Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? Вроде бы, следуя логике HR- менеджмента, нужна. И любой HR-менеджер скажет: «А как же! Конечно, нужна! Это – важное направление HR-практики.» Но это – в теории.

А на практике? На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.

Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Возникает вопрос: А чем, собственно, это плохо? Если часть сотрудников и так вроде бы «приживается» в компании (хотя бы на полгода), то зачем нужно делать что-то дополнительно в плане адаптации?

Чтобы разобраться, выясним сначала, что происходит с новым сотрудником в первое время после его трудоустройства. Итак,

Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Тем, кто хотя бы раз-другой менял работу, это даже объяснять не надо. Тем же, кто отличается завидным постоянством и сверхстабильностью, и уже не помнит, как это вообще бывает, поясним.

Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства – либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.

Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч. )

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер (список профессий можно продолжать долго) могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. Собственно, это и является темой данной статьи.

Что, в итоге, теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

Как уже говорилось, новый сотрудник, ушедший вскоре после трудоустройства, не чувствует себя обязанным компании, не успел в нее влиться, вжиться. Для него блок недостатков является, скорее всего, ведущим в образе бывшей компании-работодателя. И, вполне возможно, что он охотно будет рассказывать об этом на последующих собеседованиях, хотя бы ради объяснения, что не его вина, что он так мало там проработал.

В итоге, в дальнейшем у компании могут быть трудности с привлечением интересных кандидатов, которые быстро улавливают негативную информацию и уже не спешат идти в скомпрометировавшую себя компанию. Логика соискателя проста: из хороших фирм люди не бегут.

Кстати, хотя в массе статей и «пособий» для соискателей многократно и на все лады повторяется, что не стоит на собеседованиях рассказывать «плохое» про бывших работодателей, на практике этому совету сознательно или интуитивно следуют очень немногие соискатели. Довольно часто негатив бывает настолько силен, что «внутренние тормоза» в этом плане не работают. И сейчас по-прежнему можно на собеседованиях с представителями самых разных профессий и позиций узнать массу интересного про самые разные корпорации, компании, фирмы и фирмочки. (О том, как использовать эту особенность соискателей в своих целях, мы писали в статье «Рекрутинг и конкурентная разведка»)

Приобретает ли что-то организация? Кроме уже отмеченного негативного изменения в своей репутации на кадровом рынке, можно сказать, что не приобретает ничего, кроме проблем. Особенно, если компания не склонна учиться на своих ошибках, и никаких изменений в работе с новыми сотрудниками не производится.

Сопоставив все эти факты, понятно, что затраты на нормальную адаптацию будут меньше, чем потери в результате её отсутствия.

Вот и получается, что для стабильной и эффективной работы новых сотрудников надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать. Здесь уместна метафора про огородника и рассаду: чтобы купленная рассада принялась и дала хороший урожай, недостаточно кое-как прикопать ее в огороде, на первом попавшемся месте, не подготовив до того участок и забыв об уходе. Есть риск не получить урожая, ради которого все начиналось. Грамотный огородник заботится о рассаде, «холит и лелеет» её, поливает и окучивает, и только в этом случае может рассчитывать, что его усилия окупятся, и урожай будет хорошим.

Несмотря на явно «сельскохозяйственную» тематику, аналогия с персоналом довольно прямая. Кстати, для той же рассады, адаптационный период тоже – самый сложный, как и для нового сотрудника. ;-)

Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, «внедренные» в деятельность организации.

Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для «сложных» организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно.

Можно было бы считать, что это – общее место, если бы не суровая реальность. Пока адаптация все еще является тем направлением HR-практики, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый – что ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется, а второй – что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот HR-специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится – то проще найти нового.

В реальности для менеджера по подбору персонала, часто ведущего и без того большой объем работы, адаптация – вполне второстепенная функция. Хотя она и прописана в функционал HR-менеджера примерно в 80% случаев, но обычно – либо не исполняется вообще, либо реализуется крайне формально.

А уж если менеджер по персоналу в компании – один во всех лицах, и ведет и подбор, и кадровое делопроизводство, и еще много чего, то уж тогда ему точно – не до адаптации.

Кроме того, саму мысль о важности адаптации до многих HR-специалистов еще довести надо, чтобы она из теоретического положения стала осознанной реальностью. Не говоря уже о линейных руководителях, которым «такой ерундой» заниматься некогда, потому что у них «другие задачи», и «вообще нет времени».

В общем, мысль о том, что адаптация – крайне необходимая вещь, и без нее – работа с персоналом дика, как современный город без канализации, нужно формировать и внедрять, постепенно и упорно, чтобы это прижилось наконец в управленческом, да и в эйчарском сознании.

Опыт показывает, что, часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Разумеется, адаптация – лишь один из блоков HR-практики, и она не может существовать независимо от остальных компонентов HRM – в первую очередь, от общей HR-стратегии и подбора.

Сопутствующие проблемы – качество подбора и наличие реальных механизмов влияния в руках HR-отдела.

Качество подбора. Если четкие критерии подбора в компании отсутствуют, и подбор производится по принципу «да вроде бы ничего, глядишь – приживется», то никакая работа по адаптации не поможет. Высокая текучка и хронический перебор соискателей будут обеспечены. Что в итоге, может быть, все-таки позволит HR-менеджеру критерии отбора сформировать. ;-)

Позиция HR-отдела в организации. Это – еще более важный момент. Если отдел персонала является, по сути своей, лишь вспомогательным подразделением, ведущим исключительно подбор и кадровое делопроизводство, то реальные механизмы влияния на процессы внутри компании такому отделу, скорее всего, недоступны.

В этом случае неизбежен саботаж со стороны других подразделений, потому что важность работы с персоналом в такой организации не осознается. А адаптация – процесс, требующий вдумчивости и неформального подхода.

В этом случае бесполезно начинать с отдельных направлений, а имеет смысл выстраивание HR-стратегии, постепенное изменение позиции HR-отдела внутри компании. Это – отдельная большая тема, довольно болезненная для большинства отечественных компаний.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что HR-практика не сводится только к подбору. Даже очень грамотный подбор не может сам по себе решить все те проблемы с персоналом, которые возникают в организации.

Тем не менее, большинство HR-отделов отечественных компаний сильно «перекошены» именно в сторону подбора. Это – скорее экстенсивное решение проблем с персоналом. Интенсивный, и более эффективный путь – в развитии направлений адаптации, обучения, мотивации...

Стоит отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Это связано с изменениями кадрового рынка. Те, кто работал на кадровом рынке в конце 1998 – 2000 годах, помнят, что соискатель тогда (в основной массе) был мало разборчив в отношении потенциального работодателя: если компания была готова брать на работу, то это уже было поводом для радости. Случаи отказа соискателя «в последний момент» были довольно редкими. За свое место имело смысл «держаться», потому что в послекризисных условиях найти новую работу было непросто.

В такой ситуации серьезной адаптационной работой с новыми сотрудниками можно было пренебречь (особенно, если не очень задумываться о будущем организации). Теперь – иначе.

Рынок труда, довольно далеко отойдя от кризисного 1998 года, стал гораздо более цивилизованным. В целом, и качество специалистов заметно повысилось. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя.

При наличии сразу нескольких потенциальных работодателей, предлагающих соискателю вполне конкурентоспособные условия, новый работник не спешит радоваться и демонстрировать лояльность только потому, что его взяли на работу. Он ожидает, что будет оценен по достоинству, ожидает бережного к себе отношения. И если его ожидания не сбываются, он быстро отправляется «искать счастья» в другом месте.