В последнее время на западе все больше управляющих сталкиваются с такой ситуацией, когда их вице-президент или менеджер в области управления человеческими ресурсами выступает с предложением инвестировать некоторую сумму в развитие лидерских качеств персонала компании. Но всегда возникает вопрос – каковы должны быть инвестиции, и какой практический результат мы получим? Можно ли достичь поставленной цели, инвестируя, допустим, лишь 50,000$, или необходимо вложить все 200,000$?
Наиболее простым способом оценки любых вложений является коэффициент окупаемости инвестиций (ROI). В самом деле, многие менеджеры неспособны или не желают оценить данные программы. После такой оценки одни компании могут прийти к решению отказаться от инвестиций в развитие лидерства, другие – поставить под сомнение ценность таких программ, а третьи - начать внедрение программы, основываясь только на собственном предчувствии, которое может и не привести к конкретному бизнес результату.
Барбара Росс-Денроше, сопредседатель центра Exceptional Leadership Inc, в соавторстве с Роси Стивс в статье «Коэффициент окупаемости инвестиций в развитии лидерства» считают, что с помощью данного показателя можно измерить эффект от программы развития лидерства в организации. Но для начала необходимо разобраться в ключевых проблемах, а также необходимо понимать, как наиболее успешные программы развития лидерства могут быть четко увязаны со стратегией организации – и наоборот. Только после этого можно разрабатывать систему измерений, которая была бы уместной, точной и полезной.
Основные проблемы измерения
Ни для кого не секрет, что измерения результатов от внедрения программы развития лидерства являются сложной задачей. Вызвано это большим количеством факторов. Возможно, наиболее существенный фактор заключается в том, что лидерство само по себе является сложным предметом. До сих пор даже нет четкого определения понятия «лидер». Одни организации определяют лидера, как лицо, занимающее определенное положение в структуре власти, другие делают акцент на поведении индивидуума.
Когда мы говорим о развитии организационного лидерства, мы часто не понимаем, имеем ли мы в виду развитие индивидуальных лидерских качеств или развитие лидерской инициативы во всей организации. Обычно развитие лидерства в организации не фокусируется на развитии только индивидуальных качеств, но также уделяется большое внимание стимулированию взаимодействия между индивидами (групповое развитие) и развитию организационной системы (организационное развитие).
Ситуация усложняется еще и тем фактором, что развитие лидерства не всегда приносит моментальную отдачу. Вместо этого необходимо понимать данную программу как долгосрочную инвестицию. Увеличение организационной эффективности как результат увеличения лидерских качеств персонала внутри организации не заметно в течение года или более после внедрения программы. В течение этого периода тяжело установить причинно следственную связь от внедрения данной программы.
Вдобавок ко всему, лидерство, так же как и его результат, описываются довольно-таки субъективно. Лидерство включает в себя людей и их восприятие. Таким образом, оценивая влияние программы развития лидерства, будет оцениваться восприятие людей.
Что это значит?
Наиболее часто упоминаемым понятием при развитии лидерства в организации является развитие лидера как таковое. Другими словами, инициативы в области развития лидерства в организации непосредственно связаны с развитием лидерских качеств ее работников. Из этого вытекает, что чем более эффективными лидерами являются работники, тем большую пользу это приносит организации.
Хотя редко признается, но подобные предположения часто встречаются в большинстве тренинговых инициатив. При более близком приближении, можно заметить существование параллелей между оценкой эффективности программ по развитию лидерства и оценкой эффективности обычных тренинговых программ. Возникают все те же вопросы. Как оценить долгосрочный эффект от проведения тренинга? Каковы должны быть инвестиции и как их оценить?
Сходство между двумя этими программами очевидно. При завершении программы развития лидерства очень часто используются некоторые формы оценки. Чаще всего это оценка методом 360-градусов, в которой оцениваются лидерские качества участника со стороны его подчиненного, коллеги и начальника. Так же используется обратная связь непосредственно от самого участника, его восприятие полученного опыта в области развития лидерских качеств и возможность его использования на практике. Предпринимаются попытки оценить увеличение лидерских способностей у индивида. Однако, так же как и для обучающих тренингов, данные методы мало способствуют оценки инвестиций в программы по развитию лидерства.
Факты таковы, что без некоторой формы оценки между вложенными инвестициями в программу и конкретными полученными результатами, организации будут полагаться только на свое субъективное восприятие полученных результатов.
Процесс измерения с помощью коэффициента окупаемости инвестиций
В основном оценка качества программ по развитию лидерства акцентирует свое внимание на индивидууме и степени, в которой он изменил свое лидерское поведение. В то время как метод 360-градусов оценивает степень изменения индивидуального поведения, он реально не убеждает управленцев, что их инвестиции изменили характер принимаемых бизнес решений. Если даже лидеры стали более эффективными, а участники программы довольны полученным опытом, говорит ли это о том, что их опыт трансформируется в конкретные материальные результаты?
Начиная с индивидуумов и разрабатывая процесс развития их навыков вне организационного контекста, мы берем на себя риск достижения определенных организационных результатов. Для того чтобы не попасть в такую ситуацию, для начала необходимо четко определить те цели, которые хочет достичь организация. Разрыв между желаемыми будущими целями и существующим положением должен быть определен. Соответственно, программа развития лидерства должна быть разработана с учетом поставленных целей. Лидерские компетенции должны быть определены и разработаны в контексте всей организации.
Процесс разработки программы развития требует выполнения следующих шагов:
Определить желаемые организационные цели;
Сопоставить цели с ожидаемыми результатами для индивидуумов, группы и организации;
Гарантировать разработку программы развития лидерства согласно намеченным целям;
Измерить изменения в индивидуальном и коллективном поведении и результатах.
Установить соотношения между оценкой этих двух форм. Вопрос должен быть следующим: «Стали ли работники более эффективны как лидеры, и как это повлияло на их результаты?». Так же должен быть поставлен вопрос относительно того, насколько эффективно группа работает вместе и как это отражается на их личных результатах.
И, наконец, интегрировать полученные результаты в организационные, сравнить их с ранее определенными организационными целями и сделать соответствующие выводы.
Стратегия инвестирования в капитал и развитие лидерства – необходимое партнерство
Как мы смогли увидеть, отправной точкой в любой инициативе по развитию лидерства в организации является определение желаемых организационных результатов. Это следует из существующего видения внутри организации, которое определяет направление и организационный контекст развития лидерства. Однако, если развитие лидерства было определено в контексте организационной стратегии, то стратегия может быть внедрена при условии, если она поддерживается лидерами. Таким образом, разделение развития лидерства и внедрения стратегии является не правильным.
Тогда в самом начале ключевым моментом является определение преимуществ от внедрения предлагаемой стратегии. Как она будет влиять на бизнес? Каковы ее преимущества? После того как были получены ответы на эти вопросы, можно развить метрику с целью оценить рамки, в которых стратегия будет внедрена.
С целью определения, как поняты ожидаемые результаты от внедрения программы развития лидерства, необходимо установить объемы желаемых и актуальных организационных результатов. Например, организация может увеличить продажи в конкретном сегменте или увеличить производительность бизнес единицы. С подобными стратегиями можно прямо назначить долларовую ценность на ожидаемые результаты и использовать показатель возврата на инвестиции в развитии лидерства в организации.
Однако, многие стратегии не увязываются с финансовыми результатами. Моральные или этические цели попадают в данную категорию. В данном случае, результаты могут быть определены в терминах поведения или действий. Вопрос в следующем: как действовать организации при финансировании таких проектов? В данной ситуации показатель возврата на инвестиции от развития лидерства является той мерой, в рамках которой ожидаемые результаты становятся реальностью.
Как только был выбран метод оценки результатов, необходимо гарантировать использование и других методов измерения.
Организация никогда не работает в закрытой системе. Большинство внутренних и внешних событий влияют на получаемый практический результат. Когда продажи и производительность растет, можно наблюдать влияние программы развития лидерства, но какое? 90%, 50% или меньше? Таким образом, оценивая возврат инвестиций от развития лидерства, необходимо определить, какие другие факторы влияют на внедрение стратегии, и какая в этом роль развития лидерства?
Для того, чтобы определить ожидаемые результаты от развития лидерства, необходимо ответить на следующие вопросы:
Какое есть видение организации?
Какие ключевые стратегии должны быть внедрены для того, чтобы достичь данное видение?
Каких результатов мы должны достичь в следующие шесть месяцев?
Какие результаты, сбалансированные между интересами работников, потребителей, организации и инвесторов, должны быть получены?
Что каждый лидер должен сделать в следующие шесть месяцев?
Какой должна быть структура группы с целью достижения индивидуальных и групповых целей?
Каким должен быть процесс развития лидерства, чтобы помочь индивиду и группе получить поставленные результаты?
Что я могу сделать?
Уровень необходимых изменений определяет широту и глубину процесса развития лидерства. Фокусируясь как на организационных, так и на индивидуальных результатах, возможно развить лидерские способности и таланты в организации, которые бы обеспечивали успех бизнесу. Акцент на результатах имеет два основных преимущества. Во-первых, это гарантирует то, что процесс развития лидерства эффективен и существенен и обеспечивает успешное внедрение стратегий.
Во-вторых, это позволяет оценить развитие лидерства, как и любую другую бизнес инициативу. Кроме того, это определяет развитие лидерства как ключевую стратегическую инициативу в организации, потому что помогает сотрудникам организации оценить эффект от ее внедрения. Таким образом, лидерство должно восприниматься не как статья расходов, а как важная инициатива, необходимая для достижения успеха всего бизнеса.
Для того, чтобы определить, сосредоточено ли внимание организации на результатах и на сколько лидерство способствует их достижению, необходимо ответить на несколько вопросов:
1. Какую стратегию Вы применяете для того, чтобы достичь поставленных целей? Как вы связываете достижение результатов и развитие лидерства?
2. Когда Вы решили развить лидерство в организации, ответьте на несколько простых вопросов. Например: «Почему я делаю это? Какие будут организационные результаты? Как можно измерить и оценить их?»
3. Уделите время определению желаемых результатов от программы развития лидерства.
4. Обеспечьте связанность программы развития лидерства с организационной стратегией.
5. Убедитесь, что разрабатываемые компетенции для лидеров связаны с желаемыми результатами.
6. Не игнорируйте влияние установленных взаимоотношений между индивидами, и используйте развитие лидерства с целью развития организационной системы.
7. Работайте только с теми консультантами, которые требовательны к своей работе.
8. Проводите исследования и оценки влияния программы развития лидерства.
---------------------
