С каждым годом российские компании всё больше и больше времени и денег вкладывают в обучение своих сотрудников. Существенную часть бюджета обучения «съедает» обучение топ-менеджеров. Увы, далеко не всегда результаты этого обучения соответствуют ожиданиям. Почему так происходит?

• Фигура тренера (ведущего семинара, консультанта и т. д. — называть его можно по-разному)
• Использование приобретённых знаний

К сожалению, большинству тренеров не хватает эмпирического управленческого опыта (разумеется, опыт должен быть успешным). Каким бы ни был заоблачно высоким уровень познаний специалиста, если у него небольшой собственный опыт использования этих знаний в реальном бизнесе, знания могут оказаться малополезны (подозреваю, что большинство тренеров поспешат со мной не согласиться).

Успешный руководитель, как правило, достаточно гибок и не является фанатичным приверженцем единожды выбранной методологии работы (чего не скажешь о большинстве тренеров, которые напротив, иногда излишне рьяно отстаивают чистоту той или иной концепции или технологии).

Ведь в бизнесе нет однозначно «правильных» решений. Здесь правильно то, что работает. Зачастую в одних компаний удачно используются одни технологии, а в других совсем другие. Более того, бывает так, что наиболее эффективными в данный момент для данной компании оказываются «неправильные» действия. Без собственного опыта принятия серьёзных управленческих решений и, что самое главное, «прочувствования» на собственной шкуре результатов этих решений, достаточно сложно адекватно передавать управленческие технологии другим людям.

Кроме того, это ещё и вопрос доверия со стороны обучающихся топ-менеджеров. Ведь для руководителей, проходящих обучение крайне важно чувствовать, что тот, у кого они учатся «свой», то есть знающий не понаслышке об осуждаемых ситуациях. А если тренер не «нюхал пороха» бизнес-сражений, то у многих начинают возникать мысли: «Мы сами с усами, и так всё знаем, компанию-то выстроили, деньги зарабатываем, значит, все делаем правильно» или «Если ты такой умный, то почему не на нашем месте?» и т. д.

Ну а где же взять тренера с большим практическим опытом руководителя? Как правило, это либо специалист, работающий на какой-либо руководящей позиции в успешной компании и параллельно занимающийся семинарами и тренингами, либо успешный предприниматель, имеющий в структуре своего бизнеса консалтинговую или тренинговую компанию, который чувствует призвание к такой работе и имеет для этого соответствующие способности.

К этому должно прилагаться умение отслеживать постоянно совершенствующиеся современные управленческие технологии (причём не только в области своей специализации), отделять действительно эффективное от просто модного и, опираясь на эмпирический опыт, выстраивать из этого четкую систему. Да ещё обладать талантом оратора и ведущего, умением держать аудиторию и говорить простым и понятным языком.

Увы, не так часто удаётся встретить всё вышеперечисленное в одном специалисте и таких людей на тренинговом рынке весьма немного.

Использование приобретённых знаний

В этом вопросе очень многое зависит от позиции руководства компании. Главное здесь осознать, что окончание тренинга — это не окончание обучения, а, напротив, начало его основной фазы. Каким бы «супер-практически-направленным» не был тренинг, реальное «усвоение» приобретённого во время обучения происходит уже в процессе ежедневной работы. Но для этого тоже надо что-то делать!

Например, топ-менеджеры изучили технологию прописания и оптимизации бизнес-процессов. Но если после тренинга специально не выделяется время на работу в рабочих группах с привлечением всех ключевых фигур прописываемых процессов, на защиту и обсуждение результатов и другие действия, жизненно необходимые для достижения реальных результатов, то толку от проведённого обучения нет? И никакое «посттренинговое обслуживание» со стороны тренинговой компании не поможет, если самим не шевелиться.

Однако, к сожалению, от высшего руководства компаний часто приходится слышать: «Мы их обучили, они теперь умные, пусть теперь внедряют». Но «на бегу», не отрываясь от ежедневных «срочных и важных» дел, всё равно серьёзные вопросы не решить. Вряд ли получится «между делом» внедрить систему управленческого учета, составить карту сбалансированных показателей или разработать стратегию развития компании. Для этого придётся выделять время и силы.

А просто провести обучение и ничего не делать потом — это выбросить деньги на ветер и расширить словарный запас топ-менеджеров разными правильными терминами. А у некоторых даже подкормить их звездную болезнь (они же теперь будут ещё и суперграмотными).

Подведём итог. На первый вопрос русской интеллигенции «Кто виноват?» мы более или менее ответили. Остался второй, и как всегда, самый сложный вопрос «Что делать?».

Что касается тренеров, то, как это ни печально, ситуацию может изменить только время. Российский тренинговый рынок пока очень молодой и достаточно хаотичный (хотя достаточно самовлюблённый). Хочется верить, что со временем на нём будет появляться всё больше профессионалов (правда, надо быть готовым к тому, что стоимость их услуг будет тоже неуклонно расти). А пока ничего не остаётся, кроме как максимально тщательно подбирать специалистов для обучения своих топ-менеджеров и принимать решение, увидев тренера «в деле» (например, на открытом семинаре) и собрав рекомендации дружественных компаний. Ну а по поводу эффективности внедрения полученных знаний, так здесь всё в наших руках!