Идея создания учебного центра возникла в компании Mr.Doors
в 2000 г.: руководство прекрасно понимало, что в современных
конкурентных условиях организации, осуществляющей полный цикл
деятельности - от производства до продажи продукции через собственные
магазины и обширную дилерскую сеть, - без постоянного и планомерного
повышения квалификации персонала просто не обойтись. Однако
абстрактного понимания мало - возникли резонные вопросы: как узнать,
насколько эффективно работает корпоративный университет? Какой будет
экономическая отдача от вложенных в него средств? И будет ли вообще эта
отдача?
При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:
эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников УЦ);
аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
дополнительная мотивация персонала к обучению.
Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех
компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на
дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и,
кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах
особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется
дистанционное.
Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что
требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых
важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных
способов измерения экономической эффективности. В компании Mr.Doors на
их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска
внутрифирменного УЦ в 2003 г. были выработаны определенные методики.
Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки
экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное,
слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их
оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает
развиваться.
Расчет экономической эффективности
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня
считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель,
состоящая из четырех уровней:
1 - оценка реакции обучаемых;
2 - оценка уровня знаний;
3 - оценка поведения на рабочем месте;
4 - оценка влияния на результаты бизнеса.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные
показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на
итоговые показатели работы компании:
повышение эффективности труда;
быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
непротиворечивость
знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов,
возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся
продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
определение
профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации
(сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".
Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре компании создан курс
"Использование AutoCAD". Специалисты-технологи, для которых он
предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и
быстрее усваивают материал при свободном графике занятий,
обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного
курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении
(длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая
большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса
включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д.
Заработная плата технолога в компании Mr.Doors - около 170 руб./час.
Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога
составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб.
при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на
которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью AutoCAD выполняет
за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за
три месяца - 19 890 руб.
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как
объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода
возврата. Формулы расчета просты:
В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%,
при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней,
во втором - 6,2 дня. И пусть читателей не смущает столь высокий процент
ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является
сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного
обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры
были получены, например, по результатам использования электронной
системы корпоративного обучения в компании IBM.*
Типичные ошибки
Казалось бы, все просто. Но на практике многие компании, пытаясь
посчитать эффективность обучения, совершают целый ряд ошибок, некоторых
из которых не избежала поначалу и Mr.Doors.
Первая ошибка - оценка эффективности обучения исключается
из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При
определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы,
влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она
действительно повлияла, а какими - компания обязана дополнительным
факторам, например, грамотной рекламной кампании. Так, в начале мая
2005 г. в одном из ключевых для фирмы регионов России была проведена
аттестация продавцов на знание продукции Mr.Doors, которая показала
средний уровень их осведомленности о товаре -I 86,4%. В начале
сентября, после обязательного прохождения созданных в учебном центре
специализированных курсов по продукции, прошла повторная аттестация:
уровень знаний повысился до 92,3%. За это же время увеличился и объем
продаж, прирост которого составил 35,8% (за тот же период предыдущего
года - 22%). Связь очевидна. Однако какая доля прироста обеспечена
именно обучением? Анализ предварительных заказов клиентов и их
сопоставление с итоговыми закупками показали разницу в 17%: после
обработки заказа менеджер предоставлял покупателю дополнительную
информацию, основанную на хорошем знании продукта, и тем самым
инициировал расширение заказа.
Вторая ошибка - не планируются показатели оценки
эффективности - основные •измеримые характеристики, к которым можно
привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить
основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и
измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и
систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно
искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать
целостную картину.
Третья ошибка - при анализе результатов оценки
эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников.
Например, в описанной выше ситуации с технологом важность навыков
работы с AutoCAD для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной
шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст
обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в
2 или 3 балла, в корне неверно.
Четвертая ошибка - недостаток гибкости и масштабности
применяемых методик. При их создании стоит подумать о том, что компания
будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут
ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет
применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для
10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным
технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в
компании?
Дистанционное обучение
При планировании использования электронных систем дистанционного
обучений нужно понимать, что максимально эффективными они могут быть
только в компаниях с определенной организационной и территориальной
структурой. Очевидно, что в ряде случаев (например, в развитии
мануальных или коммуникативных навыков) дистанционное обучение не может
служить заменой очному.
Более высокая эффективность ДО достигается за счет отсутствия
необходимости в тьюторах на местах, автоматизации проверки знаний и
составления отчетности. Например, при проведении первой же общей
аттестации сотрудников (в 80 городах!) с использованием системы
электронного обучения компания Mr.Doors окупила все затраты на ее
приобретение, доработку и внедрение.
При оценке эффективности дистанционного обучения, как и в случае с
очным, часто допускаются определенные ошибки. Во-первых, иногда
"забывают", что помимо стоимости самой СДО требуются дополнительные
расходы на оборудование, каналы связи, трафик, техническую поддержку.
Например, внедрение системы в Mr.Doors вызвало необходимость частичной
замены парка компьютеров в регионах, улучшения каналов связи с
магазинами, овладения персоналом базовыми навыками работы с
компьютерами.
Еще одна ошибка - игнорируются неявные изменения затрат. Известен
случай, когда проект использования СДО, показывавший поначалу
значительную экономию средств по сравнению с очным обучением, перестал
быть экономически благополучным. По прошествии года кто-то догадался
сравнить текущие затраты на использование Интернета с допроектными, и
выяснилось, что рост платежей за счет использования в курсах объемного
контента не только "съел" все сэкономленные средства, но и потребовал
дополнительных затрат.
Наконец, нередко игнорируется необходимость последующих вложений в
долгосрочном периоде. Например, не обладающая достаточной
расширяемостью и масштабируемостью СДО с ростом компании может
потребовать полной замены решения.
---------------------