Глобализация бизнеса ставит руководство компаний перед необходимостью привлечения талантливых менеджеров «крупного калибра». С чего начинать поиск? Стоит ли приглашать именитых специалистов и обеспечит ли звездный состав команды процветание компании?

Любая, даже самая маленькая фирмочка тайно или открыто мечтает стать большой, преуспевающей компанией. Раньше первенство на рынке традиционно завоевывали те, в чьих руках находились передовые технологии и ресурсы, за обладание которыми шла жесткая борьба. Сегодня технологии и информация становятся все более доступными. В этих условиях единственным ресурсом, вокруг которого разворачиваются настоящие битвы, становятся таланты.

Отечественная экономика развивается стремительными темпами, но одаренные менеджеры появляются гораздо реже, чем того требует бизнес. Возникая, они так же быстро исчезают. Точнее, их «расхватывают», соглашаясь на любые условия сотрудничества.

На фоне массового снижения лояльности по отношению к работодателю, организации, которые способны привлечь и удержать лучших специалистов, получают огромное конкурентное преимущество. Именно такие компании превращаются со временем в холдинги и корпорации, оставляя соперников далеко позади: корпоративную культуру и людей, работающих на предприятии, «скопировать» невозможно.

Кандидаты диктуют условия

В настоящее время рынок труда формируют не работодатели, а кандидаты. Талантливые специалисты, зная себе цену, тщательно отфильтровывают каждое поступающее предложение. Разборчивые и «привередливые», они навязывают компаниям свои условия.

Одним из результатов подобных «капризов» стали участившиеся отказы от предложений работодателей. Согласно данным исследования Top Hunt International, в первом полугодии 2006 г. отказы кандидатов составили более 50%. В 70% случаев причиной тому становились контрпредложения со стороны действующего работодателя. Узнав о том, что талантливый сотрудник собирается уходить, руководство компании стремится удержать его, продвигая по службе и/или повышая заработную плату. При этом практика показывает, что, даже если работник соглашается остаться, в ближайшие год-полтора он все равно уйдет. Другой распространенной причиной отказа является принятие альтернативного предложения от компании, проявившей большую конкурентоспособность в борьбе за таланты.

Выросли зарплатные ожидания кандидатов. В столице этот показатель колеблется в пределах от 50 до 100%. Эксперты все чаще говорят о некотором «перегреве» рынка труда топ-менеджеров.

Реагируя на «капризы» специалистов, капитал начинает «плясать под дудку» таланта. Руководство компаний с каждым годом увеличивает бюджеты, выделяемые на разработку долгосрочных программ мотивации, в том числе расширение социального пакета и обретение сотрудниками других дополнительных благ. Компании прилагают еще более серьезные усилия для удержания «звездных» топ-менеджеров.

Согласно результатам исследований, в 2006 г. наибольшим спросом на рынке труда пользовались генеральные директора и управляющие. На втором месте оказались коммерческие директора (директора по продажам, Sales and Marketing Directors). Не жалуются на дефицит внимания со стороны работодателей также финансовые директора и главбухи.

Наиболее серьезную нехватку топ-менеджеров в 2006 г. испытали промышленные компании, различные финансовые институты (коммерческие и инвестиционные банки), а также представители FMCG-индустрии и предприятия розничной торговли.

Статистика свидетельствует о том, что определяющая роль лидера в успехе компании становится все более очевидной для многих руководителей компаний. Любой предприниматель мечтает пригласить талантливого специалиста за любые деньги в надежде, что тот совершит настоящий прорыв и выведет компанию вперед, оставив позади конкурентов. Но где куются такие кадры?

Звездные войны. Эпизод седьмой

Самый распространенный и, видимо, простой способ — переманить в свою организацию амбициозных, самоуверенных, раскрученных специалистов с внушительным послужным списком. Словом, настоящих звезд… На что только ни идут компании, чтобы заполучить такие таланты! Кандидату предлагаются огромные оклады, щедрые бонусы — одним словом, самые выгодные условия.

Правильность такого подхода у многих руководителей не вызывает сомнений. «Покупку» звезд они расценивают как разумный способ инвестирования в будущий успех компании. Но всегда ли расчет оказывается верен?

Получается, не всегда. Согласно исследованию журнала Harvard Business Review, в рамках которого были проанализированы карьеры более тысячи звезд, работающих в компаниях из списка Fortune, самые яркие представители этой славной плеяды после перехода в другую организацию начинают «тускнеть»: 46% чудо-менеджеров снизили свой КПД на 20% и не повышали его в течение 5 лет.

Одновременно с их появлением в компании начинались деструктивные перемены: разлаживалась работа старой команды, снижалась результативность всего подразделения. Рыночная стоимость компании в итоге падала. Почему?

Исследователи связывают эффективность талантливого менеджера не только и не столько с его знаниями и способностями. Ключевой фактор, влияющий на успех специалиста, — возможности организации, в которой он работает. Именно компания помогает человеку раскрыться и проявить себя. Ресурсы, корпоративная политика, системы и процессы, поддержка и доверие руководства и, конечно же, сформировавшаяся команда — все это напрямую влияет на конечные результаты деятельности звезды. Уходя со старого места работы, он не может захватить с собой все это.

В новой компании специалист попадает в совершенно иные, не привычные для него условия. Существенные различия в корпоративной политике и возможностях старого и нового работодателей крайне неблагоприятно сказываются на деятельности приглашенного менеджера, который к тому же часто наталкивается на противодействие со стороны новых коллег, что деструктивно влияет на командную работу. «Старики» ревнуют, косо смотрят на именитого пришельца (и его зарплату), не желают делиться с ним информацией, не идут на сотрудничество. Для компании в целом эта ситуация может оказаться критичной: сотрудники начинают конфликтовать друг с другом, падает заинтересованность в результатах работы.

Попадая в эту обстановку, звезда испытывает огромный стресс, не может показать высокие результаты и надолго в компании не задерживается.

Статистика подтверждает: 36% приглашенных на почетных условиях менеджеров покинули новое место работы в течение 3 лет, еще 29% — в следующие 2 года.

Покупка звезд — одна из самых губительных тенденций последнего времени. Честолюбивые и жадные до славы, такие люди трудятся только ради собственного благополучия, и компания для них — всего лишь средство для реализации своих амбиций. Они не думают о будущем организации, в которой работают, довольствуясь краткосрочными результатами. Примеряя на себя роль лидера, пришедшая со стороны знаменитость рассматривает свой талант как основной фактор успеха компании, ее главный актив. Однако, когда такой менеджер уходит, его сподвижники остаются у разбитого корыта, зачастую не зная, что делать дальше.

Получается, что настоящее лидерство и шумная известность специалиста далеко не одно и то же. Приобретение «звездного» менеджера не является панацеей от всех болезней компании. Проблема заключается еще и в том, что многие руководители видят в таких «пришельцах» чародеев, по мановению волшебной палочки способных поднять продажи компании до непостижимых высот. В этом-то и кроется причина всех управленческих разочарований.

Пришедших знаменитостей руководители ставят на руководящие позиции для освоения новых направлений (в 37% случаев) или заменяя ими уволившихся лидеров (26%). В итоге управленцы не получают того, чего ожидали.

Все использованные до сих пор аргументы свидетельствуют не в пользу приобретения звезд. Означает ли это, что к их услугам вообще не стоит прибегать? Вовсе нет. Просто звезда и лидер — нетождественные понятия. Раскрученных специалистов лучше всего привлекать на вакантные «незвездные» должности либо для усиления действующей команды. Данный подход не пользуется особой популярностью у руководителей компаний, но позволяет максимально эффективно использовать талантливых специалистов, развивая организацию, а не разрушая ее.

Воспитать в своем коллективе!

Так кто же он, современный лидер, способный вывести компанию на авансцену экономических процессов? Кто стоит во главе наиболее успешных корпораций и как «добыть» такого специалиста?

Опыт показывает, что войну за таланты выигрывают те, кто наперекор распространенной практике привлечения «спасителя» воспитывают собственных гениев внутри компании, целенаправленно превращая их в звезд. По статистике именно такие специалисты становятся наиболее эффективными руководителями, совершающими самые успешные преобразования в компаниях.

Проблема многих организаций заключается в том, что, нанимая талантливых и трудолюбивых сотрудников, они не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остаются в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами.

Вместе с тем все больше руководителей начинают понимать необходимость инвестирования в собственный персонал, демонстрируя профессиональный подход к этой проблеме. По статистике лишь 30% сотрудников каждой организации занимают должность, соответствующую их знаниям и навыкам, — развитием и продвижением остальных 70% нужно постоянно заниматься.

Наряду с традиционными мотивационными программами в некоторых компаниях внедряют системы управления талантами (talent management), ориентированные на перспективных специалистов среднего и высшего управленческого звена. Такой подход подразумевает составление долгосрочных планов профессионального и личностного развития индивидуально для каждого талантливого сотрудника. Это могут быть различные тренинги и программы обучения, проработанная система опционов.

При формировании программ управления талантами важно учитывать не только текущий уровень компетентности и результативности работника, но и его потенциал. Ведь один из признаков таланта — способность к развитию. Поэтому грамотный руководитель постоянно присматривается к своим сотрудникам, выделяя наиболее перспективных специалистов и вкладывая средства в их развитие. В борьбе за таланты это единственно верная стратегия.

Таким образом, новая концепция лидерства оспаривает распространенное мнение о том, что для осуществления преобразований предприятию позарез нужен «спаситель» — признанный гений с высокой самооценкой.

Лидеры, выросшие в компании, существенно отличаются от «звездных» менеджеров: они более лояльны по отношению к работодателю, не стремятся во что бы то ни стало попасть на пьедестал почета. Их деятельность направлена на достижение целей компании, а не на реализацию собственных честолюбивых замыслов и потому является более эффективной. Именно такие специалисты могут превратиться из хороших менеджеров в талантливых руководителей.

С чего начинается лидер

Почему бывшие двоечники становятся удачливыми бизнесменами, а отличники с красными дипломами добиваются худших результатов? Оказывается, высокий показатель умственного развития (так называемый интеллектуальный коэффициент — ИК) вовсе не гарантирует успех в жизни. Секрет настоящих лидеров заключается в развитости эмоционального интеллекта (ЭИ).

Понятие эмоционального интеллекта было введено в 1990 г. американскими психологами Питером Саловейем и Джоном Майером; в 1995 г. доктор Дэниэл Гоулмэн из Гарвардского Университета провел масштабное исследование, в котором доказал, что жизненный успех индивида зависит не от ИК, а от ЭИ.

Эмоциональный интеллект заключается в способности понимать себя, других людей (эмпатия), а также в умении управлять собой и другими. Разве не эти качества требуются настоящему лидеру?

Точное соотношение ЭИ и ИК определить довольно сложно, но исследования показывают, что в способностях, отличающих истинных лидеров от середнячков, 80% составляют именно навыки ЭИ.

Что же отличает лидера с развитым ЭИ от специалиста, не обладающего этим качеством?

Любой бизнес — это в первую очередь взаимодействие между людьми. Основную часть своего времени руководитель тратит на общение с партнерами, клиентами, сотрудниками.

Способность выстраивать коммуникации и убеждать людей оказывается гораздо важнее умения производить сложные расчеты. Эмоционально зрелый специалист может быстро оценить ситуацию и нужным образом отреагировать на нее. Настоящий лидер, зная свои сильные и слабые стороны, извлекает максимальную пользу из первых и делает менее заметными вторые за счет привлечения нужных ресурсов.

Признаками эмоциональной незрелости являются повышенная конфликтность и чрезмерная амбициозность.

У таких людей не ладятся отношения с коллективом, постоянно происходят стычки с сотрудниками и даже вышестоящим начальством. Они, как правило, очень авторитарны.

«Безумные» поступки руководства также являются показателями эмоциональной незрелости. Например, работа многих компаний строится в соответствии с личным графиком собственника. Руководитель считает совершенно нормальным приходить на работу к 17.00, устраивать вечерние совещания и организовывать всему коллективу ночную смену. Сотрудники вынуждены мириться с этим. Иногда доходит до смешного: если у лидера есть хобби, допустим горные лыжи, то весь персонал также обязан любить этот вид спорта.

Еще один признак эмоциональной незрелости — синдром the winner takes it all. Это означает, что человек, достигнув определенных результатов, требует к себе особого отношения со стороны руководства — от индивидуального графика работы до требований предоставить ему персональный автомобиль либо другие материальные блага.

Помимо всего прочего, эмоциональная незрелость приводит к тому, что цена карьеры для специалиста становится слишком высокой. Человек неправильно расставляет приоритеты, полностью погружаясь в работу и требуя от своих подчиненных того же. В итоге страдают семьи. Не секрет, что у многих крупных бизнесменов времени на семью или даже просто личную жизнь не остается.

Портрет эффективного руководителя

И все же вернемся к качествам, определяющим настоящего лидера. Большинство современных исследователей склонны определять лидерство как:

проявление эмоциональной зрелости;
умение видеть перспективы;
способность управлять отношениями;
следование базовым ценностям.

Эмоционально зрелый лидер принимает людей такими, каковы они есть. Он проявляет интерес к сослуживцам, доверяет им и поощряет их, что позволяет ему сформировать эффективную команду единомышленников. Такие люди не только не боятся конкуренции со стороны своих подчиненных, но стараются обучать и развивать членов коллектива.

К решению задач лидер подходит с позиций сегодняшнего дня, ориентируясь на факты, а не на собственные амбиции. Умение адекватно оценивать собственные возможности является одним из проявлений эмоциональной зрелости.

Еще одна важная характеристика лидера — это умение управлять отношениями. К мнению состоявшегося руководителя прислушиваются не только сотрудники, но и вышестоящее начальство. Талантливый менеджер проявляет чуткость по отношению к персоналу, помогает сотрудникам в урегулировании конфликтов. Он ценит совместную работу и тщательно следит за поддержанием в коллективе командного духа.

Немаловажным моментом в работе руководителя являются его личностные качества. Настоящий лидер следует базовым ценностям, проявляя социальную чуткость и сопереживание. Он уважительно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника.

Через тернии к…?

Во что вкладывать деньги: в покупку «звездного» менеджера или в развитие собственных талантов? Каждая компания делает этот выбор самостоятельно в зависимости от ситуации, возможностей и корпоративных ресурсов, а также личной позиции руководства.

В данной статье мы не пытались развенчать миф об эффективности привлечения специалиста с именем или, наоборот, доказать пользу взращивания собственных талантов. Обзор ситуации на рынке труда топ-менеджеров, новые веяния в области теорий лидерства позволяют более широко взглянуть на проблему поиска уникального управленца.