Перед тем как перейти к рассказу о своем видении специфики банковских руководителей и их обучения, я хотел бы указать на то, о каких именно управленцах я буду говорить. В банках есть два типа руководителей. Первый тип — руководители до уровня зампредов или директоров департаментов. Это исполнители-руководители, те люди, которые выполняют всю работу банка, на них держится вся жесткая банковская структура. То, что выше — это уже не руководители в обычном понимании. На этом уровне начинается политика, разработка стратегий. Мои наблюдения касаются тех руководителей, которые «пашут» (начальники отделов, начальники секторов и т. д.).

Образованность.

Первая яркая особенность руководителей — очень высокий образовательный уровень. Он гораздо выше, чем в производстве или торговле. Они легко, играючи, придумывают очень сложные схемы и инструменты их выполнения. Это приводит к тому, что учить их вещам, которым учат на обычных тренингах по управлению совершенно не нужно. Они и сами кого угодно научат. Придумать какую-нибудь схему, организовать процесс — это их постоянные занятия. Поэтому большой кусок тренинга по управлению, планированию, контролю здесь обычно вырезается.

Высокая критичность.

Люди, работающие в банках, настроены к себе очень критично. И боязнь потерять лицо присутствует практически во всем. Поэтому очень часто руководители многое делают сами — «проще сделать самому — это спокойнее и качественнее». Так и на тренинге. В присутствии окружающих выйти перед группой и что-то сделать для них необыкновенно сложно. Есть ощущение, что делаешь не совсем идеально, не совсем хорошо. И этого многие очень стесняются. Поэтому в первый день, особенно если тренинг проходит на территории банка, там не то что игры, там даже имитационные упражнения не очень-то идут. Люди стесняются, люди боятся: «Давайте не будем. Давайте Вы нам что-нибудь расскажите, и мы Вам поверим. А пробовать мы этого не будем...». Иногда это удается преодолеть, а иногда нет. Что интересно, чем выше уровень в иерархии у руководителя, тем он, как правило, азартнее и способнее играть. Поэтому, на тренинге можно легко, не заглядывая в список с указанием должностей, определить кто на какой ступени иерархии находится. Это — начальник отдела, а это — начальник департамента. Сюда же можно отнести и то, что чем выше положение руководителя, тем выше его устойчивость к ситуации неопределенности.

Сниженная значимость командных ценностей.

Руководители банковских подразделений часто негативно относятся к идеям командообразования и сплочения коллектива. Они считают, что если есть «команда» в коллективе, то возникает определенное чувство локтя, а за этим всегда может скрываться подвох. Подвох этот будет состоять в том, что люди будут «прикрывать» друг друга, выгораживать. А это может быть чревато большими проблемами, потому что все решения, принимаемые на этих уровнях, настолько важны, на столько критичны, на столько «про деньги», что лучше любое решение 26 раз проверить самому, чем идти на поводу у «командности» и энтузиазма с ней связанного. Мне всегда интересно и удивительно наблюдать реакцию руководителей, когда речь заходит о значении построения команды в коллективе, о ее функциях и целях. Суть участники тренинга понимают очень неясно. Но при этом они говорят: «Вы нам расскажите как команда формируется, мы будем это знать, но делать этого мы не будем». Но я всегда стараюсь вести тренинг так, чтобы люди могли видеть и понимать как минусы, так и плюсы командной работы.

Рациональность.

Это тоже очень интересная и специфическая банковская особенность существующая в отличие, например, от торговой сферы. Люди, работающие в банках, верят в некую всеобщую рациональность — рациональность поведения, рациональность оценок, рациональность поступков. Они верят в рациональность не только на уровне тех документов, которые готовят, но и в рациональность личных взаимоотношений. Поэтому банковские руководители верят, что если человек им что-то говорит, то именно это он и имеет в виду. Поэтому на тренингах очень часто происходит разбор внутренних коммуникаций, того, что может мешать коммуникации, коммуникативных сигналов, моделей. В этом же контексте мы говорим о различиях в ценностях, целях, убеждениях. Поэтому на тренингах часто бывают такие откровения: «Я понял! Вот тогда, когда она это сказала, она вовсе не хотела меня обидеть!»

Исполнительность.

Есть еще кое-что, что отличает банковских руководителей от всех остальных руководителей. Они очень хорошие исполнители. На любом уровне они в основном занимаются исполнительской работой, и часто той работой, которую они не могут поручить нижестоящим сотрудникам, которые не владеют нужной информацией. В торговле, например, если руководитель растет по служебной лестнице, то у него появляется все больше непосредственно руководящих обязанностей, и он перестает заниматься исполнительской работой. Банковский руководитель находится в принципиально другой ситуации. Ему все время приходится совмещать две функции. «Вот здесь я работаю сам, а здесь я выступаю в роли руководителя». Банковскому руководителю требуется постоянно и мобильно переключаться с одной функции на другую. И это тоже важно учитывать во время тренинга.