Руководители, сотрудничающие с рекрутинговыми агентствами, нередко испытывают недовольство не только результатами работы привлекаемой организации по отбору сотрудников, но и тем, что собственный менеджер по персоналу затягивает время поиска, предоставляя неподходящих кандидатов. Как правило, подобные события вызывают у руководителей сомнение в компетентности специалистов. Причина кроется в недостаточной согласованности требований к кандидатам на открытую позицию, а также слабой проработанности структуры кадрового интервью.
Согласование требований к кандидату
Как правило, заявку, описывающую основные требования к специалисту, заполняет сотрудник отдела персонала. Последний предварительно проводит работу по выявлению запроса у начальника отдела, в котором предстоит работать новичку, и формулирует описание рабочего места для представителя рекрутингового агентства.
Требование сотрудника кадрового агентства побеседовать с начальником отдела, а также согласовать заявку с директором, который и принимает окончательное решение о приеме нового специалиста на работу, обычно остается без внимания. Стандартные отговорки: «все уже согласовано» и «директор ведет заседание». Действительно, не отрывать же директора от более важных дел. Так что рекрутеру приходится работать, опираясь на информацию, данную в лучшем случае двумя из трех принимающих решение о соответствии кандидата позиции.
Теперь представьте, что работой начальника того отдела, в который подбирается кандидат, директор недоволен. Поэтому он желает найти на вакантное место такого сотрудника, который обладал бы способностями стратегически мыслить и управлять людьми, и мог бы впоследствии заменить нынешнего руководителя отдела. Начальник же отдела хочет принять в свое подразделение технически грамотного исполнителя и формулирует для менеджера по персоналу соответствующие требования к кандидату. Вот и получается, что найденные рекрутинговым агентством кандидаты успешно проходят собеседование с менеджером по персоналу и начальником отдела, а директора каждый раз приводят в отчаянье.
Стоит внимательнее отнестись к просьбе сотрудника рекрутингового агентства согласовать требования к кандидату, описанные в заявке, со всеми членами коллектива, ответственными за решение о принятии кандидата на работу. Это отнюдь не праздная трата времени, а попытка его сэкономить.
Анализ особенностей корпоративной культуры
Как правило, сотрудник рекрутингового агентства выражает также желание поговорить с будущими коллегами искомого специалиста и посмотреть на будущее рабочее место новичка, просит заполнить довольно объемный опросник, направленный на выявление особенностей корпоративной культуры фирмы.
Понимание норм, ценностей, принятых в коллективе, особенностей протекания организационных процессов в компании, целей ее деятельности необходимо для проведения качественного отбора кандидатов. Например, сотрудник, долго работавший в жесткой административно-командной системе, будет испытывать серьезные проблемы при адаптации и вряд ли приживется в организации, руководство которой проводит демократический стиль управления.
Согласование условий по позиции
После получения предварительного заказа на подбор кандидата на ту или иную позицию, сотрудник кадрового агентства, прежде чем выехать на переговоры с представителями фирмы, проводит анализ рынка, изучая типичные условия работы аналогичных специалистов разных уровней.
Так что на переговоры он приезжает с четким представлением о том, сколько какой специалист «стоит» и к каким привилегиям привык.
Зачастую рекрутер сталкивается с необходимостью разрешать противоречие следующего рода: организация предлагает неадекватно низкий уровень оплаты для специалиста высокой квалификации. Сбалансировать вакансию — задача непростая. От ее выполнения зависит успех и быстрота поиска подходящего кандидата. Обычно рекрутеры, не справившиеся с разрешением этого противоречия, в ходе переговоров идут на хитрость. Они предлагают на рассмотрение компании двух кандидатов: малоопытного новичка, готового работать на предложенных условиях, и опытного специалиста с более высокими требованиями к оплате труда, соцпакету и условиям работы. Подобный «сократовский» метод постепенно подводит организацию к пониманию необходимости корректировки заявленных требований или условий. Но, к сожалению, при этом теряется немало драгоценного времени.
При работе с несбалансированной вакансией бывает и более печальный исход. Кадровому агентству удается найти опытного специалиста, а вам — «убедить» его в достаточности предлагаемых условий. В результате принятый на работу новый сотрудник отрабатывает месяц или, что еще хуже для организации, испытательный срок, осваивает специфику работы фирмы, а затем уходит в другую организацию, предложившую более выгодные условия. Не секрет, что часто его переманивают прямые конкуренты.
Сотрудник кадрового агентства — эксперт, знающий рынок по данной вакансии. Необходимо прислушаться к его мнению относительно сбалансированности требований и условий по позиции, которая открыта в вашей организации, чтобы избежать потерь времени и финансов.
Отдел по работе с персоналом
Независимо от того, прибегает ваша организация к сотрудничеству с рекрутинговыми агентствами или нет, в процесс поиска и отбора кандидатов вовлечены специалисты отдела по работе с персоналом. Их роль не должна быть формальной. Как бы качественно ни работал сотрудник кадрового агентства, он производит только первоначальный отбор. Сотрудник же отдела по персоналу, более глубоко знающий специфику и нюансы работы своей организации, обязан провести более точную оценку кандидатов, что предполагает сложную подготовительную работу.
Прежде всего, ему необходимо согласовать требования к кандидату на вакансию (к его опыту, навыкам, образованию и особенностям личности) всех сторон, принимающих решение о приеме специалиста на работу. Сформировать четкое представление о его рабочем месте (функциях, полномочиях, позиции в структуре организации, техническом оснащении рабочего места, предлагаемых условиях), проанализировать особенности субкультуры, сложившейся в отделе, куда предстоит влиться новому работнику.
На основании этих данных специалист отдела по работе с персоналом выделяет ряд критериев, по которым он будет оценивать кандидатов.
В идеале эти критерии должны быть одинаковыми у всех, кто принимает решение о приеме сотрудника на работу.
В соответствии с выделенными критериями менеджер по персоналу формирует структуру кадрового интервью и отбирает необходимые тесты.
Допустим, организации требуется секретарь в приемную, в функции которого будут входить ответы на телефонные звонки, их переведение на запрашиваемых сотрудников, прием большого количества посетителей, ведение делопроизводства и переписки. Совершенно очевидно, что помимо стандартных критериев (женщина, привлекательная внешность, коммуникабельность, 25–27 лет, высшее образование, машинопись и делопроизводство, опыт от 2 лет на подобной должности), появятся такие, как ролевая гибкость, быстрая переключаемость, аккуратность.
Как же оценить, обладает кандидат таковыми достоинствами или нет? Безусловно, можно использовать тесты, оценивая не только результаты, но и аккуратность их заполнения. Однако для принятия решения этого недостаточно. Во-первых, кандидат практически всегда не дает абсолютно достоверных ответов на вопросы, ориентируясь на социально желаемые и одобряемые стандарты. Во-вторых, человек, обладая рядом недостатков, в процессе общения может компенсировать их личным обаянием, неординарным мышлением или чувством юмора. Поэтому тесты необходимо «вживить» в структуру кадрового интервью, продумав тактику ведения беседы, смоделировав деловые ситуации. Например, для определения гибкости и переключаемости у кандидата на позицию секретаря, в беседе стоит быстро менять темы разговора: обрывая одну, переходить к другой, а затем снова возвращаться к первой, фиксируя, быстро ли человек переключается, легко ли восстанавливает нить прерванного разговора.
Кандидат, активно ищущий работу, как правило, отлично освоил ответы на стандартные вопросы (типа «Почему вы ушли с предыдущего места работы?» и «Что для вас является самым важным в работе?»). Рассказывая многочисленным рекрутерам и менеджерам по персоналу одну и ту же историю, он наизусть знает свое резюме. Дойдя до разговора с директором, он «всегда готов». Задав вопрос: «Расскажите о себе?», вы получите шаблонный ответ, который, как правило, дает мало информации об истинных причинах смены места работы, особенностях личности, сидящего перед вами кандидата. Вывести беседу за рамки «обмена шаблонами» можно, используя простейшие техники ведения беседы: не дослушивайте говорящего до конца, перебивая, задавайте «каверзные» уточняющие вопросы.
А: Я проработал в организации «N» год и два месяца и занимал …
Б: ...Должность начальника отдела продажу. Я прочел ваше резюме. Меня больше интересует, каких результатов вы достигли?
А: Объем продаж вырос, и руководство…
Б: …Очевидно, было довольно. А какой уровень продаж был, когда вы пришли?
Большой объем информации при личной беседе вы можете получить не только из ответов кандидата, но и из анализа его поведения. Например, предложите бывшему начальнику отдела продаж ответить на сложное возражение или убедить вас купить определенный товар или услугу (хотя бы те, что он продавал ранее). Проанализируйте, насколько он убедителен в ситуации, как справляется с ведением переговоров в целом (поподается ли на ваши «лирические отступления» и до какой степени).
Если вы подбираете руководителя среднего звена, помните: этот человек должен быть прежде всего сильным специалистом по разрешению конфликтных ситуаций, а также уметь четко различать деловую и личную стороны общения. В ходе интервью попробуйте спровоцировать его на быстрый переход к менее формальному общению с вами. Оцените, так ли хорошо он держит дистанцию, как рассказывает. Поговорите с ним о конфликтных ситуациях: вам нужно понять, насколько серьезно он переживает напряженные отношения, как ведет себя в ситуации конфликта, насколько его ответы соответствуют социальным ожиданиям (если ответы совпадают с социально одобряемыми нормами на 100% — налицо закрытие).
Проводя кадровое интервью, старайтесь не выдать свой запрос раньше времени. В противном случае кандидату легко будет рассказать о себе как о специалисте, соответствующем вашим ожиданиям. Необходимо также хорошо «держать лицо», т.е. не выдавать своей оценки и отношения к происходящему и произносимому кандидатом. Ситуация неопределенности заставляет его искать опору, поддержку, и в этом поиске наиболее явно обнаруживаются все стороны личности сидящего перед вами человека.
Всем понятно, сколь высокой может быть плата за неверное решение о приеме на работу сотрудника. Коллектив и организация бизнес-процессов — тонкие системы, равновесие которых можно неисправимо нарушить. Прислушивайтесь к мнению экспертов, анализируйте ситуацию на рынке вакансий и настраивайтесь на нестандартную работу, тщательно формируя критерии и методы отбора кандидатов по каждой из открытых позиций.
---------------------
