Подавляющее число компаний «хронически» ищет продавцов. Ротация в подразделениях продаж часто наиболее высока по сравнению с другими подразделениями. Процент увольнения в первый год работы самый высокий именно у продавцов. Почему так часто требуется специалист в области коммерческого взаимодействия с клиентом? Попробуем разобраться в этом вопросе и представить алгоритм быстрого определения причин ухода перспективных продавцов из компании.

Если количественно проанализировать предложения компаний на рынке труда, то легко можно определить, что одним из наиболее востребованных специалистов является продавец как специалист по коммерческому взаимодействию с клиентами компании. Везде, где есть «спрос — предложение», есть и продавец (менеджер по продажам, по работе с клиентами, агент, коммивояжер и т.п.). Функциональные обязанности продавца зависят от специфики продаж: требования рынка к обслуживанию клиентов, стратегия продаж и продвижения, особенности организации процесса продаж, типичное клиентское поведение и ряд других аспектов. Однако, что объединяет продавцов с различными функциональными обязанностями, так это общие цели профессиональной деятельности: удовлетворение потребностей клиента в товаре или услуге, предоставляемой компанией и, как следствие, достижение количественных показателей продаж.

Подавляющее число компаний «хронически» ищет продавцов. Ротация в подразделениях продаж часто наиболее высока по сравнению с другими подразделениями. Процент увольнения в первый год работы самый высокий именно у продавцов. Но почему так часто требуется специалист в области коммерческого взаимодействия с клиентом? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Как определить причины потерь перспективных продавцов

Ниже будет представлен алгоритм, использование которого в управленческой работе позволит наиболее быстро и с наименьшими энергозатратами определить причины ухода перспективных продавцов из компании. Важно помнить, что понятие «перспективный продавец» может иметь значительное число смысловых нюансов. Для начала необходимо как можно точнее определить профиль перспективного продавца.

Шаг 1: Оцените целесообразность. А действительно ли для компании так уж важно решить проблему ухода перспективных продавцов? Если прямые и косвенные затраты компании на набор и обучение продавцов не превышают затрат на анализ и устранение недоработок в области управления, то целесообразность практически отсутствует. Нужно помнить, что затраты на комплектование штата включают в себя: рекламу (или услуги кадровых агентств); время работы рекрутера (или руководителя); время работы бизнес-тренера (или линейного менеджера); оплата работы ошибочно отобранных кандидатов и ряд других, не менее значимых, статей. Затраты на проведение изменений в управлении продажами, нацеленные на предотвращение увольнения перспективных продавцов могут включать в себя оплату работы руководителя, повышение его квалификации по этому вопросу или привлечение внешних специалистов для решения данной проблемы.

Важно, чтобы в самом начале использования методики руководитель поразмыслил относительно экономической целесообразности действий, направленных на решение обозначенной выше проблемы: поиск и устранение причин потерь перспективного персонала в продажах. Именно на этом этапе формируется своеобразная готовность к конкретным действиям (или конкретному продуманному «бездействию»).

Шаг 2: Соберите и проанализируйте информацию. В таблице приведен примерный список вопросов, которые требуют не только ваших самостоятельных размышлений, но и мнения других сотрудников компании. При работе с данной таблицей не будет лишним побеседовать с сотрудниками подразделения продаж, обладающими различным профессиональным опытом, относящимся к различным возрастным группам и обладающим различным уровнем образования. Кроме того, особенно полезно узнать мнение по этим вопросам недавно принятых сотрудников, перспективных соискателей, отказавшихся от предложения о работе и перспективных продавцов, проработавших менее трех месяцев в компании.

Кроме того, необходимо помнить, что многие менеджеры (и не только они), склонны игнорировать информацию, противоречащую их взглядам и убеждениям и особо обращать внимание на те взгляды и мнения, которые подкрепляют их собственную позицию. Именно поэтому в процессе сбора и анализа информации необходимо уделить особое внимание тем точкам зрения, которые в полной мере или частично противоречат вашей внутренней позиции.

Таблица: Вопросы для анализа

Шаг 3: Сделайте выводы и спланируйте действия. После того, как необходимый объем информации будет собран, задача руководителя сводится к тому, чтобы четко сформулировать ключевые проблемы и конкретные ошибки. Кроме того, на данном этапе необходимо определить приоритетность решения этих проблем и, главное, четко спланировать действия по их устранению.

Если, например, для корректировки возрастных ограничений при приеме на работу в должности продавца достаточно внести изменения в рекламное объявление и сценарий проведения собеседования, то для решения такой проблемы, как «невнимательность руководителя к успеху» потребуется больше усилий. Например, необходимо будет совместно с перспективным и/или успешным продавцом регулярно анализировать часто встречаемые или специфические проблемы продаж и также совместно определять варианты решения этих проблем.

Если руководитель оценил, насколько важно анализировать деятельность (и ее результаты) перспективных и успешных продавцов, проведение подобного рода аудитов должно стать регулярным.

Резюме

Руководителю достаточно сделать три логических шага для того, чтобы в полной мере или частично решить вопросы кадровых потерь в подразделении продаж. Для этого необходимо: