Печальный факт заключается в том, что большая часть средств, расходуемых работодателями на инициативы по проведению коучинга, тратятся впустую. Суммы бесконечного количества счетов за дорогостоящие, но малоэффективные программы, в ходе которых линейные руководители обучаются основам коучинга, попросту утекают в никуда, в то время как реалии работы в условиях большой нагрузки, нехватки кадров и повсеместного общения посредством электронной почты тянут людей обратно к своим естественным навыкам и повседневной работе.
Аналогично, несмотря на то, что существует масса анекдотических примеров стоимости исполнительного коучинга, т.е. привлечение дорогостоящих специалистов со стороны, растёт обеспокоенность такими взаимоотношениями, возникающими в процессе коучинга и наставничества, которые оставляют у клиента ощущение удовлетворённости, но дают незначительный результат, или вообще не приносят никакой пользы компании; либо которые фактически даже вредят.В данной таблице в качестве примеров приведены типичные барьеры утвердившихся установок коучинга и несколько предложений по их преодолению.
Барьер
Решения
Коучинг насаждается людям
Измените данное представление, чтобы сотрудники имели право обратиться за проведением коучинга, когда они в нём нуждаются. Создайте системы, отслеживающие такие обращения, и предоставьте им соответствующую поддержку.
Менеджерам не хватает самоуверенности для проведения коучинга
Создайте условия, чтобы обучение коучингу и наставничеству и их развитие проходило постоянно. Хорошо обучите нескольких менеджеров, чтобы приводить их методы эффективного коучинга в качестве примера для других, т.е. чтобы они стали коучерами для других коучеров. Обеспечьте групповое наблюдение, чтобы помочь менеджерам проанализировать, насколько хорошо они используют возможности коучинга.
Коучинг рассматривается как дополнительное занятие.
Научите людей тому, как различные подходы коучинга могут быть использованы в решении и исправлении широкого спектра проблем управления – от проектного менеджмента до стратегического планирования.
Некогда думать
В ходе выполнения повседневных рутинных обязанностей необходимо время для размышления. Вид думающего сотрудника должен восприниматься нормально. (Мы слышали об одной компании, в которой автоматически отключалось освещение, если люди сидели за своими рабочими столами неподвижно!) Проблема позитивного и негативного объёма загруженности здесь также актуальна: у людей, перегруженных рутинной работой, нет времени или возможности подумать об обучении. Согласование содержания и объёма работы может создать позитивную платформу для заинтересованности в прохождении коучинга.
Менеджеры не уверены в ценности коучинга
Зачастую, это происходит оттого, что они сами никогда не проходили по-настоящему эффективного коучинга. Однако, с помощью разработки и проведения добротной учебной бизнес-ситуации, связанной с коучингом, можно многого добиться как на уровне всей компании в целом, так и на уровне отдельной группы сотрудников,
Слишком большой акцент на индивидуальную, а не групповую эффективность труда
Акцент на группу в целом создаёт благоприятные условия для коучинга между отдельными её членами, друг с другом. Это также облегчает и наблюдение за взаимодействием между индивидуумом и группой, которое является критически важным элементом эффективности труда.
Слабая обратная связь
Сотрудники часто не знают, по совершенствованию каких аспектов качества выполнения своей работы им нужно просить о помощи. Более основательные и длительно работающие системы обратной связи способствуют тому, что цели обучения становятся более чёткими.
Проведённое нами изучение многих компаний, пытающихся выстроить у себя культуру коучинга, показывает, что необходимо постоянное проведение соответствующей работы, на протяжении долгого периода времени, а также должная заинтересованность представителей высшего звена руководства, проявляющаяся во внимании, которое они уделяют этому вопросу, и особенно в том, насколько открыто они рассказывают о своём опыте проведения и прохождения коучинга.В ходе наблюдений мы выявили четыре стадии: стадия возникновения (отсутствие организации и поддержки), тактическая стадия (благоприятные намерения, но организованный подход отсутствует), стратегическая стадия (большая вовлечённость со стороны высшего менеджерского состава и их поведение как пример для подражания), стадия внедрения (коучинг и наставничество органично становится неотъемлемой частью функционирования компании).Те, кто добился значительных успехов, имели тенденцию проводить работу по следующим шести направлениям:Чёткая увязка коучинга с бизнес-целями.Поощрение и поддержка людей для прохождения коучинга. (Некоторые прикладывали больше усилий, чтобы развить у людей способность участвовать в коучинге в качестве обучаемых, нежели чтобы научить их проводить коучинги.)Проверка коучеров на уверенность в своих силах и компетентность для выполнения своей функции вне зависимости от их уровня в иерархии компании.Вознаграждение и признание эффективного коучинга.Рассмотрение системы в перспективе. (К примеру, изучение общей картины в целом и того, как такие системы, как оценивание или планирование преемственности, влияют на заинтересованность в коучинге.)Контроль развития отношения к коучингу (например, отслеживание прогресса в становлении культуры коучинга.) ---------------------
