Специфика деятельности фирмы

Корпорация «Парус» занимается разработкой, продвижением и сопровождением систем автоматизации управления.

Численность персонала в московском офисе — около шестисот человек. В 27 региональных отделениях — еще около тысячи. Все — специалисты с высшим образованием, большая часть сотрудников является консультантами. Проектирование технологий и программ, продвижение их на рынок, работа с клиентами предполагают как профессиональное владение системами учета, вычислительными средствами, так и умение строить человеческие отношения; требуют воображения, системности мышления, наличия администраторских, лидерских способностей.

История вопроса

С проблемой массового приема новых сотрудников сталкиваются всякий раз, когда происходит резкий рост числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка.

В 1995 году такой рост заставил корпорацию создать систему входного тестирования и профессионального обучения консультантов в области технологии автоматизации.

В 1999 году в связи с успешным выходом на рынок крупных негосударственных организаций с корпоративной системой управления финансово-хозяйственной деятельностью к психологическому тестированию и начальному обучению пришлось добавить профессиональное моделирование будущей деятельности. Такое моделирование начали проводить на самом раннем этапе подбора специалистов — во время первого собеседования, которое сделали групповым. Эту форму работы с кандидатами назвали брифингом.

Ситуация до применения брифингов

Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10–15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного отбора.

Итого в общей сложности около семидесяти индивидуальных встреч. В зависимости от интенсивности, продолжительность процесса может составить от 6 до 12 недель. Это обстоятельство, естественно, заставило задуматься над процедурой отбора персонала.

Появилась мысль о необходимости групповой формы работы. С одной стороны, «публичность» такой формы противоречит интимности процесса выбора, однако на групповую фазу можно вынести подготовку к этому выбору. Групповая работа требует четкого выделения темы и предмета обсуждения. Их подсказал сам ключевой термин — «персонал».

Термин «персонал» многозначен. Например, это слово может обозначать человеческий ресурс предприятия. Если сравнить его с природными ресурсами, то отбор персонала будет подобен разработке месторождения. Допустим, сегодня на рынке труда много уволенных в запас офицеров (месторождение), их мы и набираем. Завтра офицеры «закончатся» (месторождение истощилось), но развалится фирма-конкурент — будем брать ее сотрудников. Ясно, что при такой трактовке индивидуально-личностные характеристики кандидата становятся второстепенными признаками.

Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», обсуждая производительность работников умственного труда, употребляет слово «персонал» в ином значении. Он рекомендует рассматривать расходы на персонал не как издержки, а скорее, как капитал, поскольку «надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочли этот вариант всем прочим возможностям». В современном обществе специфика труда меняется. Работники все чаще являются носителями и метода мышления, и способа действия; они становятся в большей степени самодостаточными и мобильными.

Персонал — средство и капитал

Компания остановилась на последнем значении термина, как наиболее важном для нового способа отбора. Такое понимание слова «персонал» ставит на первое место контроль зон компетенции сотрудников. На это и должны ориентироваться кадровые работники, управляя непрерывным образовательным процессом. Отбор и, в нашем случае, тема групповой работы представляет собой выяснение областей компетентности соискателей.

Сравнительные характеристики прежнего и нового способа отбора кандидатов

Новая методика использовалась при приеме на работу менеджеров по продажам, руководителей проектов, консультантов, клиент-менеджеров, менеджеров по продвижению. Этот способ существенно экономит время руководителей, дает обеим сторонам более полное представление друг о друге (см. табл.).

Прежний способ	Способ с использованием брифинга
Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначается встреча в службе персонала.	Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям.
В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка.	Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге — 1 день.
Следующая встреча менеджера службы персонала с соискателем.	—
Заполняется анкета, анализируется и передается руководителю подразделения заказчика.	Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности — 3 дня.
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на встречу.	—
Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям.	—
В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ.	—
Руководитель встречается со следующими соискателями.	—
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился.	На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу.
Менеждер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.	Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.
Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.	Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.
Следующее окончательное обсуждение.	Следующее окончательное обсуждение.
Итого 6 недель.	Итого 2 недели.

В результате процесс отбора занимает в три раза меньше времени. Брифинги можно проводить ежедневно. Служба персонала организует в общей сложности 15 встреч вместо 70 (включая встречи с руководителями). К тому же руководители участвуют в брифингах пять раз по одному часу или прослушивают диктофонную запись в удобное время. Представители компании избавлены от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, они делают это пять раз в группах по 8 человек, соответственно — более качественно. Соискатель беседует с представителями фирмы два раза, видит своих будущих коллег.

Технология проведения брифинга

Структура групповой работы, проводимой на брифинге, может быть описана с помощью методологической схемы-театра, приведенной, например, в работе О. С. Анисимова «Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники» (Москва, 1998). В схеме представлены позиции актера на сцене, актера за кулисами, зрителя, режиссера, сценариста, идеолога. Такая структура пространства намеренно поддерживается ведущим. Благодаря этому глубоко личные вопросы трудоустройства, которые, казалось бы, трудно обсуждать на публике, обсуждаются соискателями без боязни и с интересом.

Брифинг проводится в аудитории; желательно, чтобы там стоял стол, вокруг которого могут расположиться около десяти участников: трое руководителей подразделений, ведущий брифинга и 6–8 соискателей. Для начала всех надо представить и предложить визитки. Вся процедура занимает около трех часов.

Регламент встречи:

Всего 2 часа 55 мин.

Оставшееся время можно использовать для заполнения анкеты.

Брифинг

Реквизит: песочные часы, диктофон, цифровая камера или Polaroid, лист бумаги для записей.

ПЕРВЫЙ КРУГ

Участники должны представиться, сказать, в какой фирме они работали или работают и в каком качестве. Каждому дается не более двух минут. При этом идет запись на диктофон. Вот фрагмент одного брифинга:

«Ведущий: Кто следующий?

Соискатель: Иванов Сергей Петрович. Последнее место работы — компания «Рашн Телекоммуникейшн Дивэлопмэнт», российский представитель американских телефонных компаний. Должность — заместитель директора по информационным технологиям и телекоммуникациям. Компания занимается инвестициями в области сотовых технологий. Мой последний по времени опыт связан с информационными системами, предназначенными для управления инвестициями. Если конкретнее, то это управление локальной сетью, телефонией и информационными системами для принятия решений. До этого я занимался разработкой программного обеспечения в качестве программиста, руководителя группы программистов. В частности, при разработке программы бухучета. Я думаю, мой опыт и хорошая репутация «Паруса» позволят мне получить здесь работу на уровне менеджмента среднего звена: руководителя группы, руководителя проекта. Это может быть разработка или внедрение проектов.

Ведущий: А почему именно в нашу компанию?

Соискатель: Как один из вариантов.

Ведущий: Спасибо. Кто следующий?»

Задача ведущего — уложить все высказывания в 12 минут (для 6 человек) и помочь соискателям не уклониться от темы. В конце первого круга все познакомятся, освоятся, а ведущий запишет фамилии и наиболее яркие особенности каждого претендента.

ВТОРОЙ КРУГ

Участникам необходимо перечислить работы, комплексы работ, которые фирма может им поручить, и которые они способны полностью — от начала до завершения — контролировать. Вот фрагмент записи второго круга:

«Соискатель: Сидоренко Альберт Васильевич. Я могу хорошо, четко, детально сформулировать техническое задание по автоматизации производственных процессов в крупной корпорации, выяснить конкретные нужды, составить учетные формы, документацию, применяя современные методики обработки данных.

Ведущий: Все? Это ваша единственная область деятельности?

Соискатель: Это то, чем я всегда занимался. Одним словом, я работал над оптимизацией бизнес-процессов.

Ведущий: Наша компания может только в этом на вас положиться? В чем еще?

Соискатель: Я не программист. Зато я умею внедрять бухгалтерские программы.

Ведущий: О! Вы знаете, как начать этот процесс, знаете, как противостоять трудностям и знаете, как его закончить?

Соискатель (неуверенно): Да.

Ведущий: Запишу. Внедрять бухгалтерские программы. А кроме этого?

Соискатель: Если называть конкретные программы, то это «Галактика» и «1С Предприятие» версии 7.7. Еще «Платинум», но в рамках этой программы у меня есть опыт только в сфере управления продажами.

Ведущий: То есть, кроме бухучета, вы занимались управлением продажами?

Соискатель (более уверенно): Склад, бухгалтерия, бюджетирование (разбивка по центрам финансовой ответственности), сборочное производство, услуги, разработка принципиально новых форм дополнительных отчетов.

Ведущий: Я записал разработку технического задания, внедрение бухгалтерии, ведение склада, бюджетирования, взаиморасчетов и разработку форм отчетности. Вы в этом как рыба в воде, и вы бы на себя это взяли? (Пауза) Это полный список?

Соискатель: Еще можно добавить рентабельность и формы отчетов.

Ведущий: Все? Кто следующий?»

Задача ведущего на этом этапе — демонстрировать активное понимание. Вот несколько приемов.

Если кандидат кружит вокруг да около, можно спросить: «Так что записать?» Или, например, кандидат говорит: «Я могу управлять командой в проекте». Это очень общее утверждение. Можно попросить уточнить: «Что вы понимаете под управлением командой?» или «Не понимаю, проиллюстрируйте, как вы управляете командой». В конце опроса все деловые навыки кандидатов надо зафиксировать.

ТРЕТИЙ КРУГ

Можно продолжить обсуждение, предложив кандидатам набрать «свою команду» из присутствующих, и объяснить, в каком качестве и почему он хочет видеть рядом с собой в этой организации именно этих людей. Обсуждение надо зафиксировать схемой, на которой стрелками показаны выборы, а на стрелках написано качество. Результатом третьего круга станет, во-первых, так называемая социометрическая картина; во-вторых, вы поймете, кто из присутствующих управленец. Лучше, если это задание не будет обязательным для выполнения.

Здесь пора остановиться и переходить к коллективному фотографированию.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Перед началом тестирования надо дать домашнее задание, поскольку дальше каждый соискатель будет работать индивидуально. Форма домашнего задания может быть следующей: короткий, на 1,5–2 страницы, текст о будущей работе в организации, отправленный по электронной почте. Невыполнение задания равносильно отказу от дальнейшего процесса, о чем сообщается кандидатам; срок выполнения задания — 2–3 дня. Вот выдержка из такого текста, присланного после брифинга:

«… В любом деле самое трудное — это начало. Поэтому я начну, пожалуй, вот с чего: я хочу работать! Понятие «счастье» многогранно, и одна из его составляющих — это любимая работа, которая позволяет не только зарабатывать на жизнь, но и получать моральное удовлетворение от того, что ты делаешь. Почему я хотел бы работать в вашей фирме? Прежде всего потому, что это крупная компания, которая пришла всерьез и надолго на российский рынок программного обеспечения. Аналогов такой фирмы на рынке программного обеспечения чрезвычайно мало. Смогу вспомнить, пожалуй, лишь «Галактику» и «1С». А всегда хочется видеть впереди какую-то перспективу, и не на два–три года, а лет на пятнадцать–двадцать. Это помогает сосредоточиться на работе, а не на каких-нибудь бытовых мелочах или мыслях типа: «Что я буду делать, если через два года фирма развалится?». Так что если я приду в вашу компанию, то это всерьез и надолго.

Теперь попробую представить свои первые дни работы в …»

Форма, как видим, произвольная, главное — получить в ответ на предложение, прозвучавшее на брифинге, серьезный отклик.

Тестирование

После выдачи домашнего задания проводится психологическое тестирование.

Тест Равена (логика) — 30 мин.

Это тест предлагает понять закономерность орнамента и выбрать недостающую фигуру из предложенных вариантов. По мере продвижения по тесту задача в рамках одной закономерности усложняется, а потом закономерность меняется, и все начинается сначала. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение быстро приспосабливаться к новым условиям. Он выполняется на время и имеет две оценки, основанные на правильности решения и на количестве потраченного времени.

Тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) — 5 мин.

Этот тест предлагает сравнивать деятельность пяти различных типов: работу с объектами природы, техническими объектами, людьми, знаковыми системами и художественными образами.

В результате выявляется, с какими объектами труда кандидат чувствует себя комфортно. На основании теста делается предположение о направлении будущей деятельности кандидата (продвижение, сопровождение, управление проектом), а также способе, которым он будет действовать.

Тест «Неоконченные предложения» — 15 мин.

Это стандартизованное интервью. На бланке сформулированы начала высказываний, кандидату предлагается их завершить. Начала предложений выбраны не случайно, они отвечают интересующим темам: отношение к себе, отношение к коллегам, руководителям, корпорации «Парус», смене работы, ожиданиям от работы и т. п.

Анализ результатов и принятие решения

Обработка тестов занимает около 20 минут на кандидата. Все результаты надо свести в таблицу. Когда свод готов, еще около часа уходит на обсуждение полученных данных с руководителями подразделений. В обсуждении используются резюме, анкеты, сводная таблица, фотографии. Участники обсуждения помнят кандидатов, поскольку участвовали в брифинге. Результатом обсуждения становится решение: кого пригласить на обсуждение деталей трудоустройства, а кому отказать. Решение доводится до исполнителя в отделе кадров, который связывается со всеми приславшими домашнее задание и сообщает решение.

Замечания об интерпретации результатов тестов

Результаты тестов являются лишь подспорьем при принятии решения о кандидате. Если результат плохой (например, по тесту Равена), это не означает «нет». И наоборот, если он хороший, это не означает безусловного «да». Решающее слово произносит руководитель: готов ли он принять сотрудника, основываясь на всех выявленных данных. Поскольку кандидатов много и они рассматриваются одновременно, данные каждого выступают мерой для остальных. Благодаря этому и достигается объективность.

Область применения методики и сопутствующие ей детали

Область применения методики — прием работников умственного труда на должности, являющиеся в вашей организации массовыми (начальника планово-экономического отдела вы так искать не будете).

Методика неприменима в двух случаях: если не удается собрать группу, или группа неоднородна настолько, что участники обсуждения не могут понять друг друга из-за разных профессиональных языков.

Инициатору проведения брифинга нужно будет еще некоторым образом организовать руководителей подразделений. Они должны будут понять преимущество группового собеседования, предшествующего их личным встречам с кандидатами. В первый раз легче всего объяснить им это экономией времени, хотя, вероятно, экономия времени тут побочный результат. Гораздо важнее начальная ориентация будущих сотрудников на самостоятельную, ответственную работу. Это свойство изложенной методики открывает кадровой службе дорогу к реальному управлению персоналом.

В каждой организации сложилось то или иное отношение к персоналу. Специфика этого отношения, как правило, не обсуждается и подвержена очень медленным изменениям. Использование потенциала развития сотрудников на фоне принятия ими ответственности за результаты все больше становится критерием успеха фирмы на рынке.

Ставить персонал перед задачей развития и повышения ответственности в ситуации, когда все привыкли действовать в неизменных рамках, малоэффективно. Эффективнее сразу начинать с этого при приеме на работу. Что для этого надо? Несколько руководителей, готовых управлять инициативными сотрудниками, и вы как инициатор этого процесса!