Михаил Мурашов
В процессе адаптации нового сотрудника главная задача HR-департамента – координирующая. О том, как этот механизм работает на практике, рассказывают специалисты по персоналу российских и зарубежных компаний.
Оксана Чехова, менеджер по персоналу "Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи"
Сразу же оговорюсь – новых сотрудников, за исключением медицинских представителей, у нас немного. Это связано с тем, что у нас небольшая текучесть кадров и, кроме того, мы предпочитаем готовить кадры у себя в компании.
Тем не менее, если у нас появляется новый сотрудник, то работа по его мотивации начинается с первого дня, так как правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого же дня уделит время и внимание новому сотруднику, то тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель, прежде всего, проводит его по всему офису и представляет коллективу, в том числе и другим отделам.
За "новичком" закрепляется неофициальный наставник – более опытный сотрудник, но не руководитель. В течение месяца после принятия на работу любой сотрудник проходит начальный тренинг, состоящий из таких компонентов, как история компании, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика компании и т.д.
Мы считаем сотрудника "новым" в течение полугода, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но я уверена в том, что он в большей степени зависит от его руководителя, чем от него самого.
Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель ставит ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа, в ходе которой руководитель выявляет проблемные зоны, на которые нужно обратить больше внимания. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурированно. Они также позволяют новым работникам быстрее войти в курс дела.
К нам часто приходят новые сотрудники, ранее работавшие в российских организациях, и иногда бывает необходимо адаптировать их к западной системе управления. Работа каждого сотрудника важна для выполнения целей всей организации, поэтому у нас существует четкая система отчетности, которой мы обучаем "новичков". Для многих она оказывается новой и потому непривычной.
В целом же нелегкую стадию адаптации проходит любой новый сотрудник, даже если он имеет большой опыт работы в других компаниях. И наша задача на этом этапе – вовремя поделиться с сотрудником информацией, не дожидаясь ошибок с его стороны. Новичок должен знать, что у него всегда есть возможность получить ответы на свои вопросы. Дело в том, что любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее, и если руководитель хорошо организует процесс передачи информации, то сотрудник быстрее адаптируется.
При этом роль HR-департамента в больших компаниях заключается не в детальном отслеживании этого процесса, а в его эффективной организации. В нашей компании HR-отдел определяет, какие тренинги должны быть включены в программу адаптации, обеспечивает персонал информационными материалами, участвует в начальном тренинге, рассказывая об истории компании, кадровых политиках и процедурах, этике.Для того чтобы проконтролировать уровень удовлетворенности сотрудников работой в компании, мы проводим регулярные опросы, в которые включены вопросы об отношениях с коллегами, руководителями, о бизнес-процессах.
Тем самым мы контролируем уровень и эффективность адаптации новых сотрудников.
Наталья Сергованцева, начальник управления по работе с персоналом Международного промышленного Банка
Система адаптации в любой компании – и наш банк здесь не исключение – призвана облегчить вхождение
новых сотрудников в должность и повысить эффективность их работы в первые месяцы пребывания в организации. Причем процесс адаптации начинается уже с первого собеседования кандидата во время его трудоустройства на работу в банке – сама обстановка, внешний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциальному кандидату первое представление о наших корпоративных ценностях. В свою очередь, задача службы персонала на данном этапе – понять, насколько сотрудник "вписывается" в корпоративную культуру. При правильно поставленной системе отбора в банк придут люди, разделяющиеее. Соответственно, они смогут легко адаптироваться к работе в организации.
В работе по адаптации нового сотрудника участвует как его непосредственное руководство, так и сотрудники службы персонала. Мы стараемся еще на этапе трудоустройства исключить те ожидания кандидата, которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное представление об условиях труда. Так, необходимо четко оговорить размер заработной платы, содержание социального пакета, вероятность командировок и сверхурочной работы.
Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии, на основе которых будет оцениваться его работа. В банке распространена практика, когда сотруднику устанавливаются определенные цели, при достижении которых он успешно проходит испытательный срок. Одновременно его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму. Невыполнение работодателем условий, обещанных им при трудоустройстве, является, на мой взгляд, одной из наиболее часто встречающихся причин увольнения новых сотрудников применительно к финансово-банковскому сектору.
Как правило, процесс адаптации в зависимости от уровня позиции занимает от 2–3 до 6 месяцев. Более трудоемким является процесс адаптации менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо, чтобы вновь принятый менеджер как можно быстрее лично познакомился с ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами банка. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания, на которых новый руководитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями других подразделений банка, узнает ожидания относительно своей работы. Для руководителей среднего и высшего звена в службе персонала проводятся установочные адаптационные собеседования, знакомящие нового сотрудника с корпоративной культурой и коллективом.
Важным является и своевременное получение от вновь принятых сотрудников обратной связи – как положительной, так и негативной. В течение всего испытательного срока служба персонала поддерживает с вновь принятыми менеджерами обратную связь – выясняется, насколько оправдались их ожидания, выявляются трудности, с которыми они столкнулись в работе. Параллельно проводится оценка сотрудника его линейным руководством – в банке используются специальные оценочные формы для сотрудников, проходящих испытательный срок.
На данном этапе роль службы персонала состоит в том, чтобы предотвратить возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это возможно. Как правило, перспективы успешной адаптации нового сотрудника в банке становятся ясны еще до окончания испытательного срока. Повторюсь, что случаи неудачной адаптации новых сотрудников в банке сведены к минимуму благодаря оптимальной системе найма и отбора. Ни одна система адаптации не может полностью застраховать от ошибок – на моей памяти было несколько случаев неудачной адаптации среди менеджеров среднего звена. Однако все они были скорее связаны с ошибками при подборе сотрудника (например, недостаточно четко были сформулированы требования к кандидату на должность).
Ирина Князевская, директор по персоналу ЗАО "Страховая компания AIG Россия"
Говоря о новых работниках, мы подразумеваем штатных сотрудников. За 2004 год и первые месяцы 2005 года их количество в компании AIG увеличилось в полтора раза. При таком быстром росте невозможно обойтись без стандартизированной процедуры, позволяющей новым сотрудникам почувствовать себя комфортно в новой среде.
Адаптация в AIG начинается уже на этапе интервью, в момент беседы с кандидатами из short-листа. Мы даем им подробную информацию о компании, предлагаем зайти на ее российские и зарубежные интернет-сайты.
Затем успешный кандидат получает письменное приглашение работать в компании, в котором четко описываются должностные обязанности, социальный и компенсационный пакет сотрудника. Для продающих сотрудников это предложение включает также план продаж. Таким образом, еще до фактического прихода в компанию новый работник знает, что AIG готова ему предложить и каковы его обязанности.
В первые дни работы в компании продающие сотрудники посещают тренинг, посвященный знакомству со структурой компании. Сотрудники back-office получают эту информацию из учебного фильма и презентации в Power Point. Одновременно внутри компании распространяется объявление о появлении нового работника с указанием его образования, предыдущего профессионального опыта, нового места работы. На период испытательного срока (три месяца) каждый сотрудник получает обязательный план работы. Он включает в себя описание тренингов, индивидуальные количественные и качественные показатели эффективности, список наставников, работающих с новым сотрудникам по тем или иным направлениям (ими необязательно выступают непосредственные руководители).
В течение всех трех месяцев непосредственный руководитель нового сотрудника еженедельно оценивает его профессиональные и личные способности (коммуникабельность, умение войти в команду, дисциплинированность, внешний вид и т.д.). Поэтому финальное решение принимается на основе еженедельной работы с сотрудником. Это позволяет всегда закончить испытательный срок раньше в том случае, если сотрудник не оправдывает ожиданий компании, а также строить эффективную систему обратной связи. Таким образом, сотрудники, допускающие незначительные отступления от принятых в компании норм, могут при желании оперативно скорректировать свое поведение.
На следующем этапе, по окончании испытательного срока, руководитель общаются друг с другом и составляют план работы на ближайшие шесть месяцев, до следующей аттестации (она проводится два раза в год). В том случае, если сотрудник не проходит испытательный срок, он получает письменное уведомление с описанием проблем, которые привели к прекращению контракта.
Главной ошибкой, которую совершают новые сотрудники, мне видится невыполнение взятых на себя обязательств. Приглашая человека на работу, мы объясняем ему, что компания ориентирована на достижение результата. Сотрудник подписывает свой бюджетный план, который должен быть выполнен. Выполнение его на 97% уже неприемлемо для компании и приводит к прекращению контракта, в то время как сотруднику оно может казаться вполне допустимым. Вторая распространенная проблема – отсутствие эмоциональной готовности новых сотрудников к сложным и специфическим продажам страховых услуг.
К нам приходят люди, успешно работавшие на предыдущих местах. Сталкиваясь с этими сложностями, они предпочитают уйти из компании. Еще одна частая проблема – стремление новых сотрудников к быстрому карьерному росту. Недавно из AIG ушла сотрудница back-office, принятая на работу в ноябре. Она считала, что достаточно хорошо изучила свою работу и по прошествии полугода могла бы заняться чем-то более интересным. Между тем кадровая стратегия AIG такова, что мы развиваем людей внутри компании, предлагая выпускникам вузов постепенный путь от начальной позиции на следующие ступеньки. Непонимание сотрудниками этого принципа приводит к расставанию ними.
Ошибки в отношении новых сотрудников зачастую совершает и сама компания. Иногда она может расстаться с сотрудником, которого лучше было бы перевести на другую позицию. Мы боремся с этой проблемой с помощью тестирования, позволяющего определить сильные стороны и профессиональные предпочтения работников. Другая проблема – недооценка сотрудников с недостаточно высоким уровнем английского языка – уже решена. Ранее этот недостаток был серьезной помехой при продвижении работника. Теперь в компании организованы курсы, восполняющие недостаток знаний.
В целом же главный секрет успеха работы с новыми сотрудниками – их незамедлительное включение в рабочие процессы и позиция открытости в компании. При несоблюдении этих правил адаптация проходит трудно и часто заканчивается безуспешно. ---------------------
