Какие главные задачи необходимо решить руководителю в начале перехода от неэффективного предприятия к эффективному и конкурентоспособному?
На наш взгляд следующие.
Разработать реальную программу действий , позволяющую предприятию развиваться в условиях изменяющейся рыночной Среды. Сформировать управляющую команду - носителей программы и реализующих ее как личный план действий.
В НИИОГР создана и прошла адаптацию технология, которая позволяет одновременно решать эти две задачи . Для этого при разработке программы активно используется потенциал специалистов предприятия .Особенностями данной технологии являются :
короткие сроки создания программы; надежность подготавливаемых решений; отбор и формирование управленческой команды , способной реализовать данную программу.
Технология разработки программы включает три этапа :
Определение места и возможностей предприятия в рынке, постановку целей. Уточнение целей и анализ вариантов. Детальную разработку выбранных к реализации стратегий.
Рассмотрим применение данной технологии на примере совместной работы над программой развития одного из крупных угольных предприятий Кузбасса.
К 1996 г. на предприятии накопились серьезные проблемы. Действия руководителя, направленные на повышение эффективности своего предприятия не всегда понимались не только на уровне рабочих, но зачастую и на уровне руководителей среднего и даже высшего звена. Не всеми осознавалось, что важно не только произвести плановый объем продукции, но и реализовать его в условиях усиливающейся конкуренции.
Работа над формированием программы развития предприятия была начата в мае 1996 г. В первые дни работы у специалистов предприятия преобладала позиция "у нас и так все нормально, а изменения могут все ухудшить". Глубже вникая в проблемы, стоящие перед предприятием, управленческий персонал по-новому увидел ситуацию.
К завершению этапа участниками работы были поставлены конкретные цели и рассмотрены возможности их достижения (табл. 1). С позиции "у нас лишних людей нет" участники семинара перешли к пониманию возможности радикального сокращения "лишних людей", которых насчитывали до 60%.
Таблица 1
Основные показатели деятельности предприятия*
|
Показатель |
Ед. изм. |
Факт |
Цель |
|
Численность |
чел. |
4275 |
2384 |
|
Производительность трудящегося |
т/мес. |
86 |
180-210 |
|
Себестоимость 1 т угля |
$¬ |
22 |
15-17 |
|
Месячная заработная плата |
$¬ |
370 |
450-550 |
|
Выручка на рабочее место |
тыс.$¬/год |
22 |
35-45 |
|
Прибыль на рабочее место |
тыс.$¬/год |
0.7 |
6-8 |
По оценкам участников работы этот этап способствовал началу формирования сплоченной управленческой команды предприятия. Работники увидели место предприятия в рынке и его реальные возможности. Абсолютное большинство участников предложило продолжить работу с командой консультантов НИИОГР.
На втором этапе по инверсной технологии был сделан анализ десяти вариантов развития АО. Каждый участник увидел, что "осторожный" подход к изменениям позволяет достичь требуемых целей. Необходимы серьезные совместные усилия руководителей всех подразделений по реорганизации технологии и структуры предприятия.
Следующий этап работы происходил в сентябре 1996г. К этому времени на предприятии уже были разработаны программы снижения издержек по структурным подразделениям и система стимулирования руководителей за улучшение экономических результатов деятельности.
Цель данного этапа - детальная разработка реального плана действий. Для этого был проанализирован комплекс стратегий: продаж, технико-технологической, экономической, кадровой и структурной, оценена их надежность и восприимчивость к изменениям внешней Среды. Каждый из участников оценил возможность осуществления стратегий. Откорректировал их для себя.
В результате такой работы над программой управленческий персонал предприятия освоил экономический категории и необходимые действия в рыночной среде. Реальный план своих действий стал основой программы развития предприятия.
---------------------
