Существует много определений того, что такое коучинг. Например, в Кратком оксфордском словаре слово "Сoaching" переводится как «наставлять, воодушевлять, тренировать». Чаще всего, под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором коуч помогает в максимальной реализации потенциала другого человека.

Основное отличие коучинга от других «менеджерских инструментов» таких, как тренинг навыков, или инструктаж состоит в том, что в роли коуча менеджер не дает сотруднику готовых решений и ответов на вопросы, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а помогает найти наилучшее решение самостоятельно. При этом, сравнивать эффективность этих «инструментов» не вполне корректно (так же, как например сравнивать эффективность молотка и отвертки). Порой все, что необходимо подчиненному для достижения результата, это ясное понимание правил, технологий и процедур уже используемых в работе компании. В таком случае, провести инструктаж или тренинг, или просто дать подчиненному совет будет наиболее рациональным и быстрым способом повышения результативности работы.

Однако, далеко не все проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники имеют однозначное «правильное» решение, которому можно научить на тренинге. Нередко люди встречаются с новыми ситуациями, перед ними возникают нестандартные задачи. Порой менеджер просто не владеет всей полнотой информации о ситуации для того, чтобы рекомендовать верное решение. К тому же, если все, что умеют делать подчиненные это просить советов и инструкций менеджера, и не способны (или не настроены) на то, чтобы искать решение проблем самостоятельно, такая практика отрицательно сказывается на результативности работы и развитии людей в компании.

Таким образом, современный менеджер должен уметь не только инструктировать и советовать (что привычно и понятно как менеджеру, так и подчиненным), но и помогать самостоятельно находить верное решение, тем самым – развивая подчиненного. Иными словами, в «арсенал инструментов» современного менеджера необходимо включить коучинг.

Коучинг между менеджером и подчиненным может начинаться как по запросу подчиненного (он приходит с проблемой к менеджеру), так и по инициативе менеджера (менеджер наблюдает действия подчиненного, замечает проблему и дает подчиненному обратную связь). Обычно, коучинг происходит в режиме диалога.
При этом, существует ряд условий, выполнение которых необходимо, чтобы коучинг был успешен.

Со стороны менеджера это:
1. Отношение к подчиненному как к зрелой личности, способной самостоятельно решать проблемы. Если менеджер относится к подчиненным как к детям, неспособным и не желающим брать на себя ответственность, они и ведут себя соответственно.
2. Терпимость к точкам зрения, отличающимся от его собственных и искреннее желание выслушать и понять позицию другого человека. Умение удержаться от преждевременных советов, оценок и решения проблем за других.
3. Искренняя заинтересованность в том, чтобы подчиненный добивался успеха, рос и совершенствовался. Отсутствие сильного стремления «присвоить победу только себе».
4. Владение навыками коучинга. Понимание, когда и как его применять, и что важно – понимание того, когда коучинг проводить не нужно.

Со стороны сотрудника это:
1. Желание решить проблему / достичь цели / развиваться. Отсутствие сильного стремления – снять с себя ответственность (например – ссылаясь на «непреодолимые факторы внешней среды»). Готовность брать ответственность за происходящее на себя (хотя бы частично).
2. Доверие к менеджеру, как к помощнику.
3. Наличие базовых знаний и навыков в области, которую затрагивает проблема (при их отсутствии, сначала целесообразен инструктаж, или тренинг).

В дополнении к вышесказанному, необходимо достаточное количество времени на беседу менеджера и подчиненного. Коучинг трудно проводить в ситуации кризиса и цейтнота, когда решение проблемы необходимо немедленно.

Как упоминалось выше, коучинг начинается либо с запроса подчиненного, либо с обратной связи руководителя. В начале такой беседы, заключается своеобразный «контракт», когда коуч помогает прояснить то, какова роль каждого участника процесса, ожидания и временные рамки встречи. В отсутствии практики проведения подобного рода встреч, процедура заключения «контракта» нередко вызывает сложности у менеджеров. Казалось бы: «Зачем тратить время на прояснение и формирование ожиданий сотрудника от встречи? Проблема и так ясна и ее надо решить».

Смысл процедуры заключения «контракта» в том, чтобы сотрудник принял основную ответственность за решение проблемы на себя и был готов рассматривать менеджера как помощника, а не как «поставщика правильных ответов».

Далее, менеджер-коуч помогает подчиненному четко сформулировать ситуацию, определить, в чем состоит проблема и наметить цель, которую подчиненный хочет достичь.
Для достижения успеха на этом этапе важно, как коуч понимает область приложения своих усилий. Например, сотрудник (продавец) говорит: «Проблема в том, что новый клиент не хочет начинать с нами работу. Все, что его (клиента) интересует, это цена, а ведь мы дороже конкурентов».
Если коуч действует исходя из понимания ситуации, предложенного сотрудником, проблема имеет только одно решение – снизить цену, что зачастую невозможно, или нежелательно.
Очевидно, что препятствием к достижению результата в данной ситуации является не клиент, а убеждение сотрудника о том, что кроме цены клиента ничего больше не интересует. В сложившейся ситуации коуч должен обратить внимание сотрудника на это убеждение и помочь его переформулировать в более «пригодный для дальнейшей работы» формат. Например: «Я пока еще не смог начать работу с новым клиентом, поскольку не выяснил, каковы его потребности применительно к нашей продукции, и не продемонстрировал ему наших преимуществ перед конкурентом».

Таким образом, коуч фокусируется не столько на внешней ситуации, сколько на том, как эту ситуацию воспринимает сотрудник, помогая ему достичь наилучшего для решения проблемы понимания и увидеть свой «вклад» в происходящее.
Почти всегда основные препятствия на пути к успеху в работе сотрудника носят внутренний, а не только внешний характер (Например - ограничивающие убеждения, «шоры» прошлого опыта, перекладывание ответственности за происходящее на других, или неверие в собственные силы).
Задавая вопросы, коуч помогает сотруднику в исследовании ситуации и осознании внутренних препятствий на пути к успеху.
Понимание того факта, что люди всегда действуют исходя из своего восприятия ситуации и того, как помочь другим в «расширении рамок» их восприятия является очень важным для хорошего коуча. Это особый навык, требующий умения наблюдать, слушать и задавать правильные вопросы. К тому же, хороший коуч воспринимает и интерпретирует ошибки или непонимание сотрудника как отправную точку для развития, а не как «вину», или некомпетентность. Такое отношение необходимо для установления и поддержания доверия в процессе коучинга. В то же время, коуч не оправдывает сотрудника и не сглаживает остроту проблемы. Он помогает принять ответственность и конструктивно подойти к поиску решений.

После того, как сотрудник достиг ясного понимания проблемы, коуч помогает сформулировать решение и наметить план действий по его осуществлению. Коуч стимулирует сотрудника к поиску вариантов действий, задавая вопросы. После чего – помогает «проверить реальностью» эти варианты и выбрать из них наилучшие.

Например:

Сотрудник: Итак, мне необходимо наладить контакт с этим клиентом и выяснить его потребности, чтобы презентация «попала в десятку» и мы выгодно отличалась от конкурентов
Коуч: Как Вы это сделаете?
Сотрудник: Прежде всего, мне необходимо назначить с ним встречу.
Коуч: Когда Вы хотите это сделать?
Сотрудник: Завтра я ему позвоню и договорюсь о времени
Коуч: Как Вы построите встречу?
Сотрудник: Сначала я спрошу его, интересен ли ему наш продукт
Коуч: А если он ответит «нет», что Вы будете делать?
Сотрудник: Да… Действительно, не лучший вариант начала общения. Возможно вначале мне стоит побольше разузнать об организации клиента
Коуч: О чем Вы его спросите?
Сотрудник: Наверное о том, применяют ли они продукт аналогичный нашему
Коуч: Если «да», что скорее всего – что Вы сделаете дальше?
Сотрудник: Спрошу, не хотят ли они попробовать наш продукт – для разнообразия
Коуч: В каком случае клиент ответит «хочу»?
Сотрудник: Ну… если он не вполне удовлетворен конкурентами
Коуч: Важно ли выяснить степень его удовлетворенности конкурентом до выдвижения предложения «попробовать нас»?
Сотрудник: Да, прежде я спрошу его – насколько он доволен конкурентом. И если нет – то чем именно.
И.т.д.

Результатом подобного диалога в коучинге является план действий по решению проблемы. Менеджер (если он эксперт в обсуждаемой теме) мог бы сказать, что и как должен сделать сотрудник вместо того, чтобы задавать вопросы и помогать найти решение самостоятельно. Но в этом случае исчезнет развивающий эффект (если один раз «дошел своим умом», в следующий раз легко сделает это самостоятельно) и сотрудник не будет воспринимать план действий как свой собственный, а это снижает приверженность принятым решениям и мотивацию к их осуществлению.