Барбара Кентон и Диана Муди (Barbara Kenton and Diane Moody)

Обычно организации, столкнувшись с новыми бизнес задачами, обращались за помощью к внешнему консультанту. Но исследование, проведенное компанией Roffey Park, показывает, что теперь в Великобритании 32 % организаций пользуются услугами внутренней консультационной команды, чтобы отслеживать, как исполняются функции, и способствовать разрешению конкретных проблем. Исследователи также обнаружили, что большинство тех организаций, которые еще не создали подобные команды, планируют это сделать.

Но, не смотря на то, что число внутренних консультантов растет, их роль определяетсядовольно трудно. Не зависимо от того, на чем они специализируются - на IT, финансах, HR или других областях, внутренние консультанты сталкиваются со схожими трудностями и задачами.

К таким трудностям относятся отсутствие ясности относительно самой роли консультанта и ее границ, изменчивые взгляды высшего руководства на область деятельности консультанта, а такжепроблема управления увеличением рабочей нагрузкии реализация взаимоисключающих, но одинаково важных задач.

Итак, каким же образом с помощью внутреннего консультирования можно преодолеть эти трудности и установить доверительную обстановку в организации? За 18 месяцев дискуссий авторов с внутренними консультантами были выдвинуты следующие положения:

Необходимо иметь четкое представление о ключевых навыках и компетенциях, которые требуются для того, чтобы стать внутренним консультантом. Для этой роли, постоянно требующей смены направлений прилагаемых усилий на индивидуальном уровне, уровне команды и/или организации, основными компетенциями считаются: построение взаимоотношений, содействие и понимание природы изменений, активное слушание, умение воздействовать и умение разрешать конфликты.

Не менее важной является способность понимать и управлять процессом консультирования.

Другое качество, которое демонстрируют многие опытные консультанты, - это самоанализ. Чтобы развить его, создайте в организации группы поддержки и «теневое консультирование» по проектам, таким образом, обнаружатся любые личные предположения и убеждения, которые могут нанести вред вашей работе как консультанта.

Вы можете добиться того же другим способом, тесно работая с внешними консультантами или коучами, которые смогут пролить свет на то, что происходит в организации. Программы по развитию, объединяющие внутренних консультантов с целью изучения их роли в организации, также могут дать вам возможность поразмышлять над вашей практикой и помочь понять, где и как можно увидеть области, требующие изменений.

Установите атмосферу доверия, действуя профессионально: храните конфиденциальность, соблюдайте установленные границы и убедитесь, что ваш клиент доволен самим процессом консультирования. Не высказывайте предположения о клиентах или их ситуациях, в которых они находятся, даже если вы их хорошо знаете. В каждом новом проекте с самого начала определите заинтересованные стороны, задавая себе вопросы: кого необходимо вовлечь в процесс,кто хочет участвовать в проекте, и чья помощь необходима для достижения успеха.

При внутреннем консультировании часто недостаточное внимание уделяется контракту. Не имея четкого контракта, вы легко можете оказаться завалены огромным количеством работы без четкого представления о том, каким же образом вы будете разделываться с ней.

Поэтому, с самого начала установите границы проекта и определите его завершение. Будьте позитивно настроены по отношению к вашим клиентам и помните, что когда-нибудь вам придется сказать им «нет».

Ваши клиенты могут заранее рассчитывать на ваши квалифицированные услуги, поэтому не отдаляйтесь от дел, особенно если у вас нет помощника. Помогите клиентам преодолеть беспокойство, которое они могут испытывать, беря на себя новые обязанности. Будьте сговорчивы относительно роли, которую они вам приготовили.

Действуя, как эксперт или надежный человек, вы создадите себе хорошее начало. Но вы должны смириться с тем, что не все внутренние клиенты смогут работать с вами как с равным партнером либо по причине недостатка знаний, навыков, либо из-за отсутствия понимания, либо из-за нежелания с их стороны работать таким образом.

В свете ваших собственных навыков и способностей необходимо знать, что вы на самом деле можете добиться на фоне того, что просит клиент. Не бойтесь обращаться за помощью к внешним консультантам, когда это необходимо, и убедитесь, что ваше общение позволяет вам работать с ними в совместных проектах. Также важно исследование политической обстановки в организации, так как вы должны устанавливатьсвязи и определять рычаги воздействия.

Организационные подсказки

Что ценного вы стараетесь привнести, занимаясь внутренним консультированием? Это всего лишь изменение названия или вы все же надеетесь, что роль внутреннего консультанта отвечает острым требованиям бизнеса? Почему в данной ситуации этот метод консультирования лучше, чем остальные методы, например, такие как внешнее консультирование или работа в рамках существующей методики? Что отсутствует в других подходах?

Кто определяет потребности в изменениях? HR или непосредственно высшее руководство и другие лица организации? Определите основных заинтересованных лиц и четко представьляйте их интересы.

Каким образом лучше всего удовлетворить требования внутренних клиентов? Какие ресурсы потребуются в каждом конкретном случае? Обдумайте преимущества «внедрения» консультантов в компанию против коллективного или централизованного процесса решения проблем и процесса обучения.

Не каждый собирается становиться внутренним консультантом. Обдумайте, сможете ли вы опираться на имеющихся людей или вам лучше нанять экспертов, компетентных в консультировании. Если вы планируете повлиять на технических менеджеров, то подумайте над тем, чтобы выбрать консультанта из их команды.