Новый сотрудник — это стресс для компании. А новая работа для сотрудника — ещё больший стресс. Но, приложив определённые усилия, можно сделать адаптацию компании и сотрудника друг к другу максимально безболезненной и лёгкой.

Адаптирующее наставничество

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересован не только он сам, но и его коллеги, и компания в целом. Причем цели у всех сторон общие — максимально быстро обеспечить эффективность работы нового сотрудника и не допустить при этом конфликтов.

Хорошие взаимоотношения и эффективная работа — это две разные стороны адаптации. Ведь и плохой работник может не вызвать неприятия в коллективе, и отличного сотрудника могут невзлюбить. Несмотря на то, что при адаптации чётко выделяются две проблемы, решать их можно одновременно. По признанию многих специалистов наиболее эффективный метод решения этих проблем на сегодняшний день — система наставничества.

Светлана Шеина, заместитель директора по персоналу Новосибирского филиала страховой компании «АльфаСтрахование»: «Достаточно часто мы принимаем на работу менеджеров по продажам. Для этих сотрудников наиболее эффективный способ адаптации — система наставничества. После прохождения обучения новый сотрудник переходит под руководство опытного менеджера, который не только консультирует его по всем рабочим вопросам, но и помогает адаптироваться в коллективе, справиться с неуверенностью при общении с клиентами. Даже на первые встречи к клиентам вместе с сотрудником ходит его наставник, а потом они вместе анализируют встречу».

Невозможно требовать от выпускника вуза или от сотрудника, пришедшего из другой компании, чтобы он моментально освоил все тонкости работы у вас. Нового сотрудника в любом случае нужно обучать. Именно наставник быстрее всего поделится с новичком всеми необходимыми знаниями и опытом, а тот, в свою очередь, будет чувствовать себя под опекой.

Все положительные результаты наставничества возможны только в том случае, если вы учтёте несколько моментов. Во-первых, наставник должен быть заинтересован в своей работе, иначе он будет воспринимать её как дополнительную нагрузку и его раздражение выльется на молодого сотрудника. Интерес может быть как материальным — премия за наставническую работу, так и нематериальным. Важно, чтобы работа наставника воспринималась как почётная обязанность. Такую работу нужно доверять наиболее уважаемым и максимально лояльным сотрудникам и искренне благодарить их за наставнический труд.

Второе, что нужно учесть работодателю — это отношение нового сотрудника к наставнику. Новичок должен воспринимать его не как контролёра и критика, а как помощника. С самого начала поясните, что в вашей организации система наставничества основана на принципах взаимопомощи. Постарайтесь сформировать у нового сотрудника доверие к вам, чтобы он мог, не опасаясь за последствия, пожаловаться на нерадивого наставника — это лучший способ проверить его наставнические таланты.

Ну и наконец, чётко поясните и наставнику, и его подопечному, как они должны взаимодействовать, в каких вопросах должна оказываться непосредственная помощь, а в каких достаточно консультации. Нередки ситуации, когда наставник жалуется, что подопечный не обращается к нему за помощью, а подопечный признаётся, что просто не хотел докучать наставнику.

Татьяна Самолова, президент компании «Дэлфи консалтинг»: «Система наставничества недостаточно распространена в компаниях или из-за неумения наставников грамотно выполнять эту функцию, или из-за их нежелания тратить на это время. Хотя есть сферы бизнеса, в которых наставничество является не только основной формой обучения, но фактически основой развития компании — например, сетевой маркетинг. В этих компаниях система наставничества очень хорошо отлажена, а сами наставники материально заинтересованы в успехах своих подопечных. Есть чему поучиться!»

Новичок учится работать

Если новый сотрудник приходит на место старого, то идеальным вариантом знакомства с должностью будет рассказ увольняющегося. Но это только в случае, если он не раздражён конфликтами и низкой зарплатой.

В ситуации, когда новый сотрудник приходит на вновь открытую должность самое главное — чётко проинформировать всех заинтересованных людей о должностных обязанностях новичка. Во-первых, он сам должен подписать должностную инструкцию и строго ей следовать. При этом полезно через месяц узнать мнение сотрудника о степени адекватности предлагаемой инструкции. Во-вторых, непосредственный руководитель и коллеги нового сотрудника должны быть чётко проинформированы о его обязанностях и месте в компании. Новички часто страдают от того, что почти все коллеги считают своим долгом что-нибудь им поручить, и работать с таким количеством «начальников» становится просто невозможно.

Елена Серых, профессиональный тренер обучающего центра «Академия коучинга»: «Важный принцип адаптации — это принцип системности, а не хаотичности и эпизодичности в мероприятиях. Не менее важный принцип — это понятность и прозрачность требований к сотруднику. Эти требования должны быть известны самому сотруднику, для того чтобы он понимал, может ли соответствовать ожиданиям организации. Они должны быть известны руководителю, чтобы тот осознанно контролировал действия сотрудника, оценивал его компетенции, а не личные качества. Они должны быть известны работникам, с которыми новый сотрудник взаимодействует, и отделу персонала для проведения эффективного обучения нового сотрудника».

Важно продумать, какие именно сложности возникнут у нового сотрудника и в соответствии с этими сложностями подготовить программу его адаптации. Это может быть обучающий семинар, стажировка или просто подробный инструктаж. Нужно подготовить для нового сотрудника все необходимые материалы — познакомить его со статьями, буклетами о компании, с ее годовым отчётом. Некоторые работодатели даже выпускают специальные справочники для новых сотрудников. Неплохо, если вскоре после прихода нового коллеги вы проведёте планёрку.

Испытательный срок всегда предполагает аттестацию по итогам работы. Она может проходить как оценка итогового проекта, как анализ отчёта о работе и просто как устное признание годности сотрудника. Важно только, чтобы принципы аттестации были сотруднику понятны с самого начала. Эффективно работать можно, если знаешь не только, что делать, но и знаешь, как это будет оцениваться.

Наталья Шааб, руководитель отдела продаж Центра бизнес-мастерства «Харизма»: «Я занимаюсь с менеджерами по работе с клиентами. Существует определенная технология введения менеджера в должность. В несколько шагов менеджер осваивает область знаний о продукте, о компании, о продажах и стандартах работы с клиентом. При этом я использую метод, который позволяет менеджеру собственными руками найти информацию и сделать выводы. У новичка есть возможность поработать в тренинговой группе со своими коллегами, увидеть продукт изнутри, „пожить“ в нем. Также новый менеджер участвует в общих мероприятиях. Подготовка к ним, мозговые штурмы, распределение задач, планёрки, высочайший темп работы быстро адаптируют наших новых менеджеров. Одна из любимых корпоративных шуток: „В „Харизме“ менеджеру адаптироваться некогда“».

Службу превращаем в дружбу

Нельзя недооценивать значение личных отношений между сотрудником и коллективом. Роль руководителя или менеджера по персоналу в выстраивании этих отношений даже важнее, чем роль коллектива и самого нового сотрудника. Прежде всего, нужно посвятить нового сотрудника в тонкости взаимоотношений в коллективе, рассказать ему об особенностях здешней корпоративной культуры. Даже если человек принят на испытательный срок и на такую должность, где велика текучка кадров, вы должны умудриться сформировать в новичке ощущение, что он здесь надолго.

Елена Козлова, региональный менеджер по работе с персоналом Сибирского региона ОАО «ВымпелКом»: «В нашей компании существует программа поддержки нового сотрудника. В рамках программы сотрудник получает „памятку нового сотрудника“, содержащую полезную информацию, проходит специальный тренинг для новых сотрудников, его прикрепляют к куратору, который помогает ему войти в рабочий процесс и познакомиться с коллегами».

Не менее важно подготовить коллектив к встрече с новым коллегой — рассказать о необходимости этого человека в компании, о его достоинствах, настроить на доброжелательное отношение к нему. Идеальным вариантом будет уже после ближайшей планёрки организовать чаепитие и создать условия для неформального общения. Ведь у новичков в разгар работы часто не бывает ни одной свободной минуты для более близкого знакомства с коллегами.

Людмила Коробко, менеджер по персоналу компании «ГОТТИ»: «В компании используются такие методы адаптации, как стажировка и наставничество. Стажировка ориентирована на кандидатов без опыта работы. За определённый период времени стажёру нужно освоить объём знаний, необходимый в дальнейшей работе, а также отработать практические навыки работы. После чего проходит аттестация по результатам стажировки».

Процесс адаптации не завершается ни в первый день после выхода нового сотрудника на работу, ни через неделю. Фактически адаптация окончательно завершается тогда, когда в вашей организации сотрудник перестаёт считаться новым. Для некоторых сфер деятельности это срок в несколько месяцев, для других — в несколько лет. И всё это время вы должны следить за процессом адаптации, беседовать с самим сотрудником и его коллегами. Во время первого сложного адаптационного периода сотрудник обычно максимально лоялен и старается скрыть возникающие у него проблемы. Но как только работник адаптируется, он может начать протестовать против существующих порядков и даже мстить тем, кто обижал его в первые недели. Все эти проявления не повод расстаться с сотрудником, а лишь очередной, обычно заключительный, этап его адаптации, на котором снова понадобится ваша помощь.

Игорь Эйсвальд, директор кадрового агентства «Modern Staff»: «Новых сотрудников нашего агентства мы знакомим с нашим видением бизнеса, с корпоративной миссией и сводом правил. Также у нас есть система наставничества — новый сотрудник попадает под опеку опытного менеджера. У нас практически не бывает случаев, когда коллектив не принимает нового сотрудника. Только однажды новый сотрудник не прошел испытательный срок — за 2–3 дня стало ясно, что это не наш человек. Я считаю, что причина такой „уживчивости“ новых сотрудников в том, что мы очень тщательно подходим к подбору персонала. Если грамотно сформулирована вакансия и проводится двойное, тройное собеседование, то удаётся выбрать людей, имеющих мотивацию работать. Нужные люди приходят на нужное место».

Помните, что новый сотрудник — такой же работник, как все. Он даже более серьёзно настроен на работу, чем другие. Главное, сохранить в нём этот настрой и вывести его из типичного для новичка состояния стресса. Постарайтесь относиться к сотруднику так, как будто он единственный человек на земле, который способен выполнить эту работу. Вот тогда адаптация пройдёт успешно, и новый сотрудник решит, что ваша организация — та самая, о работе в которой он мечтал всю жизнь.