России никогда не приветствовали временщиков, называя их «летунами», считая работниками несерьезными, безответственными. «Возвращенцев» не любят не только в отечест-венных компаниях, но и в западных. В Америке для обозначения таких работников даже придумали специальный термин - бумеранги (boomerang emplo-yers). В лозунге: «Нет обратной дороги возвращенцам!» - заложена глубинная организационная психология, направленная на повышение преданности работников компании и стабилизацию кадрового состава. Бывший работник с точки зрения этих критериев рассматривается как предатель, а потому становится изгоем. Охранникам запрещают пускать в офис бывшего работника, даже на имя уволившегося накладывается запрет.

Объяснить, отчего такое происходит, достаточно просто. Человеку свойственно постоянно расширять свое социальное пространство, причем чем выше статус, тем обширнее зона владения. Поэтому зачастую руководитель рассматривает наемных работников как свою собственность. Он проецируют на подчиненных свое право автоматически: компания - моя, дело - мое, отдел - мой, офисная мебель - моя, персонал - мой! Поэтому, когда кто-то увольняется, руководитель испытывает личную досаду, обижается и расценивает этот шаг как предательство. Дело усугубляется, если увольнение приходится на кризисный период, когда дела у компании расстраиваются.

В ситуации, когда менеджеру по персоналу приходится выбирать из сторонних соискателей, с сомнительными профессиональными навыками, или тех, кто уже работал и знает критерии и внутренние рабочие нюансы компании, выбор очевиден. Руководители, настроенные прежде всего на дело, на успех, уходят от жесткой установки «никаких возвращенцев!» к более гибкой позиции по отношению к бывшим работникам. Опытные менеджеры по персоналу считают, что не стоит с ходу отсекать из кандидатов бывших работников, которые не только профессионально интересны, но и полезны для решения задач компании.

Например, возвращение бывшего работника можно использовать в плане стабилизации кадров: хорошо там, где нас нет, а он там побывал и вернулся, значит, у нас лучше; для повышения организационной сплоченности: у нас дружный коллектив, с которым трудно расстаться, и т. п. Как ни банально, но психологами давно доказано, что адюльтер порой действительно укрепляет брак. Так и прежние работники: если уж возвращаются не навсегда, то на достаточно долгий период. Так что подходить к вопросу о привлечении к работе бывших специалистов надо более дифференцированно и гибко: зачем ради каких-то принципов и обид отказываться от сотрудничества, которое может быть взаимовыгодным?!

Хотя на сегодняшний день многие руководители и кадровики уже готовы рассматривать кандидатуры бывших работников, но часто занимают в этом вопросе пассивно-выжидательную позицию. Они не торопятся выходить с собственным приглашением работника, а ждут, когда он сам вернется. А бывший работник может не знать, что перспективы в прежней компании изменились и могут его заинтересовать, и не догадываться, что для него есть реальная возможность вернуться. Поэтому в вопросе привлечения бывших кадров обратно большую роль играет активность и инициативность менеджера по персоналу.

Актуальность предлагаемого подхода поиска персонала особенно очевидна, когда организация теряет ключевого специалиста, уход которого значительно ухудшает положение компании. Такая же стратегия оправдана и в заполнении вакансий рядовых кадровых позиций, обеспечивающих планомерный ритм работы. По обобщенным данным кадровая текучесть рядового состава колеблется в разных компаниях в пределах 30%. Такие работники ищут оптимальное соотношение между режимом труда и заработной платой, пробуя работать в разных организациях. Активное сотрудничество с этой категорией работников также уместно и в плане того, чтобы выяснить какие аспекты побудили перейти на аналогичную работу в другую компанию, что можно учесть при организации деятельности на своем предприятии.

Русская пословица гласит: «Старый конь борозды не испортит». Найм бывших работников оправдан и по этой причине тоже. Проверенные временем люди могут быть особенно полезны организации во время реструктуризации, кризиса, создания новой организационной структуры, изменения корпоративной культуры, бизнес-целей.

Смягчение кадровой политики по отношению к бывшим работникам - разумное и перспективное решение проблемы поиска специалистов. Старые кадры могут оказаться для организации гораздо полезнее новых. Эффект от введения в команду прежнего работника, у которого уже налажен круг общения и взаимодействия с другими, чаще всего оказывается значительно выше, чем у новичка, которому еще предстоит пройти адаптационный период. Да и в должностных обязанностях он будет ориентироваться значительно лучше. Практика показывает, что после возвращения работники более добросовестно и ответственно подходят к выполнению порученных заданий, добиваясь конкретного результата, нарабатывая новый авторитет и завоевывая утраченные позиции в коллективе.

Если руководитель нацелен быть успешным в бизнесе, ему придется научиться отходить от личных установок и занимать гибкую позицию в работе с персоналом, в том числе и с бывшим. Иначе его организация будет напоминать боевую крепость, находящуюся в постоянной обороне и оппозиции к окружающему миру. А худой мир все-таки лучше доброй ссоры.