одном месте, исполнителей в другом, рекламистов в третьем, изучает потребителей и клиентов в четвертом и связывает все это в единое целое. Ему вовсе не обязательно при этом владеть всеми этими составляющими. Он находит некую идею, которая дает дополнительную прибавочную стоимость за счет связывания отдельно расположенных, лежащих в разных частях рынка функций.

Человеческие отношения — это тоже зона интеллектуального предпринимательства. Тренер оказывается той самой фигурой, которая, благодаря своему положению и навыкам, особенностям мышления, способна взять на себя инициативу интеллектуального предпринимательства. Он достаточно независим — условно говоря, эдакий разночинец в организации — для того, чтобы улавливать те небольшие предпринимательские решения, которые приводят к большим результатам, и создавать условия для того, чтобы эти решения мо¬гли состояться.

Ключевая проблема: проекты функционирования contra проекты развития?

Серьезная управленческая проблема, с которой сталкиваются организации и решению которой может способствовать тренер, — это проблема соотношения развития и функционирования. Функционирование: как сделать так, чтобы то, что есть, работало лучше. Развитие: как сделать, чтобы были новые проекты, или как заставить старое функционировать принципиально иначе. Для нормального функционирования инновационные вмешательства должны составлять около 20% всех проектов. К сожалению, в динамичных компаниях слишком часто появляются проекты развития в ущерб проектам функционирования.

Иногда это происходит из-за того, что энергичные креативные акционеры думают, будто хорошо брошенные идеи сами по себе вырастают в дерево. Управленцы же, отдавая должное идеям и находкам, сталкиваются с тем, что «растения» растут существенно дольше, чем на рисуемых творцами идей картинах. Отсюда — различное отношение к пропорциям развития и функционирования и, что важно, — к тому, каким образом, исходя из каких правил регулировать эти пропорции.

Обратной стороной «идейной» активности акционеров и владельцев компании является то, что владелец, будучи неотъемлемой частью своих инновационных проектов, вмешивается в функциональные процессы на разных уровнях управления: то даст при случае совет менеджерам по продажам, то разъяснит детали замысла специалисту по логистике. И при этом он, естественно, не отвечает за то, как реализуется его совет в жанре консультации.

Однако человек, который этот совет выслушивает, в силу своей подчиненности владельцу оказывается в нелегкой ситуации. Ему трудно отделить, где сказанное обязательно для исполнения, а где это просто мысль «по поводу», где это поддержание контакта, а где — информация для последующего обдумывания и дозревания. Он предпочитает воспринимать любое пожелание акционера как некий знак особой доверенности, придавать ему особый статус и, соответственно, придавать приоритетность тому проекту, к которому относится данное сообщение. В результате 80% внимания уделяется проектам развития, а функционирование получает существенный сбой.

Последствия таких «советов» также серьезно «ранят» взаимоотношения владельца и генерального директора компании. Поскольку владельцу интересны именно инновационные проекты, он работает как катализатор, вмешиваясь в управленческую «химию», творимую топ-менеджерами, которые личное общение с акционером и его отнюдь не директивные просьбы воспринимают очень серьезно. Невольно создавая двойственность подчинения и конкуренцию («так кого же нам все-таки слушаться?»), он тем самым ослабляет власть генерального директора.

Между тем от генерального директора требуется не слепое подчинение, а принятие властных управленческих решений. Генеральному директору ничего не остается, как поставить вопрос о строгой субординации, о необходимо¬сти ввести правила и их соблюдать. Он требует четко разделить проекты развития и проекты функционирования. Если переложить это требование на язык консультирования, генеральный директор говорит о том, что, если нет правил, организация сходит с ума. И если уж владелец вмешивается — пусть будет определено, в качестве кого он это делает. Как главное лицо организации, принимающее решения? Как управленец? Как эксперт?

Интеллектуальное соинвестирование

Квалифицированный тренер должен сделать проблему внятной, обозримой, логически выстроенной. Его задача — предложить схему, эффективно связывающую друг с другом процессы, которые в данный момент находятся в противоречии. В принципе, это привычная для тренера задача. По роду своей деятельности он постоянно разрешает противоречия — к примеру, переформулируя заказ, где запросы клиента, работодателя и работников нередко напрямую противостоят друг другу.

Тренер имеет возможность внутри организации или группы, с которой работает, ориентироваться на поиск таких ключевых мишеней, которые не просто выполняют непосредственную задачу тренинга, а позволяют открыть цель, которая согласуется с внутренней мотивацией участников. Тренер делает участников группы интеллектуальными соинвесторами того процесса, в котором они участвуют. Чтобы решить задачу интеллектуального соинвестирования, тренер находит для участников такие внутренние смыслы, благодаря которым они не только должны, но и могут, и хотят, и играют в то, что они должны сделать.

Разрешая управленческие проблемы организации, тренер одновременно предпринимает шаги, которые повышают стоимость вклада каждого отдельного участника. Продать кроссовки «Найк» за 100 долларов — это значит связать их с образом, вожделенным для потребителя. Материал составляет лишь малую толику их стоимости; их ценность — это совокупность идей. Тренер также заполучает некий «материал», некий безымянный навык, с помощью которого человек хорошо выполняет свою работу. И от возможностей тренера зависит, превратится ли на выходе этот навык в «кроссовки», которые жаждут носить многие. Залогом стоимости работы этого человека будет качество и принципиальная новизна его функционирования. Способность тренера совершать подобные превращения — в отличие от «обычных» людей в организации, для которых более или менее четко определено, с кем и зачем они имеют дело, — это его «дельта волшебника», особенность его предпринимательского таланта.

Тренерские сущности

Есть четыре стратегии поведения тренера, следуя которым он достигает результатов:

1. Тренер может работать четко, артикулированно, последовательно. Он знает, как таблицу умножения, что и зачем нужно делать, и в этом отношении он действует на автопилоте, как бы во сне, методично переходя от одного дейст¬вия к другому.

2. Тренер может положиться на некий интуитивный процесс и поступать ситуативно. При этом он, как в ковбойских фильмах, делает то, что от него ожидают, но на 30% быстрее, на 20% резче и на 40% неожиданней. Он будет закуривать сигару, выхватывать кольт или прищуриваться в точном соответствии с ситуацией, в такт с ней. Кураж этого стиля заключается в том, что никакого алгоритма нет, для зрителя ситуация висит в неопределенности, и тренер, как герой, ее точно и легко упорядочивает, появляясь ниоткуда и исчезая в никуда.

3. Тренер, делая то, что должен делать во внешнем мире, остается абсолютно независимым внутри себя благодаря тому, что извлекает удовольствие из того, что он делает. Он как поэт, для которого главное — нахождение каких-то ритмов, рифм, точных словесных эквивалентов, формул, второй реальности. Для него реальность, в которой он действует, — это некий тренажер, который помогает ему решать свои автономные задачи.

4. Тренер — демиург, который сам мягко воспитывает, лепит, строит ситуацию и определяет, куда ей идти. Поступает с ней как старший с младшим, учитель с учеником, взрослый с ребенком, который каким-то образом мягко формирует ситуацию, ведет ее за поводок туда и как он хочет.

Задача тренера заключается в том, чтобы, реализуя свой предпринимательский замысел, взять из разных стратегий поведения дополняющие друг друга элементы и связать их в единый способ преобразования человека, с которым он работает. То есть получить новый продукт из сочетания противоречивых реальностей — в отличие от привычного способа действия, когда определяющим является один-единственный способ поведения, который монотонно клонирует сам себя. Преобразование является той предпринимательской формулой, которая позволяет в открытом для тренера интеллектуальном пространстве делать вещи, аналогичные тому, что происходит в глобальной экономике. Потому нет ничего удивительного в том, что работе тренера придается все большая значимость.

Смысл за банальностью

Заказ, который тренер приходит выполнять в организацию, в большинстве случаев предельно банален — например, провести командообразование для топ-менеджеров. Первый уровень понимания командообразования, который почему-то укрепился на нашем рынке, заключается в том, чтобы бегать на перегонки, помогать друг другу перелезать через символические трудности, будь то бревно или забор, пить вместе водку, видеть друг друга в смешном виде.

Безусловно, этот набор достаточно разнообразен и существенно отличается от тех положений, в которых люди находятся в обычной жизни. Однако на втором уровне командообразования тренер обращает внимание — и в этом проявляется его предпринимательская жилка — на то, какие ресурсы лежат в разных углах и что мешает этим ресурсам по-новому соединиться друг с другом.

Задача предпринимателя (и тренера как предпринимателя) — из тех ресурсов, соединить которые людям и не приходит в голову, создать лучшую конфигурацию. Благодаря ей путаницы и сопротивления меньше, а результатов совместной деятельности больше. Тренер подобен купцу, который то, что стоит дешево в одном месте, привозит туда, где этого мало, и потому оно стоит дорого.

Тренер как предприниматель видит, что в ситуации наличествуют некие характеры и интересы акционеров, топ-менеджеров и рядовых членов организации. И тренер понимает, что от того, что люди выпьют водки, перелезут вместе через забор и посмотрят, кто смешнее, мало что изменится. Потому что эти люди и так заканчивали один и тот же вуз, много раз вместе пили водку и много раз изображали коллег своим близким и знакомым.

У «командообразования» с питьем водки и перелезанием через забор действительно есть своя «изюминка» — в нем больше действия, больше моторики, больше событийной понятности. Но для тренера гораздо эффективнее решить задачу, как увязать в командообразовании такие вещи, как интерес к сиюминутным взаимодействиям между членами команды, терпение в анализе этих процессов, наблюдение за тем, что происходит, и описание происходящего, а затем ввести внутреннюю логистику, систему правил, по которым стоит взаимодействовать.

Предпринимательская функция тренера — свести воедино присущую участникам тренинга наблюдательность и остроту с погружением в процесс и удовольствием от процесса и с возможностью провзаимодействовать, никуда не уходя из конкретной ситуации. Одной из форм может быть, к примеру, тренинговое проведение совета директоров, где не будет изображаться «школа юного дипломата», но в неформальном взаимодействии будут проявлены и переструктурированы реальные проблемные узлы управления компанией.