Ютанова Наталья
Можно ли научить лидерству? Можно ли научиться лидерству? Можно ли развить лидерские качества? Как это сделать? Перед тем как пытаться дать ответы на эти вопросы следует разобраться, одно ли и тоже Ваша компания и Вы лично подразумеваете говоря о лидерстве и о развитии лидерства.
Лидерство:
У всех из нас есть довольно четкое (хотя мы и не всегда осознаем это) представление о «лидерах», т.е. о тех людях, которые владеют «чем-то» таким, что заставляет нас следовать за ними (мы соглашаемся делать то, что они говорят, даже если у нас нет четкого представления о том, зачем это нужно). Поэтому мы считаем, что лидерство заключается в каких-то особых «качествах», которые есть у этих людей. Проблема возникает, когда мы говорим на эту тему с другими людьми, потому что мы сразу понимаем, что другие не разделяют наших представлений о «лидерах» и часто не согласны даже с теми качествами, которые мы склонны приписывать «лидерам». Феномен лидерства начинает казаться нам очень и очень сложным и непонятным.
Во все времена лидерство ассоциировалось, прежде всего, с властью. Египетские фараоны, Александр Великий и римские императоры знали, как им следовало распоряжаться властью и, когда они ею обладали, они в полной мере проявляли такие «особые» качества лидеров. В средние века в представлении о лидерах и лидерстве наметились некоторые изменения, однако они оставались в целом незначительными до момента американской и французской революций. В результате этих двух революций «власть» была «передана» гражданам, и «лидеры», или правители тех времен, имели власть только до тех пор, пока граждане были согласны предоставить им соответствующий «мандат», ограниченный по времени. Поэтому тот, кто хотел быть лидером, должен был «оказать влияние» на граждан, чтобы получить от них такую «временную власть». Большинство популярных книг о лидерстве в настоящее время продолжает использовать эту концепцию лидерства, приравниваемого к влиянию, которое предопределят необходимость «завоевать» умы и души людей с целью получить их согласие на достижение ваших целей и целей вашей организации. Однако современное общество и организации, существующие в нем, намного более сложны, и поэтому феномен лидерства в XXI веке также намного более сложен (поскольку мы проделали большой эволюционный путь развития по сравнению с тем, что было во времена американской и французских революций).
В настоящее время все, что связано с лидерством, представляется еще более запутанным. Некоторые люди и организации оказывают намного более глубокое воздействие (влияние) на других лиц по разным причинам, и проблема заключается в том, что нужно увидеть эти причины, для того чтобы дать определение феномену современного лидерства. В этих рамках сегодня мы даем лидерству следующее определение: лидерство – это «роли и процессы, которые позволяют работающим вместе группам эффективным и разумным способом добиваться достижения своих целей посредством определения направления, оказания поддержки в привлечении новых последователей и посредством создания обязательств». Вообще говоря, через такие роли и процессы лидерство становится функцией управления / менеджмента (коммерческие, некоммерческие, неправительственные организации, административные сферы и т.д.). Все чаще и чаще нам приходится встречаться с менеджерами «по вопросам лидерства», т.е. с руководителями высшего звена (чаще всего работающими в «человеческих ресурсах», или отделах кадров, хотя и не всегда только там), которые отвечают за разработку ролей и функций работающих в коллективе людей для более эффективного достижения целей как самой организации, так и каждого из отдельных лиц.
Бум развития лидерства имел место в США и пришелся на 90-е годы прошлого века, после чего он распространился на весь остальной мир, когда после разработки всех теорий Стратегии мы осознали важность Перемен/Изменений, мы определили, что ключом к реализации Стратегии и Перемен является Поведение - организационное поведение (Культура) и поведение отдельных лиц. Итак, мы принимаем, что поведение является ключом к успеху Стратегии. Но в чем же заключается «наилучшее» из возможных поведение для реализации конкретной стратегии? Возвращаясь к современному определению лидерства, можно сформулировать этот вопрос следующим образом: как нам следует организовать совместную работу (поведение) в рамках эффективного и разумного образа действий с целью обеспечить получение требуемых результатов?
Многие компании (большинство из них после внедрения систем контроля качества) составили очень «правильные» «миссии», в которых они рассказывают о том, чем они являются, и обозначают процедуры их работы (поведения). Большинство из таких документов являются «пустышками», т.е. они используются в реальности для соблюдения требований кампании по связям с общественностью или в качестве части гарантий качества и помещаются в руководстве по пользованию продуктами соответствующей компании. С другой стороны, некоторые другие компании пошли по более «длинному» пути, решив действительно установить, в чем заключается их культура (и - что еще труднее - согласовать ее в масштабах всей организации), т.е. выяснить, каково их организационное поведение, каковы их основная цель деятельности («миссия») и «видение» (т.е. представление о том, чего должна добиться компания и т.д. и т.п.), а также в чем заключается существующее поведение в сравнении с желаемым поведением (как индивидуальным, так и коллективным), которое необходимо для достижения сформулированного видения, без необходимости жертвовать при этом основными (культурными) ценностями. Эти компании уже знают, какого поведения требовать от каждого человека, работающего у них, чтобы его деятельность шла на пользу всей компании и способствовала получению тех результатов, которых они хотят (только немногие компании в настоящее время требуют «достижения результатов любой ценой» и при любом организационном поведении). Мы рассмотрим программу развития лидерства для таких компаний в следующей статье.
Если в различных компаниях устанавливаются различные нормы индивидуального поведения (в зависимости от их стратегий и организационных ценностей), то как же выбрать верный способ развития лидерства, которая подходила бы для всех?
Способы развития лидерства:
Если посмотреть на то, что предлагается сегодня на рынке под грифом «программа по лидерству», то тут можно обнаружить все что угодно – от рафтинга и «религиозного обновления» до большего количества гуру от лидерства, читающих лекции в весьма «трансцендентальной» манере. Можно найти программы продолжительностью в полдня, обещающие нам отличного лектора, который в одночасье изменит нашу очень напряженную профессиональную жизнь, и можно также найти программы, занятия по которым проводятся в течение нескольких недель в год несколько лет подряд, и при этом утверждается, что только при таком типе организации обучения можно достигнуть «продолжительного» эффекта. Одно не вызывает никаких сомнений – обучение навыкам лидерства в настоящее время является вторым по популярности (после обучения по проблемам качества) курсом обучения. Так что все «готовы купить»... Однако хотелось бы знать, «что же на самом деле продается».
1. Программы, обещающие достижение личностного роста: Эти программы помогут вам найти самих себя, «вдохновят» вас, создадут для вас мотивацию, позволят вам «заменить батарейки». Обычно речь идет об инструментах «мотивации» и «самомотивации», и в этой области работает много хороших лекторов и «гуру». Хотя такие лекторы обычно требуют значительной оплаты, стоимость на одного участника в большинстве случаев довольно низка, и вы получаете полдня или максимум день внимания со стороны гуру.
2. Программы, предлагающие развитие навыков и умений: Эти программы обучают вас различным аспектам «обхождения с людьми», включая управление изменениями в жизни, создание команды, разрешение конфликтов, навыки ведения переговоров, этические вопросы, деятельность в качестве наставника, эффективное управление временем, методы ведения собраний и заседаний и т.д. Программы эти различаются по продолжительности и по стоимости участия в них - от программ на несколько дней по всем темам сразу до однодневных семинаров, каждый из которых посвящен одной из тем. Инструкторы обычно не очень дорогие, и для каждых 5-10 человек требуется всего лишь один инструктор, при этом в рамках таких программ используется большое количество стратегий и средств обучения (ролевые игры, видео, компьютерные имитационные игры, классные и внеклассные упражнения, обсуждения, групповые взаимодействия и т.д.).
3. Программы, основанные на обратной связи: В рамках этих программ основное внимание уделяется индивидуальному поведению и тому, как такое поведение соответствует желаемому «общему» организационному поведению (культуре) компании. Обычно в этих программах используется инструмент «360є» для оценки «субъективных представлений» (как меня воспринимают мои люди, с которыми я работаю?) и один или несколько других средств изучения личности. Такие программы обычно продолжаются 3-5 дней и могут сопровождаться дополнительным индивидуальным обучением. Обычно участие в них стоит довольно дорого, так как в них используется ряд личностных тестов и «360є». Для проведения самого курса обучения требуется наличие одного или двух инструкторов, а для проведения индивидуального обучения с каждым участником потребуется дополнительное количество инструкторов.
4. Программы, распространяющие понимание концептуальных вопросов: В рамках этих программ вы познакомитесь с различными теориями и моделями лидерства, разработанными Коуви, Друкером, Големаном, Хейфецом... Многие профессора университетов и консультанты опубликовали свои книги о лидерстве, и в течение одного дня, они смогут рассказать вам о том, как лидерство связано с превалирующим ветром, с сыром или со шляпами, а также познакомить вас со многими другими удивительными концепциями. С другой стороны, чтобы развить свои собственные навыки лидерства, вы должны иметь представление о том, что такое лидерство и почему лидерство так важно сегодня. Такие программы занимают от половины дня до одного дня с высоким гонораром для лекторов, но не высокой платой участников.
Итак, какой же подход следует использовать нам? Любой честный консультант даст вам следующий мудрый ответ: «Это зависит от обстоятельств». И в самом деле, вы должны иметь некоторое представление о концептуальных вопросах, чтобы понять, о чем мы говорим и почему. В зависимости от опыта и должности, на которой вы работаете, вам может потребоваться (или не потребоваться) развитие определенных навыков или умений (обычно, чем более высокого профессионального уровня вы достигли, тем меньше должна быть у вас потребность в развитии каких-то дополнительных навыков или умений). Личностный рост требуется всегда. Если речь не идет только о «вопросах мотивации», может потребоваться использование некоторых личностных тестов, а также индивидуального наставничества и индивидуальной поддержки либо участие в «интенсивных программах по обратной связи». В рамках таких программ мы анализируем свое поведение и то, как другие оценивают наше поведение, с тем, чтобы была возможность изменить свое поведение (не изменяя при этом наших личностных характеристик!), для того чтобы более эффективно взаимодействовать с другими людьми.
Итак, ответ на поставленный вопрос заключается в том, что нужно использовать.... комбинацию различных подходов. Хорошая «открытая» программа по развитию лидерства должна иметь следующие параметры:
1) Сильная обратная связь: Используя хороший инструмент обратной связи (с охватом на 360є) и набор личностных тестов, участники программ смогут понять то, как они в действительности ведут себя на работе, какое влияние их поведение оказывает на достигаемые результаты и на взаимодействие с людьми и как их личность оправдывает такое поведение. Опять-таки, наша цель здесь не в том, чтобы изменить характер руководителя, наша цель заключается в том, чтобы заставить его осознать особенности своего поведения и черты своего характера и то, как это все влияет на деловую деятельность. Наша цель не состоит в том, чтобы в наших организациях работали совершенные люди, нам нужны люди, которые просто стали «немного» лучше, люди с поведением, способствующим более эффективной деятельности. Этой цели может служить использование международно-признанных инструментов обратной связи («с охватом на 360є»), например, контрольных критериев от CCL, которые являются очень серьезным инструментом, однако необходимо иметь в виду, что такие средства (а также личностные тесты, как например, MBTI, FIRO-B, KAI, CPI и т.д.) относятся к очень технической области знаний.
Довольно просто заполнить электронную таблицу вопросами, на которые должны дать свои ответы начальники, коллеги и подчиненные, однако очень трудно подобрать правильные вопросы, а также организовать их представление в надлежащем порядке для обеспечения возможности надлежащей обратной связи. Одним из самых замечательных аспектов таких контрольных критериев является то, что они были подготовлены в процессе изучения коллектива международных руководителей высшего звена, наблюдение за которыми велось в течение примерно 20 лет. Это было необходимо для того, чтобы понять, какие типы поведения ведут к «успеху», а какие «сбивают руководителей высшего звена с пути». Для установления обратной связи такого типа необходимо провести занятие один на один с опытным наставником, отлично знакомым с применением различных личностных средств. Президентам корпораций с опытом работы свыше 40 лет, управляющими тысячами людей, потребуются недели занятий по обратной связи и последующее дополнительное обучение и поддержка в течение многих лет с участием специалистов, для того чтобы слегка изменить их поведение. С другой стороны, молодые менеджеры, только начавшие свою профессиональную деятельность, смогут обойтись просто коротким введением, и этого будет вполне достаточно для достижения эффективного поведения с их стороны и для создания плана действий.
Конечно, не во всех ситуациях дело обстоит именно таким образом, однако можно утверждать, что чем больше опыта работы имеет человек, тем труднее изменить его поведение. Как мы всегда говорим во время проведения наших программ обучения, наша первая цель заключается не в том, чтобы способствовать вашему «обучению», а чтобы обеспечить необходимое «забвение» вашего предыдущего опыта работы и поведения, с тем чтобы была возможность обучиться новому эффективному поведению. Это называется «парадоксом опыта» - тот тип поведения, который когда-то позволил вам добиться успеха, предопределит ваш провал на вашей новой работе, при выполнении новых обязанностей или в новой среде.
2) Развитие навыков и умений: Каждому из нас не помешает улучшить свои навыки «обхождения/обращения с людьми». Молодые люди, впервые действующие в роли руководителей, должны знать, как им следует обращаться с конфликтующими сотрудниками, как обращаться с командой, как создавать мотивацию для людей, как управлять изменениями, которые происходят, и т.д. В «программах лидерства на заказ» (данный термин объясняется в другой статье) мы всегда представляем «пирамиду лидерства». В любой организации существуют различные уровни, и для каждого такого уровня требуется свой особый метод или подход к развитию лидерства - для высшего уровня потребуется программа, в рамках которой основное внимание уделяется установлению и поддержанию обратной связи, при этом развитие навыков и умений практически сводится к нулю, а на более низком уровне (уровне «супервайзеров») требуется интенсивное развитие навыков и умений, хотя они иногда также склонны недооценивать значение обратной связи для их собственной деятельности.
Поэтому, в рамках открытых курсов (обычно предназначенных для менеджеров со значительным опытом работы) мы проводим очень «легкие» мероприятия по развитию навыков и умений, при этом большинство из них направлено вовсе не на развитие навыков и умений как таковое, а на наблюдение за вашим поведением в момент взаимодействия с другими лицами, когда проявляется ваше «естественное поведение», информация о котором может использоваться для эффективных упражнений по обратной связи, включающих в себя упражнения (с охватом на 360є) и тесты. Еще одна область, в которой рекомендуется провести развитие соответствующих навыков и умений, - это наставничество, или обучение других людей. Наставничество основывается на обратной связи. Изучение основных принципов обратной связи во взаимоотношениях между людьми, а также изучение – и практическое применение – наставничества / обучения людей поможет вам использовать (и получать) обратную связь.
Хотя в настоящее время существует значительное количество курсов по обучению/наставничеству, возникают определенные сомнения в их эффективности, так как они не имеют под собой прочной основы в виде изучения обратной связи (как обеспечивать ее, как получать обратную связь, как обрабатывать ее, как использовать ее во взаимоотношениях и т.д.).
3)Знакомство с концептуальными вопросами: лидерство – это очень и очень сложное понятие. Как качество, лидерство – это общая концепция, которая требует «персонализации» для каждой отрасли промышленности, для окружающей среды, для каждой компании, группы, а также для каждого отдельного индивидуума. Не существует какого-либо одного «безразмерного» типа поведения, удовлетворяющего всех, однако имеются четкие международные представления о том, какие типы поведения пользуются «большим спросом» сегодня как позволяющие нам действовать эффективно (гибкость, групповая работа, изменение направления, коммуникация, деятельность, направленная на получение результатов и т.д.). Информация, связанная с контрольными критериями (касающимися тих типов поведения, которые позволяют многим руководителем высшего звена достичь успеха, и тех типов поведения, которые сбивают вас «с пути»), также является очень полезной, особенно в совокупности с вашими собственными результатами, полученными с использованием 360є-градусного теста на контрольные критерии.
4) Личностное развитие (рост): если целью программы является достижение устойчивых изменений в поведении для того, чтобы обеспечить более эффективное взаимодействие с другими людьми, то нам следует сделать соответствующую программу «привлекательной», если мы хотим создать мотивационные стимулы для обучающихся по изменению своего поведения. Они должны будут знать, почему им необходимо изменить свое поведение (знакомство с концептуальными понятиями), у них должна быть достаточная мотивация для изменения своего поведения (через взаимодействие с другими участниками и инструкторами в спокойной и способствующей мыслительной деятельности обстановке и в рамках групповой динамики), и им потребуется соответствующая поддержка.
5) Обучение и поддержка: всегда очень трудно добиться изменения поведения, а добиться изменения поведения руководителей высшего звена с многолетним опытом работы и «усвоенным поведением» еще труднее. Мы используем модель развития лидерства, в которой мы объединяем следующие 3 ключевых фактора:
a. Вызовы: мы обучаемся и развиваемся, когда мы выбираемся из нашей «зоны комфорта», когда мы делаем то, что мы не знали, как делать раньше, или то, что мы не хотели делать, когда мы несем риск «провала», когда мы должны изменять свое поведение, принимать на себя новые обязательства, новые функции и т.д. Все выше перечисленное может служить примером вызовов, которые обеспечивают возможности для развития.
b. Оценка: чтобы добиться прогресса, мы должны знать, где мы находимся в настоящий момент. Если цель заключается в том, чтобы «изменить поведение для обеспечения более эффективной групповой работы», то необходимо знать, каково мое поведение сейчас, что мне следует изменить сейчас, а что позже (через 6-12 месяцев)? У меня должны быть «измерительные инструменты» (инструменты «с охватом на 360є» и инструменты развития личностных качеств), которые должны позволить мне оценить себя, оценить то, как другие оценивают мое поведение сейчас и позднее, чтобы иметь представление о моем прогрессе в достижении желаемых изменений в поведении.
c. Поддержка: люди нуждаются в поддержке для того, чтобы быть в состоянии решать трудные проблемы, связанные с личностным и профессиональным развитием, например, с потребностью достичь «желаемых перемен в поведении». Мы должны дать таким людям понимание концепций, используемых при обучении по программе (знакомство с концептуальным представлениями), помочь им развить необходимые навыки и умения, способность пользоваться обратной связью для определения того, как их поведение воспринимается другими, и наконец, мы должны направить все их усилия в определенное русло и предоставить участникам программы поддержку, необходимую им для осуществления требуемых изменений в своем поведении. Опытные инструкторы с глубоким пониманием организационного поведения и мира руководителей высшего звена, а также с опытом в использовании обратной связи и инструментов обратной связи абсолютно необходимы для любой программы обучения лидерства, если такая программа хочет достичь своей цели – обеспечить устойчивое личностное развитие, которое позволит руководителям высшего звена реально изменить свое поведение, чтобы действовать более эффективно на своем рабочем месте.
План действий и последующие мероприятия: чтобы курс обучения привел к продолжительным и устойчивым результатам, мы должны разработать с каждым участником детализированный план действий. План действий должен быть взаимно согласован (между участником и инструктором/наставником), при этом основное внимание должно быть уделено улучшению путем небольших последовательных шагов по изменению поведения, шагов, которые должны быть практическими и достижимыми. Пожелания общего характера, например, «Я буду менее агрессивным при работе со своей командой», должны быть перефразированы, например, следующим образом: «Я попрошу члена моей команды записать, сколько раз я прерываю других членов команды во время собраний, и затем постараюсь уменьшить количество прерываний на 40% за три месяца». План действий должен быть реальным, измеримым и достижимым. В рамках такого плана не следует ожидать изменения личности или изменения в характере поведения, вместо этого следует стремиться к изменениям в конкретных действиях при общении с другими лицами. Чтобы план действий был эффективным, инструктор и участник программы должны разработать систему последующих действий (обмен сообщениями по электронной почте, пересмотр целей и планов действий, собеседования по телефону и т.д.). Во многих случаях следует также подумать о проведении дополнительного занятия с инструктором через 3-6 месяцев.
Как и в случае с медосмотрами, руководителям высшего звена рекомендуется обеспечить свое периодическое участие в программе обучения лидерства с использованием надежных инструментов обратной связи (с охватом на 360є) и с поддержкой инструктора, чтобы понять, как им удалось изменить свое поведение, как это отражается на эффективности их действий, а также для разработки плана постоянного улучшения своего поведения.
Выводы:
в современных условиях лидерство сводится к тому, как лучше организовать совместную работу, используя для этого полномочия, влияние и осуществляя в процессе этого поиск общих целей и общих интересов. Программы развития лидерства должны уделять основное внимание поведению руководителей и тому, как изменить такое поведение, чтобы сделать деятельность руководителей более эффективной. Открытые программы развития лидерства должны использовать в комбинации ознакомление с концептуальными понятиями, развитие необходимых навыков и умений, обеспечение личностного роста на основе надежной обратной связи. В обратной связи должен использоваться по крайней мере один надежный инструмент «с охватом на 360є», применение которого позволяет участникам программы увидеть, как другие (начальник, коллеги, подчиненные) воспринимают их поведение и сравнить их восприятие с тем представлением, которое складывается у них самих о своем поведении.
В рамках открытых курсов, когда приходится обходиться без систем конкретных корпоративных ценностей, используемый инструмент с охватом на 360є должен применяться на основе широкой базы «хороших» (эффективных) и «плохих» (неэффективных) поведенческих характеристик международных руководителей высшего звена для того, чтобы имелась возможность сравнивать индивидуальные результаты. Чтобы лучше понять результаты теста «с охватом на 360є», следует использовать другие средства оценки личностных характеристик, которые позволят участникам понять основные элементы своей личности, о которых создается определенное восприятие (30є) у других. Представляется модель развития лидерства с использованием комбинации «вызовов», «оценки» и «поддержки».
Любая программа, которая имеют достаточную базу с точки зрения обратной связи, должна также сопровождаться надежным процессом индивидуального участия и обучения, только в этом случае она будет действительно эффективной. Потребуется также запланировать последующие занятия и мероприятия, чтобы предоставить требуемую поддержку, при этом программы развития лидерства или сессии должны превратиться в постоянное явление в профессиональной жизни, поскольку только в этом случае появится возможность изменить поведение в соответствии с изменяющимися потребностями.
Как найти и разработать хорошие программы:
объедините все четыре подхода;
начните оказывать поддержку с самого верха;
выйдите за рамки «одноразовой» программы;
привлекайте персональных инструкторов;
создайте «созвездие» систем по развитию лидерства;
стремитесь к достижению критической массы;
помните, что нужно быть терпеливым.
Как нам разработать эффективную программу обучения лидерству?
Идеальная программа начинается с введения в основы эффективного лидерства. Такое вводное занятие продолжается в течение одной недели и строится вокруг простой модели лидерства, которая должна отражать будущие потребности организаций участников. В идеальном случае выбираются временные рамки, ограниченные предстоящим десятилетием, просто потому, что многие из участников уже не будут занимать «лидерские» должности через 5 или 10 лет. Программа начинается с ознакомления с моделью лидерства, во время которого представляются соответствующие концепции. Затем наступает время обратной связи со стороны участников. До начала программы каждый из участников обращается к своим начальникам, коллегам и подчиненным с просьбой заполнить анкету по обратной связи, предназначенную для измерения параметров лидерского поведения, которое преподается в рамках данного курса обучения. Это позволит участникам с самого начала узнать, на каком уровне они находятся по основным аспектам курса.
В последующие дни проводятся упражнения по развитию навыков и умений, основанных на наиболее поддающихся обучению характеристиках лидерства, при этом после каждого такого упражнения отводится время для обратной связи. В промежутках между такими упражнениями проводятся упражнения по личностному росту, специально подготовленные для конкретной профессиональной среды и отвечающие потребностям создания групповых рабочих команд. Для того чтобы помочь участникам получить наиболее полное представление о лидерстве, к участию в обучении приглашается специалист по демографии, а также лица, специализирующиеся на прогнозах развития данной отрасли.
Для достижения соответствия проводятся упражнения на обучение эффективной коммуникации видения и на эффективную реализацию планов. Для закрепления мобилизационных навыков проводятся мночисленные упражнения, основанные на опыте работы участников, во время которых сами участники обучают друг друга методам мотивации сотрудников и средствам создания рабочих команд. По прошествии половины недели каждый участник начинает подготавливать проект лидерской инициативы на своем рабочем месте (с включением организационных изменений), и каждому участнику ставится задача реализовать такую инициативу в течение последующих месяцев. Также составляется план для развития отстающих навыков лидерства на основании данных, полученных из анкет.
После недельной сессии участники обучения возвращаются на свои рабочие места и работают в течение шести месяцев. Затем они возвращаются для обучения в рамках тренировочной сессии, продолжающейся в течение четырех дней. В ходе данных занятий более глубокое внимание будет уделено организационным переменам и разработке видения – другими словами, предоставляется возможность вернуться к тренировке «более трудных для усвоения» лидерских качеств. Также имеет место еще одно занятие по обратной связи от организации участников, во время которого регистрируется прогресс, достигнутый по различным аспектам лидерства. Это также время для индивидуальных консультаций инструкторов, ведущих данный курс, и коллег обучающихся по лидерским инициативам.
После данного этапа должно пройти еще от шести до девяти месяцев. Затем проводится третья учебная сессия. Она используется для оценки эффективности лидерства, проявляемого каждым из участников в рамках выбранной инициативы в долгосрочной перспективе. Это также время для общей оценки усвоенных уроков – как успехов, так и провалов. Представляется последняя анкета по обратной связи для измерения прогресса, достигнутого по основным аспектам лидерства. Дополнительная классная работа посвящается более глубокому анализу будущих тенденций в соответствующей отрасли промышленности, пересмотру индивидуальных «видений», а также более продвинутым методам осуществления организационных изменений, коммуникации и мотивации. Предоставляются также дополнительные возможности для участников группы по обучению лидерству на примере друг друга.
В идеальном случае программа по развитию лидерства для компании строится вокруг различных уровней организации, чтобы отразить вопросы лидерства, уникальные для каждого уровня. После повышения на следующий уровень менеджер становится участником нового цикла программ по развитию лидерства. Во всех случаях эти учебные упражнения дополняются использованием систем отделов кадров («человеческих ресурсов») (т.е. оценка результатов работы, служебные задания, последовательное планирование), которые должны поощрять лидерство и продвигать его вперед.
---------------------
