Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах мы часто слышим, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. А возможно ли достижение подобной цели посредством обучения персонала? И как определить, что продажи выросли именно после проведения тренинга? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо проделать определенную работу, то есть оценить эффективность обучения.

Зачем нужно оценивать эффективность проведенного обучения?

На мой взгляд, оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:

Когда необходимо проводить оценку обучающих интервенций?

В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Итак:

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает возможность тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение - то есть существует ли практическое применение полученных знаний.

Методы оценки эффективности обучения

Мы на практике используем метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком.

Смысл данного метода заключается в следующем: мы последовательно оцениваем эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять.

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
1. Уровень реакции	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды	Оценочная анкета в конце тренинга Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
2. Уровень усвоенных знаний и навыков	Получение конкретных знаний (т.н. учебный результат) Повышение профессиональной мотивации Преодоление устойчивых стереотипов мышления	Экзамены Тесты Проектные работы Кейсы Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
3. Уровень изменения поведения	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом "360 градусов"
4. Уровень эффекта	Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов известность компании (имидж) улучшение психологического климата уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: объема продаж нормы прибыли коэффициента рентабельности и др.	Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента Заказное исследование об имидже компании Личные наблюдения руководства компании Отслеживание процента текучести кадров Расчет экономических показателей
Уровень возврата инвестиций	Возврат инвестиций в обучение	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: Отношение расходов на обучение к общим расходам Расходы на обучение одного работника Доход в расчете на одного работника за год

Формула для расчета изменения поведения

Оценивая степень изменения поведения участников обучения (это 3-й уровень модели), можно использовать формулу:

Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.

При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний - для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки управленцев.

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

Для того чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у нас часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. А там руководитель - он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменять в своих действиях. Что происходит с энтузиазмом обученного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?!

О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.

Влияние обучения на изменение бизнес-показателей (схема)

Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.

Качество тренинга - это:

качество анализа потребности в обучении и качество Отчета по результатам проведения тренинга;
степень соответствия личных и профессиональных качеств тренера предъявляемым требованиям;
методы и инструменты обучения, организация работы.

Поддержка тренинга со стороны руководства - это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например HR-менеджера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании).

Технологии - это процедуры или последовательность действий при осуществлении бизнес-процессов.

Новые навыки персонала - это знания персонала, полученные во время обучения, трансформированные в навыки при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация - функции руководителей компании).

Организация работы - это качество управления.

Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных бизнес-показателей компании.

Достижение 4-го и 5-го уровней - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена.

И здесь стоит говорить о том, что влияние качества обучения на бизнес-показатели компании зависит от следующих факторов:

успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;
наличие условий работы, необходимых для этого;
организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;
качество управления.

При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение тренинга могут стать для компании деньгами, "выброшенными на ветер".

Так, воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не видящие изменений в компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть резко демотивированы, не видя применения полученным знаниям, а значит, возможен уход из компании лучших из них. Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть результаты.

Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки.

Для того чтобы события не развивались по такому сценарию, мы предлагаем компаниям, заинтересованным в стратегическом развитии и планирующим повышение квалификации собственных сотрудников, подходить к вопросу обучения разумно. То есть, прежде чем проводить единичный тренинг, стоит проанализировать потребность в обучении, причем не только самих сотрудников, но и потребности компании в обученных специализированным навыкам сотрудниках. А затем продумать систему оценки эффективности обучения.