Телекоммуникационный рынок России - один из динамично развивающихся и рентабельных сегментов национальной экономики. Многие зарубежные эксперты относят его к наиболее перспективным телекоммуникационным рынкам мировой экономики. В настоящее время рынок связи растет на 40% в год как по "размеру", так и по стоимости. Здесь технологии развиваются быстрее, чем где бы то ни было, и наиболее острой является проблема не просто получить, но и удержать клиента.
В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий ресурс. Поэтому, руководство должно постоянно работать над повышением кадрового потенциала.
Основными факторами, под воздействием которых складываются сегодня потребности организаций в развитии своего персонала, следующие:
Быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации; Стремительные Технологические изменения, которые требуют овладевания новыми знаниями, умениями и навыками; Давление со стороны конкурентов, требующее высокого качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. В крупных телекоммуникационных компаниях существуют отделы профессионального развития иногда в ранге директора, что подчеркивает их большое значение для организации.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.
В крупных организациях с численностью персонала от 100 человек вопросами обучения и развития персонала занимается HR-менеджер, тренинг-менеджер или специалисты отдела обучения.
Чтобы обучение дало реальные результаты оно должно быть систематическим, спланировано, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности.
Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.1).
Рис. 1 Процесс обучения.
Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся.
Во-первых, служба персонала или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение.
Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т.е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения.
Для диагностики могут быть использованы различные методы исследования:
Качественные методы:
интервью с руководителями компании выборочные собеседования с обучаемыми анализ документов (должностных инструкций, структуры компании, приказы и др. внутрифирменные регламенты) интервью с клиентами компании фокус-группы включенное наблюдение (совещания, собрания коллектива, рабочие места) тестирование и оценка профессиональной компетенции Количественные методы:
программа-опросник (предварительное содержание учебных модулей, с задачей проголосовать за предлагаемые модули и темы внутри каждого из них с точки зрения полезности и важности их изучения) анкетирование Кроме решения вопроса как проводить анализ потребностей, немаловажное значение имеет и другой - кто будет проводить такой анализ. От этого будет зависеть арсенал используемых методов, перечисленных выше.
Результатом диагностики потребностей в обучении должен быть план обучения, в котором отражены следующие параметры: какие программы обучения, для каких сотрудников, когда, чьими силами (внутренними или внешними)
Условия для успешного проведения обучения созданы, если:
основные заинтересованные стороны (руководство, менеджеры, будущие участники) осознают результаты обучения как необходимые; будущим участникам в ходе подготовки обучения предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах, содержании, методах проведения; ожидаемые результаты обучения соответствуют корпоративной культуре и целям компании; менеджеры проявляют поддержку предстоящего обучения; сотрудники знают, что должно измениться в результате обучения, ожидания доведены до сведения сотрудников; сотрудники хотят сами участвовать в обучении; руководство впоследствии сможет отслеживать и поддерживать результаты обучения. Какие виды обучения можно выделить?
Во-первых, профессиональное, которое в телекоммуникационных компаниях занимает значительную долю. Сюда, как правило, входит изучение следующих вопросов: вопрос техники безопасности, эксплуатация оборудования, ввод в строй нового оборудования, автоматизация процессов, вопросы сертификации услуг и систем качества, управления качеством и т.п.
Второй вид обучения - это область менеджмента, стратегическое планирование, стили руководства, делегирование, принятие управленческих решений, управление мотивацией и т.п. В-третьих, выработка бизнес-навыков, например навыков продаж, коммуникаций, планирования времени и т.д. В-четвертых, психологическая направленность обучения, например работа со стрессами, тренинги личностного роста и т.п.
Какие формы обучения предпочтительны?
Выбор и предпочтительность форм обучения определяется целями и задачами, которые преследует руководство компании.
Лекция используется в том случае, когда требуется изложить большой объем учебного материала в короткий срок. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Эта форма обучения широко распространена, например, при выводе нового продукта на рынок, при запуске нового проекта. Эта форма обучения менее затратна по усилиям и по времени - но и менее продуктивна.
Другой формой обучения являются семинары. Учащимся дается информация, прочитывается лекция, после чего она обсуждается в рамках живой дискуссии. Семинарское обучение также хорошо тем, что на него не тратится много времени - видимо, поэтому оно по-прежнему предпочитается большинством руководителей при выборе форм обучения.
Тренинг проводится с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности деятельности. Тренинг, как правило, длится от 1 до 5 дней. Продолжительность одного учебного дня составляет 8-10 часов. Оптимальное количество участников 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания тренеру, а с другой стороны, обменяться опытом, поучиться друг у друга. Обычно тренинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов или учебном центре компании. Иногда, если содержание тренинга требует от его участников полностью отключиться от своей работы, им предлагается провести занятия в загородном доме или доме отдыха. Это, как правило, тренинги по командообразованию, навыкам группового принятия решений, выработки стратегии и т.п.
С тем, чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, на тренинге используются активные методы, такие как: ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.
Перед началом занятий тренер определяет представления, цели и ожидания участников от предстоящего тренинга. Он должен учитывать все эти факторы при проведении занятий и, если нужно скорректировать программу курса. Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми, деловыми играми или индивидуальными упражнениями. Использование принципа активности в тренинге объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% - из того, что видит, 70% - из того, что проговаривает, и 90% - из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность переоценить и отработать новые способы поведения, экспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков.
Обучение тогда эффективно, когда четко определена цель, проведена диагностика (определено чему же надо обучать людей), правильно выбрана форма обучения.
Тренинги можно разделить на четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента.
Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.
Вторая группа тренингов имеет целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.
Третья группа тренингов предназначена главным образом для топ-менеджеров. Руководителей обучают эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля.
Четвертая группа тренингов направлена на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, средства массовой информации, властные структуры. Типичный пример - тренинги по развитию навыков эффективных продаж, обслуживания клиентов. Проводятся также занятия по формированию правильной установки по отношению к клиентам, искусству проведения презентаций и проведению переговоров.
Кроме того, тренинги делятся на три группы в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Можно условно разделить на тренинги для низшего звена сотрудников, для среднего и для высшего звена.
Наиболее востребованные тренинги - тренинги продаж, обслуживания клиентов, коммуникативных навыков, презентации, эффективных переговоров, командообразования.
Чем более высокую позицию сотрудник занимает на карьерной лестнице, тем сложнее его обучать и тем выше должна быть квалификация педагога или тренера. Руководителям среднего звена, начальники групп, отделов, подразделений, департаментов необходимы знания по маркетингу, руководству персоналом, управление временем, искусству проведения совещаний, переговоров и разрешению конфликтов, искусству влияния и убеждения.
Для топ-менеджмента распространенными являются тренинговые курсы в области развития менеджмента и лидерства: стратегическое управление, новые технологии менеджмента, управление ресурсами, управление мотивацией, построение команд, сотрудничеству с партнерами или акционерами, корпоративной культуре и имиджу.
Характерной для телекоммуникационных компаний является обучение в рамках идеологии TQM (Total Quality Management) по вопросам современной технологии менеджмента, сертификации услуг и систем качества, совершенствования бизнес-процессов, управление взаимоотношениями с клиентами. Появление этой темы было вызвано необходимостью непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством своего продукта, оказываемой услуги, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности сотрудников своей работой.
Личность тренера, его профессиональные навыки оказывают огромную роль на качество проведения тренинга. Поэтому важно определиться перед началом обучения в выборе тренера. Для это необходимо убедиться до обучения, что тренер обладает необходимыми навыками.
Предъявляемые к тренеру требования как к личности, которыми можно пользоваться при выборе тренера, следующие:
способность определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении. способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией способность управлять обучающим процессом: управлять дискуссией, отслеживать групповую динамику и т.д.) обладать навыками эффективной самопрезентации, умение четко формулировать свои мысли поощрять диалог способность вызывать энтузиазм обучающихся, вызывать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний умение использовать и сочетать различные способы (мини- лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры) умение пользоваться оргтехникой: PC Power Point, проектором, мультимедийным проектором, видео-магнитофоном, видео-камерой способность к анализу: способность оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями способность к самооценке, оценить точность установочных формулировок к заданиям для обучающихся, последовательность изложения, оценить, удается ли достигать целей обучения способность максимально точно, полноценно и корректно представить информацию, полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде с анализом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом в управлении развитием персонала. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
На сегодняшний день наиболее полным методом оценки эффективности проведения тренинга является четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика.
Модель Киркпатрика:
| Уровень оценки |
Тип результата |
Способы и методы оценки |
| 1.Уровень реакции |
Реакция участников Мнение участников, понравилось или не понравилось - smile sheet, happyness sheet |
Оценочная анкета в конце тренинга
Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании |
| 2. Уровень усвоенных знаний | Изменения участников Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе: позитивный настрой повышение профессиональной мотивации изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления) повышение сплоченности команды получение конкретных знаний (т.н. учебный результат) |
Самоанализ, самооценка участников тренинга об изменениях в настрое, мыслях в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах
Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в Отчете по результатам проведения тренинга
Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр)
Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения |
| 3. Уровень поведения. | Изменения поведения на рабочем месте Системное применение полученных на тренинге знаний. |
Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, "в поле" (на рабочем месте). Сбор материала для аттестации содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание хранится в личном деле сотрудника.
Анализ Анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в Книге жалоб и предложений
Регулярная Аттестация |
| 4. Уровень эффекта | Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов известность компании (имидж) улучшение психологического климата уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: объема продаж доли рынка массы прибыли коэффициента рентабельности и т.д. | Анкета клиента Заказное исследование об имидже компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров. |
Достижение четвертого уровня - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение не зависит напрямую от качества обучения, а зависит от качества управления компанией в целом как системой менеджерами высшего и среднего звена (схема 1)
Cхема 1
"ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ ОБУЧЕНИЯ (БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ)
НА ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-ПОКАЗАТЕЛЙ КОМПАНИИ" —
достижение уровня 4 модели Киркпатрика
Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть четко спланировано и, прежде всего, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности, во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, в-третьих, нужно провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых, нужно правильно выбрать формы и методы обучения, в-пятых, должны быть определены критерии оценки и эти критерии должны быть доведены до сведения обучающихся. Вместе с тем возврат инвестиций в обучение, зависит от качества менеджмента компании, в частности от менеджеров высшего и среднего звена.
---------------------
