Однажды мне пришлось работать на компанию, которая, казалось, представляла собой воплощение идеала. В сущности, в ней было все, что, по мнению авторитетов в области управления, должно быть присуще «совершенной» организации. Преданные сотрудники, менеджмент, заботящийся о персонале (и знающий свое дело!), и лояльные клиенты. В этой организации был даже отдел маркетинга, проверяющий новые рекламные схемы и схемы продвижения на сотрудниках перед представлением их общественности! Корпоративными цветами были синий и золотой. И говорили, что при необходимости сотрудники готовы отдать жизнь за компанию, после чего их кровь вольется в корпоративные цвета!

Хотя я и пребывал в полном восторге от работы там (и, как и все остальные, тоже был готов пролить свою кровь), я считал, что безмятежная обстановка была чистой случайностью и мне так повезло, лишь благодаря моей удаче. Теперь, оглядываясь на прошлое, я могу понять логику столь успешной работы этой организации: все дело в прочной основе, на которой была построена эта идиллическая структура.

Этой основой были корпоративные ценности. Однако они не упоминались открыто. Не писались они и на каких-либо медных дощечках. Но при этом они были очевидны. Как этой организации удалось обеспечить условия, в которых «все пели с одной партитуры»? Ответ заключается в природе и масштабе обучения, которое прошел весь персонал, организованного и поддерживаемого исполнительным директором. Например, каждый сотрудник, поступающий на работу в компанию, посещал двухнедельный вводный курс, прежде чем приступить к исполнению своих обязанностей. Это касалось и старших менеджеров, которые могли управлять некоторыми из сотрудников, обучаемых вместе с ними.

Сначала — дела, потом — слова

Мне потребовалось несколько лет на исследование сотен организаций, чтобы понять, что закладывание ценностей организации в основу структуры обучения может оказывать серьезное влияние на коллективную производительность.

Некоторые эксперты в области менеджмента сформулировали фразу, ставшую более эфемерной, чем реалистичной: «сначала — дела, потом — слова». Она означает, что руководство (в частности, высшее руководство) должно моделировать поведение, ожидаемое им от других. Но как часто это происходит и, что более важно, работает ли это?

Как отмечает Роб Либоу (Rob Lebow, 1997): «Единственное, что действительно изменяет поведение — это применение на практике провозглашенных ценностей на всех уровнях, включая самый верхний». Можно сделать вывод, что не только менеджеры должны «делать то, что они говорят», но и должно быть общее понимание того, «что точно все мы должны делать».

Обучение и развитие может являться тем средством, которое способствует формированию общего понимания и превращает корпоративные ценности в практическое повседневное поведение.

Мой опыт свидетельствует, что немногие организации тратят время и усилия на формирование для обучения в области управления такой прочной основы, как корпоративные ценности.

Ценности

В вашей организации пробовали применять управление по целям (MBO; Management By Objectives)? Кружки качества (группа специалистов, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения производственных задач, прежде всего повышения качества продукции — прим. ред.)? Комплексное управление качеством (TQM; Total Quality Management)? Стандарт ISO9000+? Бенчмаркинг? Инжиниринг бизнес-процессов? Ключевые компетенции? Методологию «Шесть сигм»? Поскольку все эти стратегии основываются на рациональной теории (и часто опыте других организаций), они не отражают саму сущность того, почему именно ваша организация успешна — корпоративное поведение, базирующееся на общих ценностях. Как говорит старший менеджер одной очень успешной корейской организации: «Корпоративные ценности работают очень загадочным образом — они могу подстегивать повышение производительности и удовлетворения, внушая чувство гордости от принадлежности к уникальной организации».

У всех организаций есть ценности, будь они гласными или нет. Перед принятием решения об использовании ценностей в качестве основы процесса обучения в организации важно получить некоторое представление о том, что они из себя представляют. Либоу предлагает разделить ценности на два типа: деловые ценности и человеческие ценности.

Деловые ценности направлены на внешний мир, например, «высокое качество продукции» и «превосходное обслуживание клиентов». Человеческие ценности направлены на внутренний мир, например, «доверие людям» и «доверие там, где нужно». Мой опыт свидетельствует, что, когда деловые ценности и человеческие ценности находятся в гармонии, организация процветает. Если эти ценности не синхронизированы, обучение и образование (будучи достаточно значимыми) не будет эффективным в течение длительного срока.

Принципы

За интеграцию корпоративных ценностей в повседневное поведение на всех уровнях отвечают непосредственно руководители организации, в особенности исполнительный директор. Кроме того, Эванс и Эфорс (Evans, Afors, 1996) пришли к заключению, что руководителями, приверженными и следующими своим принципам, являются те, кто корректно позиционируют себя по отношению к личному благосостоянию, общественному благу и ценностям организации.

Для того, чтобы помочь руководителям развить необходимые навыки управления, необходимо спланировать обучение в четыре фазы.

1. Определение личных ценностей каждого руководителя.

Для этого людям нужно определить, когда (за всю карьеру до текущего момента) они были больше всего удовлетворены, мотивированы и ценимы на работе. Каким ценностям удовлетворяет данная роль? Она позволяет руководителю сформулировать, возможно, впервые, ценности, которых он по существу придерживается и часто использует в качестве основы для принятия решений.

2. Используя личные ценности в качестве базы, руководители разрабатывают сценарий собственной идеальной организации.

В ходе второй фазы от менеджеров, сначала по отдельности, а потом в командах, требуется описать идеальную, с их точки зрения, организацию. На что она похожа? Как она функционирует? В чем ее ценность?

3. Руководители оценивают собственную организацию по сравнению с их идеальной организацией.

В ходе третьей фазы руководители оценивают собственную организацию по сравнению с их идеальной организацией. Что мешает моей организации быть больше похожей на идеал? Что делает мою организацию похожей на идеал? Составление списка помех и способствующих факторов помогает менеджерам увидеть, как личные ценности могут относиться к ценностям их организации.

4. Руководители разрабатывают стратегии для продвижения к идеалу, как в персональном, так и в организационном плане.

Заключительная фаза заключается в разработке стратегий для преобразования общих ценностей в повседневные действия. Сюда также должны входить некоторые персональные и регулярные действия типа «сначала — дела, потом — слова» для каждого руководителя.

Одним из наиболее эффективных способов реализации этого является повторение вышеупомянутого четырехфазного подхода к обучению руководителей для менеджеров и сотрудников на каждом уровне во всей организации. Каждый менеджер ведет свою команду к оценке основных ценностей и определению того, как преобразовать их для применения в соответствующем поле деятельности. Старшие менеджеры на стратегическом уровне организации (руководители отдела маркетинга, качества, HR, финансового отдела, производственного отдела, IT, научно-исследовательского отдела и т. д.), должны использовать этот процесс для разработки политик, применяющихся в подведомственных им областях в масштабах всей организации. На локальном уровне менеджеры должны использовать данный процесс для разработки планов повседневных действий для воплощения ценностей на практике.

Результаты

Каких результатов может достичь организация посредством подхода к обучению, базирующегося на ценностях?

Однажды я помогал одной организации успешно реализовать такой подход. Дику, уважаемому и опытному исполнительному директору, было поручено возглавить слияние трех правительственных учреждений в одну крупную организацию. Он понял, что перед ним стоит серьезная проблема, когда через 12 месяцев руководства, задав вопрос 100 топ-менеджерам, находящимся у него в подчинении, на регулярном ежемесячном брифинге менеджеров, не получил на него ответа. Его вопрос заключался в следующем: «Кто может назвать мне семь корпоративных ценностей, определенных нами примерно полгода назад, и, самое важное, сказать, какое влияние они оказывают на организацию?» Но вместо того, чтобы устроить разнос своим менеджерам за их недобросовестность, Дик незамедлительно ввел 12-месячную программу развития руководства, реализующую упомянутый ранее четырехфазный подход. Во время самого первого брифинга, рассчитанного на целый день, в рамках новой программы Дик рассказал о своих собственных личных ценностях и сделал обзор профиля руководителя, отображающих его собственные сильные и слабые стороны, как руководителя. Он незамедлительно продемонстрировал личную стратегию «сначала — дела, потом — слова».

Наряду со сложно измеримыми показателями «командного единения» данного подхода, основанного на ценностях, существует еще один важный и вполне определенный результат. Исследование, проведенное Джозефом Бадракко (Joseph Badaracco, 1992), свидетельствует, что ценности оказывают влияние на принятие решений. Когда менеджер сталкивается с трудным решением, по каким критериям он должен действовать? Корпоративные ценности могут обеспечить для менеджера эффективный инструмент для принятия решений.

Например, в случае необходимости принятия сложного решения, они могут помочь менеджеру решить:

Менеджеры не всегда понимают, как и зачем они принимают решение. При таком вопросе и, возможно, после тщательного размышления и обдумывания они могут сказать «просто потому, что оно кажется правильным». На появление у менеджеров способности сознательно принимать решения, которые «кажутся правильными», может оказывать активное влияние обучение руководителей, основанное на корпоративных ценностях.

Организациям нужны руководители, способные указать путь и вызывающие доверие у людей. Построение обучения руководителей на прочной основе корпоративных ценностей способно преобразовать риторику в действие таким образом, чтобы руководство на всех уровнях реализовывалось согласно принципу «делай, как я».