В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.
Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.
Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.
Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников)
На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей.
Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($­200-400 за два дня для одного человека) бизнес - тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести "что-нибудь полезное" для сотрудников "за недорого" ($­300-800 в день за группу из 10-15 человек).
Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

ЭТАП 2. Попытка навести порядок.
Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: "пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал". Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.
Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время - деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня.
На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить)
На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.
Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.
Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов.
Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их "приручать", чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности)
Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.
Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент - ориентированность, для менеджера - планирование и контроль.
Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ - менеджмента. Например, модель компетенций для топ - менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес - результат, корпоративность и др.
Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может быть недостаточно решительным и мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. По этому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции "управление исполнением".
Модель компетенций удобна тем, что позволяет определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития. Формы оценки компетенции (деловые игры, интервью, тесты) выбирают в зависимости от поставленных задач. Модель ключевых компетенций является удобной шкалой для оценки профессионализма сотрудников в ситуациях найма, продвижения, аттестации в обучении и оценки его результатов.
Неудивительно, что с созданием модели компетенции в организации начинается эпоха тотальной оценки. Желание оценить всех, подкрепленное соответствующими финансовыми затратами, приводит как минимум к получению объективной информации об уровне профессионализма работников, а как максимум - к созданию внутреннего отдела оценки и аттестации персонала. Кроме того, оценочные процедуры - тесты, интервью, проведенные профессионалами, - дают сотрудникам мощный импульс саморазвития. Теперь специалист понимает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте.

ЭТАП 5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету)
На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы по необходимости продвижения сотрудников.
Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого - организация обучение топов, в том числе и на западных программах MBA, TMBA. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

ЭТАП 6. Самообучающаяся организация (институт наставничества)
Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучении сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ожесточающейся конкурентной борьбе.
Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.
Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.