Обучение топ-менеджеров — головная боль многих специалистов по обучению и развитию. Сами топ-менеджеры слишком прагматично относятся к тому, на что они тратят время, поэтому пользу от своего обучения они должны понимать заранее.

Начну сразу с крамольной мысли — топ-менеджеров обучить нельзя. Они вообще не любят это слово по отношению к себе, предпочитают слово «развитие».

Позволю себе высказать еще одну идею — тренинг, как метод обучения, не подходит топ-менеджерам.

Обозначим рамки. Говоря о топ-менеджерах, я имею в виду членов совета директоров (или его аналогов) и тех, кто подчиняется им напрямую. В разных компаниях эти должности называются по-разному — директор по продажам, вице-президент по маркетингу, заместитель генерального директора по персоналу и пр. В зарубежной практике этот уровень называют C-Level (есть журнал, называется C-Level Business Review, http://magazines.izvilina.com/c-level-business-review_2533c0.html, советую взять его на заметку).

Топ-менеджеры, как категория персонала, характеризуются двумя параметрами:

1. Они имеют принципиально отличающийся от других компенсационный пакет (например, опционы, или совсем особенная программа ДМС, или принципиально другой класс корпоративного автомобиля)

2. Они лично отвечают за развитие стратегии компании (все сотрудники компании вносят вклад в развитие компании, но лишь эти люди несут за нее личную ответственность)

Все остальные — не топ-менеджеры.

Что нужно учитывать, разрабатывая для топ-менеджеров программу развития?

1. Статус.

Даже если ваша компания очень демократична, и топ-менеджеров называют по имени (такое случается), если они ходят, как все, в джинсах (и такое бывает) или являются руководителями пятого уровня, которые не падки на внешние атрибуты статуса (по Коллинзу, «От хорошего к великому»), эти люди хотят, чтобы к ним относились по-особенному. В некоторых компаниях действительно есть «пунктик» на предоставлении равных условий и возможностей всем уровням сотрудников (например, руководителям не принято арендовать более дорогое помещение под обучение), но все равно нужно найти нечто, что может выделить ваших топ-менеджеров. Скажите, что у них особенные потребности в обучении, например. Топ-менеджеры очень чувствительны к своему статусу.

2. Количество.

Топ-менеджеров очень немного, около 10. Иногда чуть больше, если структура компании плоская. Но один только этот фактор наталкивает на мысль о том, что для развития топ-менеджеров не должны подходить методы обучения, разработанные для масс. Если у вас возникла такая мысль — она правильная. Учтите, что метод развития вашего топ-менеджера, как и костюм, который он носит, должен быть из бутика или от персонального портного.

3. Терминология.

Как правило, топ-менеджеры внимательно относятся к используемой ими и окружающими терминологии. От них чаще всего можно слышать слова «давайте определимся в понятиях». Существует факт — топ-менеджеры не любят, когда по отношению к ним используют слово «обучение». Они считают, что обучение — это не про них, это удел молодых, тех, у кого высокие посты впереди. И это отнюдь не значит, что топ-менеджеры не считают нужным учиться, они просто предпочитают, чтобы их не обучали, а развивали. Возможно, именно поэтому в зарубежной практике T&D чаще всего используют термин executive development, чуть реже — executive education, и — executive training.

4. Одиночество (вернее, изоляция)

Очень многие топ-менеджеры не имеют достаточно возможностей обсудить с коллегами, с теми, кто им ровня, свои проблемы, свои сомнения, свои трудности. А для их развития — это важнейший источник энергии, идей, вдохновения, в конце концов. И это не о команде. У них все может быть прекрасно с командным духом, но при этом может быть проблема со временем либо элементарными условиями. Совещания, стратегические сессии — это все прекрасно, но это немного не то. Каждому топ-менеджеру нужны уши, спаринг партнер, на котором они смогут «отработать» свои идеи. Планируя их программы развития, включите в них некий формат, где они смогут поговорить друг с другом, а еще лучше — предоставьте им возможность получить коучинг сессии.

5. Представительские функции.

Наличие навыков, связанных с общением на самом высоком уровне, может стать залогом выживания.

Топ-менеджеры — это, пожалуй, единственная категория персонала, которой нужны программы, развивающие этот навык. Программы эти должны быть крайне деликатными, тренер (а, скорее, коуч) должен иметь свой личный опыт подобного общения. Создать такую программу — титанический труд, но он очень нужен компании.

Какие методы и формы развития топ-менеджеров использовать?

Многие специалисты по обучению и развитию (не только на западе, но и в России) советуют — используйте неформальные методы развития, когда дело доходит до топ-менеджеров.

Методов развития этой категории персонала очень много, но нужно не только изучать уже существующие, но и создавать свои. Если есть возможность, привлеките креатив со стороны, например, «думающую» тренинговую компанию, которая не предлагает сходу на ваш запрос тренинг или семинар. Во всей этой истории с топами нужно пуститься во все тяжкие и начать придумывать что-то особенное. Вообразите себя парфюмерами: они создают свои ароматы из одних и тех же компонентов, известных всем, взятых из одних и тех же «бочек». Но что делает их произведения непохожими на другие? Пропорции и сочетания. Подмешайте чуть больше коучинга, немного buddying, shadowing, чуть-чуть тренинга, капельку семинарских занятий — и вы получите свой уникальную технологию развития топ-менеджеров, который подходит именно вашим руководителям.

Многие топ-менеджеры считают тренинг «неделикатной» формой обучения для людей их статуса. Они не чувсвуют себя в безопасности, даже если находятсясреди коллег. Некоторые говорят, что «мы выросли из штанишек тренинга», их раздражают упражнения, которые просят там делать. «Все это для молодых — сядьте в кружок, обсудите задание, сделайте мини-презентацию... Я предпочитаю не тренера, а фасилитатора того мыслительного процесса, который начинается в группе. Мы уже не дети делать зарядку», — сказал один из топ-менеджеров российской компании, ни в какую не соглашаясь назвать свое имя.

Приведу мнение экспертов компании ЭКОПСИ Консалтинг, которое описано в брошюре «12 главных тем 2007 года»:

«Чего топ-менеджеры ждут от тренингов, а тренинги не могут им дать?

Саморазвитие по принципу „ликвидации пробелов в знаниях“ далеко не всегда приводит руководителя к успеху. Записываясь на очередную программу МВА или „продвинутый“ тренинг, топ-менеджер нередко слышит все те же известные ему концепции, но прорыва, инсайта, обещанного выхода на новый уровень не происходит. Почему?

Все дело в ложной установке „чем больше я буду знать, тем более эффективным я буду“.

Чтобы развитие топ-менеджеров не превратилось в хаотический набор бесполезных обучающих мероприятий, а стало реальной программой самосовершенствования, руководителю необходим план развития, основанный на глубоком понимании себя — как личности и как управленца».

Михаил Столовицкий, ведущий консультант по оргразвитию компании Business Training Russia так прокомментировал вопрос развития топ-менеджеров:

«Я считаю, что большинство современных топ-менеджеров непрофессиональны и достигли своих высот карьерным ростом, что, согласитесь, не одно и то же с ростом профессиональным.

Профессиональный руководитель высшего звена отличается тем, что:

— Понимает, что не знает всего и не может „разрулить любой кризис“ по определению (то есть, имеются задачи, которые ему не по силам)

— Понимает, что чем больше узнает, тем все больше знаний становится неизвестны (многие наверняка знают наглядную картинку с вложенными кругами: внешний круг — это все знание, а внутренний — те, которыми ты владеешь)

— Понимает, что каждый новый день требует новых решений, а каждое новое решение требует следующего шага развития

— Понимает, что шаг вперед совершает только тот, кто первый увидит возможность, а что бы ее увидеть и тем более поднять, необходимо личное развитие.

Таким образом, есть два варианта trainee — профессиональный руководитель и непрофессиональный, но тоже менеджер. С первыми все понятно, а со вторыми как раз и начинаются те проблемы, которые перечислены в статье.

Я считаю, что самое главное создать требования Системы, которые заставят человека учиться, а уже будет это тренинг (наставничество, коучинг, фасилитация или психокоррекция электротоком) — зависит от профессионализма тренера (наставника, коуча, фасилитатора, мануального терапевта), одним словом, того, кто занимается развитием топ-менеджера.

Прошлым летом, будучи HR-директоров очень крупного производства на Урале, я был на тренинге, где в одной группе работал и генеральный директор, и финдиректрисса. Так вот, именно профессионализм помог нашему ГД не возноситься до небес от собственного статуса, а учиться и решать в виде кейсов абсолютно реальные задачи предприятия вместе с нами».

На конференции «Кадровый резерв: победы и поражения», которую проводила компания MBF 25 апреля 2007 года, Элеонора Агеева, менеджер департамента по корпоративному обучению, ТНК-ВР, приводила статистику компании McKinsey о том, какие методы развития потенциальных сотрудников максимально эффективны. «Чем выше позиция сотрудника, тем чаще вы должны использовать методы развития в верхней части списка. Те, что внизу списка — для молодых специалистов», — советует Элеонора.

Гистограмма

Пока статистика использования методов обучения топ-менеджеров (вернее, их развития) в России сильно отличается от западной (он-лайн опрос на Trainings.ru, март 2007 г., 182 респондента):

Михаил Иванович Магура, руководитель сектора управленческого консультирования Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в своей статье (2004 г.) выделяет такие принципы обучения руководителей (привожу с небольшими сокращениями):

1. В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. На старом багаже знаний, которым располагают руководители, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии компании.

2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Содержание обучения руководителей должно быть тесно увязано с моделью управленческих компетенций, поскольку их развитие является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации.

3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. «Период полураспада компетентности», то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50 — 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.

4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.

5. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей — изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание особого духа — духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.

Мнение г-на Магура еще раз подтверждает то, что по отношению к топ-менеджерам нужно использовать разнообразные методы обучения.

Почему так популярны тренинги для руководителей в России?

На мой взгляд, причин несколько:

1 (и главная). Многие топ-менеджеры волею судеб попали на высокие должности, не обладая навыками из категории «обязательные». Они либо вообще не прошли классический карьерный путь, во время которого сотруднику прививают эти навыки, потому что стали руководителями компаний сразу после вуза, либо прошли его, но навыков им никто не прививал (например, росли в компании, где вообще никого не учили — что выросло, то выросло). Они стали топ-менеджерами, а навыков презентации (например), у них нет. Чем развивают такие навыки? Тренингом! Вот и предлагают их топ-менеджерам. Отсюда такая популярность этого метода.

2. HR и T&D специалисты мало знакомы с разнообразием существующих методов развития топ-менеджеров, не изучают практику других компаний (не хватает времени — основная причина, вторая по популярности — «нам все равно это не подходит»).

3. Порой они просто побаиваются предложить своим топ-менеджерам что-то отличное от тренинга

4. Топ-менеджеры хорошо знают, что такое тренинг и семинар, эти методы им «привычнее», про остальные они так же слабо осведомлены, как и их HR-специалисты.

5. Даже если топ-менеджер знает и хочет использовать коучинг, специалистов высокого класса (напоминаю, речь идет о C-Level) в России практически нет (их — гомеопатические дозы).

Вернемся к западной практике создания программ развития топ-менеджеров. Действительно, в подавляющем большинстве статей, материалов, кейсов, интервью, связанных с этой темой, тренинги не звучат вообще. На первый взгляд кажется, что «у них на западе» просто все по-другому. Топ-менеджер еще до того, как им стал, прошел много навыковых тренингов, развил все, что нужно, остался лишь «тюнинг», а его лучше делать при помощи коучинга. Но это иллюзия — на западе тоже много тех, кто занял руководящие посты, не умея публично выступать, эффективно проводить совещания, давать развивающую обратную связь. Тем не менее, западные T&D специалисты не торопятся с тренингами для топ-менеджеров. Они советуют: «Даже если у вашего топ-менеджера есть дефицит «стандартных» навыков, не спешите организовывать ему тренинг — всегда успеете, лучше найдите руководителю коуча, который поможет ему овладеть теми навыками, которые ему действительно нужны, в индивидуальной «настройке».

Самый популярный метод развития топ-менеджеров (CIPD, 2006г.) — коучинг внешними и внутренними специалистами. Также популярны программы МВА, выступления бизнес-гуру и motivational/inspirational speakers, executive study tours (поездки в различные компании других рынков, стран и отраслей деятельности для обмена опытом, вдохновения, получения свежих идей). Все перечисленное — в корпоративном формате.

Все эти методы объединены понятием «неформальное обучение». По данным McKinsey 80% знаний и навыков взрослые люди получают через неформальные методы обучения, и лишь 20% — через формальные (аудиторные занятия). К топ-менеджерам это относится в первую очередь.

P.S. от автора:

В журнале Human Resources за май 2007 года опубликована статья «Школа для великанов» (про развитие топ-менеджеров). Автор — Салли Витл. Приведу небольшие выдержки статьи:

«Для генерального директора компании пойти на курсы вместе с простыми смертными равносильно публичному признанию собственной некомпетентности. Да и вообще, не любые программы устраивают руководителей высшего звена. Так что эксперты в области обучения вынуждены искать нетривиальные подходы к развитию топ-менеджеров — от жонглирования должностями до взаимных консультаций за ланчем, — лишь бы ученики остались довольны».

«Вместо того, чтобы попытаться обучить чему-нибудь менеджера, предоставьте ему возможность самостоятельно получить новые знания — таким образом у него создаться иллюзия, что он сам принял решение поучаствовать в программе повышения квалфикации».