Многие пользователи портала начали звонить и уточнять, можно ли им ответить «да», если у них идет программа по развитию кадрового резерва. Мы решили, что можно.

В результате голоса распределились следующим образом:

Что говорят эти цифры? Более половины респондентов уже имеют или стоят на пороге начала программ по развитию резерва или управлению талантами.

Еще год назад их было чуть более 30%, так что можно говорить о тенденции рынка — растет количество компаний, вовлеченных в войну за таланты.

Есть ли разница между управлением талантами и кадровым резервом?

Мы провели небольшое исследование. Эксперты Trainings.ru проанализировали 16 кейсов зарубежной T&D (training&development) практики, 8 кейсов из российской практики развития персонала и обсудили эту тему с 9 признанными экспертами. В результате выявилось два подхода к управлению талантами и резервом.

Цели и подходы к управлению талантами и кадровым резервом

Цель создания и управления кадровым резервом — быстро заполнять возникшие позиции внутренними специалистами («почти готовыми» или готовыми), не допуская, чтобы возникали прорехи от внутренних передвижений и увольнений.

Под возникшими позициями подразумевают также и новые задачи или проекты, которые нужно возглавить.

Цель управления таланами — выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом. Под талантом HR-ы подразумевают разное (обратите внимание, сколько споров идет на тему «что такое талант?»), но в «классическом» варианте определение его очень простое: талант — природный дар, дарования человека и способность к какой-либо деятельности.

Именно безобидное слово «какой-либо» наводит тень на плетень, смешивая в умах HR-ов управление талантами и резервом.

У управления талантами есть две ключевые стратегии.

1 стратегия управления талантами — «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника».

Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача HRа — выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании.

HR-ы, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т. е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека

2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Этот путь выбрало немецкое отделение Дойче банка. Их Talent Management Program подразумевала выявление талантов сотрудников и ротацию их на ту позицию в компании, где способность проявится наилучшим образом. T&D специалисты банка в течение года провели сотни интервью с сотрудниками и менеджерами для выявления истинных талантов персонала, в результате чего многие сотрудники поменяли сферу деятельности в рамках банка. Философия такого подхода проста — в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В «Секрете фирмы» № 15 от этого года Александр Кравцов, основатель компании «Руян», обмолвился о похожем подходе: «Мы выигрываем на рынке за счет большого раскрытия человеческого потенциала. Каждый — человек-оркестр, а не функция. Человеку приятнее быть оркестром, его эффективность так гораздо выше».

Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко — многие российские HRы считают его нереальным в российских условиях (из-за больших трудозатрат), приравнивая к благотворительности. Правда, многие сочли ценным такой подход при найме выпускников. Так поступает, например, компания Shell, активно работая с выпускниками ведущих ВУЗов, определяя их таланты при рекрутинге в компанию.

2 стратегия управления талантами — «Талант = большой потенциал к профессиональному росту».

Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают все-таки не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HRов появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Если компания выбирает еще более узкое определение таланта «талант = большой потенциал к управленческой деятельности», то управление талантами совпадает по смыслу и сути с управлением кадровым резервом, поэтому их и считают одним и тем же процессом. Во всех проанализированных нами кейсах в кадровый резерв отбираются сотрудники, имеющие управленческий или профессиональный талант. Для них HR-сообщество придумало особые термины — HiPo (high potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Этих людей специальным образом готовят для будущих «больших ролей», создавая для них программы обучения и развития.

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.

Споров и дискуссий на тему, какие признаки есть у талантливых сотрудников, очень много, наши наблюдения показывают, что в том или ином виде все описания талантов имеют общее — человек должен быть пассионарием, т. е. обладать страстью, жаждой деятельности, которая касается его таланта.

У управления резервом тоже есть две стратегии.

Одна из них совпадает, как мы уже говорили, с управлением талантом («талант = большой потенциал к управленческой деятельности»).

Вторая стратегия определяется как «Резерв под каждую должность».

Приверженцы этой стратегии озабочены тем, чтобы был создан резерв под каждую должность, кроме, пожалуй, низших грейдов. Компании важно, чтобы не было «простоев позиции» в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую «пустоту» стразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях рекрутинг идет, в основном, на низкие грейды, после чего сотрудники развиваются для роста вверх или по горизонтали. На первый взгляд кажется, что этот подход похож на управление талантами — ведь на новую должность можно попасть, если ты чем-то выделяешься среди коллег. Но, на самом деле, все гораздо прозаичнее — людей не готовят специальным образом под будущие должности, просто присматриваются к тем, кто сможет быть повышен «если вдруг что случится».

Этот подход популярен на Западе, в российских же компаниях идет такой бурный рост, что не хватает внутренних резервов для заполнения новых позиций, поэтому все равно приходится активно рекрутировать людей со стороны. А некоторые эксперты сетовали, что ритм работы настолько высок, что не хватает рук и времени, чтобы заняться выявлением и подготовкой резерва — проще нанять со стороны, чем найти внутри.

Есть еще одна стратегия в управлении резервом или талантами, которая звучит как «Никакого особого подхода» или «Сильный росток и через асфальт пробьется». Она также имеет право на жизнь и, кстати, наиболее распространена. Ее хорошо описал Евгений Чичваркин, генеральный директор компании Евросеть (майский номер Harvard Business Review этого года): «У нас нет специальной системы выявления талантливых работников. Все построено на том, что на самых сильных из их невозможно не обратить внимание — они будут постоянно предъявлять требования к рекламщикам, логистам и т. д. Такой человек неизбежно будет замечен, повышен в должности и в конечном итоге сможет оказаться в головном офисе. Никаких критериев, вроде высшего образования или выслуги лет, при поиске способных сотрудников и повышении в должности мы не используем. У нас жесткая среда — пробивается только сильнейший».

В процессе нашего исследования эксперты высказывали очень интересные мысли, которыми мы хотим поделиться (без раскрытия имен).

«... Во всей этой истории в войне за таланты мне не нравится два слова — „война“ и „талант“. В войне нет победивших — это иллюзия, а слово „талант“ вообще в России лучше не использовать, т. к. у нас сразу начинаются перегибы и деление: ты — талант, а ты — не талант. А кому охота ощущать себя не талантом? Пока в этой войне перевес на стороне сотрудников — они знают, что за них воюют, в результате чего зарплаты зашкаливают, а рынок труда перегрет. Но это не стратегическая победа».

Добавлю от себя — в Силиконовой долине война за таланты привела к тому, что ни одна вакансия (даже на начальный уровень) не закрывается меньше, чем за 90 дней. А в Европе, уставшей от войны за таланты, приходят к выводу, что лучше таланту не говорить, что он талант, если у вас в компании эти люди — когорта избранных (а не все). «Печать избранности» не все могут вынести.

«... Война за таланты — это удачный маркетинговый ход McKinsey. Благодаря яркому термину, подкрепленному авторитетом компании на рынке, эта тема на устах уже более 10 лет. Если бы они 10 лет назад также классно вовлекли всех, например, в войну за женщин на посту СЕО или пожилых людей на HR-позициях или еще во что-нибудь, сейчас была бы другая история».

«... Программы по кадровому резерву стоит затевать, только если будет неукоснительно соблюдаться правило — возникшую вакансию обязательно закрыть внутренними ресурсами, т. е. наложить табу на найм извне человека на руководящую должность. Пока наш генеральный не стал штрафовать HR-отдел, если они закрывали вакансию внешними кандидатами, весь бюджет на управление резервом уходил в песок, а резервисты — на рынок труда».

«В развитии талантов или резерва наиболее эффективными являются неформальные методы обучения. Тренинги, семинары — все это очень здорово, но это обучение, а потенциал он на то и потенциал, чтобы его развивать. Это лучше всего делать стажировками, поручением сложных проектов при любом виде поддержки (коучинг, наставничество и пр.)»

В заключении хочу сказать, что в ближайшие годы в войну за способных людей вступит государство, которому не хватает талантов на реализацию федеральных программ. Брать их планируют из бизнеса. Подтверждением этого стал старт программы партии Единая Россия, нацеленный на выявление талантов и привлечение их к работе на государственных проектах.