Оценка эффективности обучения: цифры или ощущения?
Сергей Львов, Павел Безручко
По самым скромным оценкам, ведущие отечественные фирмы расходуют более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные показатели – 46%). Считается, что деньги, вложенные в развитие сотрудников, приносят большую прибыль, чем инвестиции в материальные активы. Однако как измерить реальную отдачу от подобных затрат?
Аномалии «заповедной зоны HR»
Для того, чтобы убедить своих руководителей в полезности развивающих программ, отечественные HR-специалисты активно используют различные аргументы. Например: «В любой уважающей себя американской компании проводится обучение сотрудников» или «В каждой серьезной зарубежной компании есть тренинг-менеджер». Но так ли благополучно обстоят дела с обучением персонала на Западе, и столь ли убедителен зарубежный опыт? Если мы внимательно изучим ситуацию, то увидим далеко не однозначную картину.
Так опрос, проведенный Mercer Consulting в 2002г. среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала.
Аналогичная ситуация и в России. Около 50% первых лиц говорит о том, что им надоела метафизика в кадрах.
Типичный пример. Директор крупной компании (более 4 тыс. сотрудников) говорит: «С коммерческим директором мы общаемся на «языке цифр» – сколько продали, какова наша динамика, маржа и т.д. Отчитывается директор по производству – предоставляет сведения о себестоимости продукции, производительности труда, % простоев, переработке. Финансовый – аналогично. А приходит HR-директор – и ни одной цифры, только ощущения».
Так что, оказывается, в современном бизнесе, помешанном на измерении, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвест-проект был бы утвержден без тщательных расчетов и экономического обоснования, существует эдакая «заповедная зона», в которой действуют совсем другие законы, основывающиеся на «ощущениях» и «вере». Эта зона – работа с персоналом.
Способы решения проблемы
Неудивительно, что руководители недовольны таким положением дел. Отвечая на запрос времени, один из ведущих экспертов в области HR – Джек Филипс - создал подход, позволяющий измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI Return on Investment). Подход одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Его берут на вооружение ведущие западные компании, внедряя правило, по каждой новой корпоративной программе обучения должна проводить обязательную оценку финансовой эффективности. Последняя призвана ответить на следующие вопросы:
1. какова отдача от средств, вложенных в обучение?
2. превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Все, кто хоть раз в жизни пытался количественно оценить эффект тренинга или любого другого развивающего мероприятия, знают, насколько непросто это сделать. Конечно, можно попросить участников измерить степень полезности тренинга для них по 10-балльной шкале. Но они все равно не сделают это объективно. Тренинг, возможно, показался им полезным, а толку от него нет. Можно пригласить на деловую игру эксперта-наблюдателя, чтобы он оценил ее результативность. И, вероятно, он скажет, что людям дали полезные знания, они действительно развили свои навыки. Но в действительности окажется, что на игру собрали тех сотрудников, которые в силу объективных причин не смогут применить эти знания на практике. Вы можете поинтересоваться у руководителя, произошли ли позитивные изменения в работе его подчиненных после того, как они обучались. Но располагая данными о ключевых бизнес-показателях, таких как: объем продаж, прибыль, затраты, он понимает, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на результат. Таким образом, трудно выбрать какой-то один, оптимальный способ оценки эффективности обучения.
Именно поэтому современный подход к измерению отдачи от инвестиций в развивающие программы включает в себя несколько уровней:
«Реакция участников»
Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция? Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты, уточняющие:
1) полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
2) интересность программы;
3) сложность, доступность подачи материала.
«Обучение»
Как изменились знания, навыки, установки или мотивация участников в результате обучения? Можно ли говорить о том, что есть прогресс в развитии их компетентности? Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие количественно измерить изменения в квалификации или мотивации участников.
«Поведение»
Применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Для тестирования данного уровня обычно проводится оценка 360 градусов.
«Результат»
Как изменились бизнес-показатели после проведенного обучения? Оценить этот уровень наиболее сложно, так как существует много других, как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на него. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно непросто. Один из вариантов - это использование «контрольной группы», которая служит эталоном для сравнения. Помимо этого, существуют специальные опросники, которые позволяют «очистить» и изолировать влияние тренинга на бизнес-показатели и получить достаточно надежные количественные данные.
Оценка финансовой эффективности (ROI)
Чтобы адекватно оценить эффект реализованной программы развития персонала помимо вышеописанных способов измерения результативности, используется следующая методика. Еще на этапе разработки программы развития выделяются релевантные показатели (те показатели, на которые влияет обучение, например, объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес-показателей переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты на проведение развивающих программ и рассчитывается ROI:
ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу)/Затраты на программу) х 100%
Что это дает?
Комплексный подход к измерению возврата на инвестиции в программы развития персонала помогает получить целый ряд выгод:
Топ-менеджерам:
1) Оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
2) Получить понятный и надежный инструмент контроля результативности мероприятий по развитию персонала.
3) Сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации.
HR-менеджерам:
1) Оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
2) Представлять результаты своей работы первым лицам на принятом в бизнесе языке цифр. Разрушить стереотип восприятия HR-менеджеров как людей, занимающихся «неосязаемыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса.
3) Привести разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и консультантов, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Пример из практики
Крупная российская фармацевтическая фирма считает препарат Х одним из ключевых своих продуктов и активно продвигает его через дистрибьюторов. По цене и качеству препарат Х сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией по препарату Х, уменьшилось на 15%, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.
Оценивая развитие событий, руководство фармацевтической фирмы пришло к выводу, что суть проблемы заключается в низкой квалификации торговых представителей, и обратилось к нашей компании с запросом: провести обучение представителей и развить их навыки продаж.
Изучив ситуацию в компании, наши специалисты, выяснили, что поражения фармацевтической фирмы в тендерах обусловлены:
1) отсутствием механизма, координирующего взаимодействие компании (представителей различных отделов) и дистрибьютора;
2) несогласованностью и не оперативностью действий внутри организации, а также между компанией и дистрибуторами (не налажен обмен информацией);
3) разным уровнем понимания (от очень четкого до нулевого) представителями порядка своих действий в ситуации тендера.
Таким образом, проведение обучающих мероприятий не дало бы ожидаемого эффекта. К решению проблемы необходимо было подойти комплексно. Руководство фармацевтической компании согласилось с этим, и запрос был переформулирован. Теперь он звучал так: необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж препарата Х на тендерном рынке
В ходе совместной работы со специалистами фармацевтической фирмы, консультантами была спроектирована программа повышения результативности включавшая:
1. описание процедуры тендерной продажи (формализация взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором);
2. представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков;
3. проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы;
4. обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании;
5. отслеживание линейными менеджерами соблюдения процедуры торговыми представителями (check - list);
6. мониторинг результативности программы.
Сначала внедрение проекта было решено провести на трех территориях из восьми. В течение года в новой программе обучения приняли участие 25 сотрудников компании. За этот период на территориях пилотного внедрения было отмечено резкое сокращение времени (почти на 50%), проходящего от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибутором.
Пилотное внедрение новой процедуры на трех территориях (в течение полугода) также дало прирост объемов тендерных закупок по препарату Х на 32% (235 тыс. долл.) относительно пяти территорий, где данная процедура не внедрялась (там был незначительный прирост, либо - спад). В дальнейшем, успешный опыт был распространен и на остальные пять территорий.
Все затраты на проект (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили 56 тыс. долл.
ROI (проекта) = ($235000-$56000)/ $56000 = 319 %
Таким образом, на каждый $1, вложенный в проект, компания за полугодие получила $4,19 отдачи.
---------------------
