Проведен тренинг, потом еще один, а результаты — то, для чего и проводилось обучение — не видны, участники так и не используют новые технологии. И начинается поиск причин: не та компания, необучаемые сотрудники, неправильно выбранная тема. Некоторые (есть и такие!) идут еще дальше и утверждают, что обучение — очередная «модная фишка», привезенная с Запада, которая не работает у нас; что в Украине нет квалифицированных тренеров; что навык все равно не формируется, идет «одна болтовня». Кто-то отказывается от обучения, большинство — продолжают обучать… В результаты обучения записывают не изменение ситуации, а количество проведенных тренингов и обученных сотрудников. Но остаются и те, кто продолжает искать реальные причины проблемы и возможности для ее решения.

Причин может быть несколько. Вот одна из них: согласно исследованиям Техасского университета (The University of Texas at El Paso), участники обучения, получившие посттренинговую поддержку, в течение

8 недель после окончания тренинга «сохраняли или повышали уровень своих навыков, в то время как уровень не получивших правильную поддержку резко снизился». В целом, исследования показывают, что через 4–8 недель уровень знаний и навыков, полученных в процессе обучения, без дополнительной поддержкиочень резко падает .

Таким образом, получается, что из 100 % знаний, навыков и умений, с которыми участник покинул тренинг, через 4–8 недель (если не подключать «правильную поддержку») остается только 10 %. Следовательно, нужны определенные посттренинговые мероприятия, для того чтобы сотрудники начали применять новую методику. Но при этом возникает вопрос: не свидетельствуют ли мероприятия, проводимые после обучения, о том, что на тренинге какие-то моменты упустили, «недоделали», «недомотивировали»?

Скорее всего, потребности выявлены точно, и четко определены зоны, с которыми следует работать тренеру, удачно выбран провайдер, и тренинг проведен на должном уровне, но у сотрудников после тренинга сработал «эффект привычки». Ведь текущая модель поведения привычна и удобна, а для применения новой необходимо затрачиватьусилия, возможно, быть первым, в каких-то случаях искать дополнительные знания, заниматься самомотивацией… И энтузиазм уходит, заряд, полученный на тренинге, сходит на нет. Не приживается новая модель поведения, не формируется навык.

Значит, импульс, полученный на тренинге, нужно поддерживать и продлевать до тех пор, пока новый навык не станет новой привычкой.

Вот именно с этой задачей и работают мероприятия посттренинга.

Для того чтобы наилучшим образом выбрать подходящие инструменты посттренингового сопровождения (follow-up), нужно ответить на 3 главных вопроса: зачем, кто и как.

Итак, «зачем». Варианты посттренингового сопровождения могут быть различны. Выбор того или иного варианта зависит от поставленных целей. Достаточно часто целью посттренинга считают измерение полученных знаний и навыков, а также результата, которого достигают бывшие участники тренинга в работе: увеличились продажи, изменились отношения… Хотя, если организации считают тренинг долгосрочной инвестицией в свое развитие, тогда целью посттренинга ставится поддержка импульса и наращивание потенциала сотрудников.

«Кто». Вариантов участия в реализации посттренинга также может быть несколько.

Вариант первый: Заказчик отдает все (от диагностики до получения финального результата обучения) тренинговой компании, которая подбирает оптимальные инструменты для решения поставленной перед ней задачи, в том числе, сопровождая группу и совместно с тренером анализируя результаты применения новых навыков на практике.

Вариант второй — вариант сотрудничества: на встрече/бизнес-практикуме/отчете о тренинге компания-провайдер и Заказчик совместно (а скорее Заказчик, направляемый тренинговой компанией или следуя предложенной модели) прописывают возможные варианты продолжения обучения и доведения полученных методик до навыка. В этом случае учитываются ограничения, которые могут быть у Заказчика (лимит ресурсов, другие приоритеты и т.п.), а тренинговая компания может взять на себя роль «напоминалки» или «соавтора». В первом случае менеджер или тренер компании может перезванивать Заказчику и уточнять, все ли идет по плану, нужна ли помощь или дополнительный совет. Во втором варианте тренинговая компания может участвовать в посттренинговых мероприятиях, например, взять на себяроль таинственного покупателя или провести повторный замер знаний и навыков. Последний вариант наиболее актуален в случае, когда результат, полученный после применения навыков, отработанных во время и после тренинга, сложно измерить в конкретных цифрах (а ведь именно они говорят об эффективности обучения и помогают говорить на языке инвестиций, а не затрат). Например, сотрудник участвовал в тренинге, в котором отрабатывались навыки делегирования и адаптации стиля постановки задачи под каждого подчиненного. А как проверить, использует ли он это? Вот тут и важно сравнить то, как оценивали его стиль руководства коллеги-подчиненные «до», с тем, как видят его «после». И в данном случае важно, чтобы, с одной стороны, вопросы разрабатывались с учетом того, чему учили на тренинге, а с другой, — не задавались очевидные вопросы, влияющие на достоверность и валидность опроса.

Третий вариант: Заказчик берет на себя функции реализации посттренингового сопровождения. Этот вариант возможен в случае понимания технологии или участия в тренинге руководителя, который может выступать гарантом соблюдения стандартов и советчиком в случае, если будут возникать вопросы по применению технологии.

«Как». Говоря о формах посттренингового сопровождения (если о нем вообще упоминают), чаще всего подразумевают получение/написание отчета тренером и возможность участников консультироваться с тренером по возникающим вопросам. В некоторых других случаях сюда добавляется проведение сессии, на которой участники задают тренеру вопросы или, наоборот, тренер устраивает им своеобразный «экзамен». Поэтому достаточно часто, обсуждая эффективность посттренинга или проведенного без follow-up тренинга, менеджеры говорят о разных вещах. Однако на Западе уже давно существует достаточно четкая систематизация методов посттренингового сопровождения, подразумевающая разделение их на две большие категории: обучающие и необучающие мероприятия. Начнем с последних, к которым относятся выработка стандартов и написание корпоративных кодексов и внутренних правил, написание отчетов тренером и участниками, передача навыков и знаний коллегам (эффект мультипликации). К необучающим относятся также различные формы оценки (от вариаций на тему 360° до таинственного покупателя и оценок наставниками), проведение оценочной сессии, на которой участники делятся опытом и дают друг другу советы. Эта сессия может проводиться как самостоятельно участниками, так и под руководством тренера, быть структурированной как тренинг или проходить в свободной форме.

Обучающие формы более привычны, к ним относятся:

•однодневные тренинг-сессии;

•дистанционное обучение;

•самообучение с помощью видеокурсов, ролевых компьютерных симуляторов, возвращение к видеозаписи отдельных элементов тренинга (если такая велась);

•работа над индивидуальным планом развития, составленным в конце тренинга;

•индивидуальный коучинг;

•наставничество, проводимое тренером (наблюдение тренера за применением навыков, которым обучались участники на тренинге, с последующим предоставлением обратной связи и возможной коррекцией поведения).

Кроме того, в европейской практике существует еще и такой формат, как долгосрочный обучающий курс (Long Term Training Course, LTTC), т.е. такой вид обучения, при котором изначально закладываются две встречи с тренером — собственно тренинг и оценочная встреча для анализа достижений и разбора неудач. В промежутке между тренингом и встречей участники могут обращаться за советом к тренеру, самостоятельно проводить внутрикорпоративные мини-встречи.

Как уже упоминалось, формат посттренингового сопровождения зависит в том числе и от уровня участников. Так, после обучения топ-менеджеров чаще всего применяются элементы необучающих мероприятий, а также коучинг, наставничество тренера, в то время как для линейного менеджера и специалистов чаще используются обучающие формы и различные оценочные мероприятия.

Таким образом, для того, чтобы через 60 дней после проведения тренинга у участников осталось более 10 % полученных знаний и навыков, достаточно определиться с исполнителем, согласовать методы, подходящие для конкретной группы и темы, и не оставлять участников наедине со своими привычными моделями поведения. Иногда именно посттренинг дает толчок для применения на практике навыков, приобретенных в результате тренинга.

Проведение посттренинговых мероприятий не только повышает мотивацию сотрудников на использование новых навыков, но и иногда корректирует корпоративную культуру, меняет стиль общения и проведения совещаний, рождает новые проекты, типа внутренней газеты или измененной системы стимулирования; к участию в разработке проектов привлекаются рядовые сотрудники, которые потом сами готовы претворять изменения в жизнь и отстаивать их. В результате проведенного посттренинга может измениться подход к обучению сотрудников: от заказа тренингов a la carte к системному подходу обучающейся организации. Правильно запланированные и проведенные посттренинговые мероприятия могут в разы усилить результат, меняя местами процент забытого и вынесенного с тренинга.

Тогда возникает вопрос: если именно сочетание правильной диагностики, эффективно проведенного тренинга и четко подобранного формата посттренинга обеспечивают результативность обучения, почему руководители запрашивают, а тренинговые компании все еще предлагают тренинг на какую-то конкретную тему, а не решение поставленной задачи? К сожалению, ответ достаточно прост и банален: у нас уже начала развиваться культура проведения тренингов, но не решения поставленных задач с помощью обучения. К сожалению, часто на вопрос об ожидаемых изменениях, Заказчики отвечают, что это обученные теме тренинга сотрудники. Для чего? Ответ: «Чтобы обучены были». К сожалению, многие компании все еще воспринимают тренинг как дань моде или элемент мотивации сотрудников, не делая его частью стратегии развития организации и не тратя на него ни денег, ни сил.

Получение возможности не просто «проводить тренинг», но и действительно обучать людей, меняя их поведение, — важный шаг к созданию стратегии развития человеческого капитала, рассмотрению ее как части стратегии развития компании. В этом случае «инвестирование в людей» будет значить больше чем «элемент мотивации сотрудников» и «дань моде» и станет реальной возможностью повышать конкурентоспособность фирмы.

Итак, становится понятным, что, принимая во внимание важность развития человеческих ресурсов, пора переходить от «проведения тренинга» к «решению поставленной задачи» и «системному развитию человеческого капитала». Пора переходить от 10 % к 90 % оставшихся знаний. И посттренинг — это еще один мощный вспомогательный инструмент.