Где найти подходящий персонал? Как сделать так, чтобы сотрудники работали эффективно? Учить ли персонал, и если учить, то чему и как? А главное, сколько все это будет стоить? Эти и другие вопросы рано или поздно задает себе любой руководитель в любой организации.

Особенно остро эти вопросы стоят в организациях, чей бизнес связан с обслуживанием. Ведь здесь роль персонала как ресурса чрезвычайно высока. Ведь от того, как нас, то есть, клиентов встретили, как рассказали о продукции, как ответили на наши вопросы, зависит, воспользуемся ли мы услугами этой компании.

Любая организация имеет свою организационную культуру, то есть, свои ценности, правила, мифы, легенды и так далее. Ведь часто в компании говорят: «Это наш человек». Непросто найти людей, которые будут разделять ценности Вашей компании, то есть, по сути ценности владельца, но вдвойне сложнее найти таких сотрудников для розничной торговли. Эта отрасль характеризуется не только достаточно высокими требованиями к персоналу компании, но также и изначально высокой текучестью кадров. Это связано со многими причинами: неправильный подбор сотрудников, несоответствие внутреннего и внешнего образа компании, специфичные и тяжелые условия труда.

Очень часто клиенты задают вопрос: «Что лучше сделать: нанимать персонал через кадровое агентство или иметь штатного менеджера по персоналу?». Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов, но, как правило, позиции, где происходит быстрая сменяемость персонала, эффективнее закрывать с помощью штатного специалиста. У него должна быть постоянно обновляемая база данных кандидатов, с помощью которых он может быстро закрыть образовавшуюся вакансию.

ИНСТРУМЕНТЫ ПОИСКА ПЕСОНАЛА

Прежде всего, это:

Но часто эти источники не являются достаточными. Ведь многие компании пользуются те ми же самыми источниками, поэтому в СМИ и на сайтах в Интернете информации много, она разноплановая и кандидаты просто теряются в ее обилии.

А что касается использования рекомендаций уже работающих сотрудников, то во многих компаниях это невозможно из-за противоречий с организационной культурой компании и внутренними правилами и процедурами.

На одном из консалтинговых проектов, который я вела в качестве консультанта, остро стоял вопрос о том, как же организовать приток кандидатов. Поскольку речь шла о сети торговых точек промышленными товарами, текучесть персонала была очень высокой из-за специфичных условий труда, сезонности работы и стоимости компенсационного пакета сотрудников в целом на 15% ниже рыночного. Консалтинговый проект включал в себя несколько задач, в том числе и изменения структуры компенсационного пакета и увеличение потока кандидатов. В ходе проекта были опробованы следующие альтернативные варианты размещения информации о существующих вакансиях:

Тем не менее, за счет рекламы на местном ТВ и в муниципальных СМИ удалось увеличить поток кандидатов на 40% по сравнению с имеющимся ранее.

МЕХАНИЗМЫ ОТБОРА КАНДИДАТОВ

Когда была сформирована база данных, следующая достаточно проблемная стадия – это отбор кандидатов. Как выбрать именно того, кто будет наиболее эффективно и долго работать в компании? Существуют традиционные и альтернативные методы отбора: старое проверенное структурированное интервью, тестирование кандидатов всеми возможными способами, проверка на полиграфе, стресс – интервью и другие. Методов много, как определить, что подходит именно для Вашей организации?

В первую очередь необходимо определить, а что именно мы хотим узнать в процессе отбора. То есть, каких именно людей мы хотим видеть в компании, какими качествами они должны обладать, что является приоритетом, а на что можно не обращать внимания.

Данные задачи решаются с помощью профиля должности.

В профиле должности прописываются, как правило:

- компетенции и ценности сотрудника, то есть ЧТО должен уметь делать и КАК

- требования к сотруднику на данной позиции, то есть, КАКИМ он должен быть (пол, возраст, образование и т.д.)

Все составляющие профиля прописываются предельно конкретно, обязательно указывается, какие компетенции или требования являются обязательными, а какие желательными, при описании компетенции необходимо помнить о том, что должно быть понятно, в чем выражается данная компетенция (это могут быть примеры поведения). По сути, профиль должности – это «линейка», которой мы будем измерять кандидатов в процессе отбора.

При выборе методов отбора необходимо учитывать разные факторы. Например, стоимость инструмента по отношению к стоимости закрытия позиции. Если Вы постоянно набираете продавцов – консультантов, нет смысла организовывать для них полномасштабный ассесмент – центр с тестированием и деловыми играми. Это достаточно хороший инструмент, но в данном случае он неоправденно затратен для компании. Можно использовать тестирование и проективное интервью, что существенно снизит затраты, но позволит оценить основные компетенции: коммуникабельность, навыки презентации; выяснить мотивацию сотрудника и так далее. Однако необходимо иметь в виду, что использование только одного инструмента отбора (например, только тестирование или только интервью) существенно снижает достоверность результатов. Любое предположение необходимо проверять 2-3 раза, и использование нескольких инструментов позволяет получить достоверные результаты и обеспечить точность соответствия кандидата тем требованиям, которые являются приоритетными для компании.

НЕКОТОРЫЕ ТОНКОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ С КАНДИДАТОМ

Однако не все компании могут позволить себе иметь в штате психолога или купить сертифицированные тестирующие программы. Тогда на первый план, как инструмент отбора, выходит интервью – структурированное или проективное. И от того, как, какие вопросы задаются, зависит, насколько точна получаемая информация, и, соответственно, насколько верно принимаемое на ее основе управленческое решение.

При проведении любого интервью необходимо обратить внимание на два аспекта: интервью – это не допрос кандидата, но с другой стороны – это не сделка по продаже. И в том, и другом случае не происходит получение адекватной информации о кандидате. Более того, при проведении интервью в форме допроса мы демотивируем потенциальных кандидатов, формируем негативный образ компании, а при проведении интервью в форме продажи у кандидата формируются изначально завышенные ожидания от работы в компании, которые в будущем приведут к увольнению в течение испытательного срока.

В процессе отбора кандидатов, как правило, принимают участие не только штатный менеджер по подбору персонала, но и непосредственный руководитель будущего сотрудника, который и принимает решение о приеме кандидата на работу, и формирует у него определенные ожидания от работы в компании, и заключает с успешным кандидатом так называемый «негласный контракт». И если навыки проведения интервью, как правило, присутствуют у менеджера по персоналу, то руководители проводят интервью, как правило, интуитивно и принимают решения, основываясь в основном на субъективных оценках.

При реализации уже упоминавшегося консалтингового проекта была зафиксирована не только проблема обеспечения притока большого количества кандидатов, но также стоял вопрос о системе отбора персонала на вакансию.

При оценке эффективности инструментов отбора стало ясно, что, к сожалению, проводить тестирование при отборе кандидатов на позиции продавцов – консультантов компания была не готова, поэтому требовалось иное решение проблемы в рамках имеющегося бюджета.

Было принято решение о построении двухступенчатой системы подбора персонала. Первое собеседование кандидат проходил с менеджером по персоналу, и второе собеседование проводил непосредственный руководитель. До этого со всеми успешными кандидатами встречался сам руководитель направления розничной торговли, не доверяя принятие решения линейным менеджерам. Кроме того, для старших продавцов и директоров точек был проведен тренинг по проведению интервью, основной задачей которого было научить грамотно проводить интервью, читать резюме кандидата, правильно задавать вопросы и анализировать полученную информацию.

Также для компании была разработана специальная анкета, которая позволяла получить биографическую информацию о кандидате, ведь часто у кандидатов на подобные позиции нет готового резюме.

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ НОВОГО РАБОТНИКА

Следующим проблемным этапом после принятия решения о приеме на работу является этап адаптации. К сожалению, этому этапу часто не придают особого значения в компании. Нередка ситуация при которой, новый сотрудник выходит на работу, ему показывают его рабочее место, выдают прайс – лист с ценами и ассортиментом и говорят «Приступай!». Такая адаптация полностью демотивирует самого лояльного к компании сотрудника, и часто является причиной скоропалительного ухода. Понятно, что при таком подходе затраты на подбор сотрудников весьма значительны. Оценив затраты на подбор, подсчитав сделанные вложения необходимо просто бессмысленно не разработать определенную процедуру адаптации нового сотрудника, которая позволит при небольших вложениях сделать эффективным процесс подбора сотрудников.

Как показала практика консалтинговых проектов, наиболее эффективной процедурой адаптации в рознице является наставничество.

Как правило, наставники - это наиболее опытные сотрудники, которые не только хорошо знают ассортимент, стандарты обслуживания клиентов в компании, но и являются лояльными к компании. Они помогают новичку не просто «выучить прайс – лист», но и помогают понять стандарты обслуживания, на первых порах решить проблемы с трудными клиентами и так далее.

В рамках данного подхода такие наставники должны быть на каждой торговой точке. Как подход, здесь частично используется также и коучинг. И, безусловно, сотрудники должны быть мотивированы для выполнения подобных обязанностей, в противном случае все будет происходить абсолютно формально и неэффективно.

Как показала практика, достаточно эффективным было проведение процедуры адаптации следующим образом. Во – первых процедура адаптации была рассчитана на весь испытательный срок, а он в компании – Заказчике составлял месяц, и включала также оценку сотрудника после испытательного срока.

Во-вторых, в процессе адаптации участвовал не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель направления и наставник.

Схема была выстроена следующим образом:

- Первый день выхода сотрудника на работу.

В этот день он сначала приходит в отдел по работе с персоналом для оформления документов. После оформления документов с ним или с несколькими новыми сотрудниками проводит встречу менеджер по персоналу. В течение часа новым сотрудникам рассказывают о компании, в которой они начинают работать, о ее истории, наиболее значимых достижениях, продукции и так далее. Каждый получает специально разработанную «настольную книгу сотрудника», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам (например, начисления заработной платы, оформления документов, в случае болезни и т.д.). Кроме того, менеджер по персоналу рассказывает о корпоративных стандартах компании, о дресс-коде, правилах и нормах поведения и общения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры. После этого новички выходят на свои рабочие места, где их встречает непосредственный руководитель.

Непосредственный руководитель знакомит новичка с его местом работы, знакомит с наставником, ставит задачи на испытательный срок, уточняет необходимые детали, отвечает на вопросы.

- Испытательный срок (1 месяц).

В течение этого времени ответственность наставника – ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

- Окончание испытательного срока.

По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. Свои замечания обязательно вносит и наставник. После этого принимается решение о прохождениинепрохождении испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это - его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Подобная процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

Безусловно, отдельным вопросом в данном случае стоит вопрос мотивации наставников. Действительно, им должно быть выгодно и интересно работать с новичками. В разных компаниях этот вопрос решался по разному. В любом случае, первый вопрос был: кто может и хочет быть наставником? Где-то эти сотрудники выявлялись в процессе оценки персонала, где-то при формировании кадрового резерва, где-то проводилось специальное тестирование и интервьюирование. Финансовая составляющая также реализовывалась разными путями: где-то это были доплаты конкретному сотруднику, где-то система компенсаций строилась таким образом, что обучение новичка становилось выгодным для всего коллектива.

Таким образом, структурированный и системный подход к вопросам набора персонала в компанию, обеспечение взаимодействия менеджера по персоналу и линейных менеджеров в процессе подбора сотрудников, формирование процедуры адаптации новых сотрудников позволяет решить один из наиболее проблемных вопросов в бизнесе – где найти и как определить именно тех сотрудников, которые нужны компании, как их не потерять и удержать в компании.