Давайте посмотрим, для чего могут использоваться внутренние конкурсы:

1. Стимулирование сотрудников на выполнение бизнес-показателей.

2. Оживление жизни организации и привлечение внимания к некоторому событию в жизни компании.

3. Собрать идеи по решению новой задачи, для которой компания еще не выработала стандартного подхода.

4. Выявить инициативных сотрудников, агентов изменений.

5. Поручить выполнение важной задачи самому заинтересованному сотруднику.

6. Развить сотрудников.

7. Сформировать кадровый резерв.

8. Подготовить почву для внедрения изменений.

9. Повысить лояльность сотрудников.

Стимулирование сотрудников на достижение определенных бизнес-показателей, как мы уже говорили, самый распространенный вариант использования внутренних конкурсов. Классический пример - соцсоревнования, проводившиеся в советские годы, и "капиталистические соревнования", проходящие между сейлс-менеджерами в наши дни. Как правило, такие соревнования проходят либо на производстве, либо в продажах. Но ничто не мешает нам проводить их и в других подразделениях компании. Можно, например, проводить конкурс среди рекрутеров: по количеству отсмотренных кандидатов, кандидатов прошедших интервью и прошедших испытательный срок. Это позволяет учитывать не только интенсивность работы, но и ее качество. Или провести конкурс среди таможенных менеджеров: кто быстрее всех проведет через границу за квартал наибольшее количество машин с наименьшими ошибками. Такого рода конкурсы не только стимулируют сотрудников на "трудовые подвиги" (если, конечно, приз представляется сотрудникам интересным), но и готовит компанию к введению KPI , а также может служить поддержкой их внедрения. Разработка условий конкурса и критериев выбора победителя (нередко для осуществления такого выбора приходится придумывать нетривиальную формулу) является хорошей подготовкой для линейных руководителей к работе с KPI. А внедрение KPI через внутренний конкурс поможет снять напряжение сотрудников за счет внесения элемента игры.

Оживление жизни организации и привлечение внимания к некоторому событию в жизни компании. Внутренний конкурс может стать и одним из инструментов внутреннего PR. Любой конкурс, особенно хорошо продуманный и эффектно поданный, привлекает внимание сотрудников. Объявление конкурса на лучшее название для корпоративной газеты или лучший рекламный слоган для нового продукта - яркий пример использования внутренних конкурсов в PR-целях. Возможно, такие конкурсы и не дадут вам блестящих креативных результатов, но после них в компании вряд ли останется хоть один человек, который не будет знать, что вы выпускаете новый продукт или что в компании появилась корпоративная газета. Более того, проведя такой конкурс, вы создадите в жизни компании широко обсуждаемое Событие, которое привнесет новизну в рабочие будни ваших сотрудников. А чем больше позитивных событий, тем больше люди чувствуют свою причастность к компании, тем больше им нравится работать.

Собрать идеи по решению новой задачи, для которой компания еще не выработала стандартного подхода. Нередко в своей бизнес-практике компании сталкиваются с новыми, творческими задачами. И нередко в таких случаях проведение внутреннего конкурса на решение такой задачи дает хорошие результаты. Это что-то типа решения бизнес-кейсов, которые проводит "Секрет фирмы". К примеру, не так давно один издательский дом провел конкурс среди сотрудников на лучшую концепцию нового журнала по налоговой тематике. И хотя отзывов было не так уж много, среди присланных на конкурс концепций попалось парочка толковых. А для решения такого рода задач это уже хороший результат, здесь массовость - дело десятое. Кроме того, такой тип внутренних конкурсов работает одновременно и на решение следующей задачи.

Выявить инициативных сотрудников, агентов изменений. Каждой развивающейся компании нужны флагманы, локомотивы развития. И все инициативы будут обречены, если такие "двигатели прогресса" находятся только среди топ-менеджмента. Для того, чтобы позитивные изменения реализовывались, нужны заинтересованные люди на всех уровнях организационной иерархии. Внутренний конкурс, направленный на решение задач развития компании, позволяет выявить тех людей, на которых можно опереться. Даже если их представление о том, как именно решать те или иные задачи не вполне совпадает с мнением руководства, с этими сотрудниками все равно нужно работать, привлекая их на свою сторону.

При проведении конкурсов на выявление агентов изменений в качестве задания конкурса ставится решение актуальной организационной проблемы. Например "Что нам нужно изменить в работе компании для того, чтобы повысить уровень удовлетворенности наших клиентов? Присылайте все ваши предложения. Авторы самых дельных, самых оригинальных и самых системных предложений будут вознаграждены ценными призами". Все участники, откликнувшиеся на конкурс, - это потенциальные союзники в организационном развитии. Даже те, кто предлагает не очень реалистичные или недальновидные решения - потому что эти люди инициативны и им не безразлична судьба компании. Если вы проводите такой конкурс, позаботьтесь о том, чтобы все приславшие предложения получили индивидуальный ответ и благодарность. Более того, люди, поучаствовавшие в конкурсе, заслуживают того, чтобы их собрали всех вместе, и руководство одними из первых посвятило их в планы развития компании, позволило задать вопросы, высказать свои опасения и даже возражения. Это даст им заслуженное чувство избранности. Кроме того, вы сразу получите добровольных помощников на местах, которые вместе с вами будут готовить почву для изменений. С теми же из участников конкурса, кто не согласен с "политикой партии и правительства", нужно будет провести индивидуальную работу, чтобы они не стали организаторами "народных волнений". Если честно, оппоненты - это самые полезные люди в процессе организационных изменений: они помогают нам увидеть слабые стороны наших идей и избежать многих ошибок. Главное в работе с оппонентами - перевести беседу в конструктивное русло, чтобы они не только критиковали ваши идеи, но и предлагали свои решения.

Следующая задача, решающаяся за счет внутренних конкурсов, - это поиск наиболее заинтересованного исполнителя для важного проекта. Если вновь обратиться к ассоциациям из прошлого, то аналог таких конкурсов - советские "Алло, мы ищем таланты!". Чем крупнее организация, тем меньше руководство знает о способностях своих сотрудников. Кроме того, вступают в силу стереотипы: "Анна Васильевна у нас бухгалтер, не стоит ожидать от нее талантов в области маркетинга". Однако, нередко стереотипы нас подводят, и мы не замечаем одаренных сотрудников, талантливых в "не своей" области. Люди выбирают профессию очень рано и не всегда правильно, а чем дальше, тем сложнее менять свою жизнь. Конкурс же дает шанс проявиться скрытым талантам.

В торогово-производственной компании решили выделить функцию закупок в отдельное структурное подразделение. До этого закупками занимались чуть ли не все сотрудники компании: производство закупало для себя комплектующие (при чем каждый цех - самостоятельно), конструктора закупали новые комплектующие для испытаний, брэнд-менеджеры тоже закупали комплектующие для производства отдельных марок, продажи закупали импортную продукцию, логистика все это возила, постоянно путаясь в том, какая продукция к какому сроку и кому необходима. Все это вносило огромную неразбериху в работу компании, а сотрудника, ответственного за организацию и контроль процесса закупки, не было, поэтому в случае чего сотрудники сваливали вину друг на друга. Но когда так много людей занимаются закупками очень сложно выбрать из их числа одного, которого можно поставить во главе службы. Для поиска подходящей кандидатуры был организован конкурс по всему предприятию. Приять участие в нем мог любой сотрудник. Задачей конкурса было "разработать концепцию работы объединенной службы закупок". В конкурсе приняло участие около 10 человек. Победителем, как ни странно, стал сотрудник финансовой службы, предложивший наиболее разумный и системный вариант организации работы, который к тому же позволял существенно сократить издержки на закупках.

Кроме того, конкурс является хорошим инструментом выбора сотрудников на перспективный проект еще и потому, что он позволяет выбрать людей не только способных, но и мотивированных, а уровень заинтересованности в результате ничуть не менее важен для успеха проекта, чем профессионализм проектной команды. По этим же причинам внутренний конкурс является неплохим механизмом для формирования кадрового резерва. Еще одна возможность, которую предоставляет такой тип внутренних конкурсов - это развитие сотрудника: если у нас появляется несколько претендентов на выполнение одной бизнес-задачи, то мы можем выбрать самого опытного - тогда получим "на выходе" качественно выполненный проект и одного опытного сотрудника. Если же мы выберем наименее опытного кандидата, то по окончании проекта у нас будет опять же качественно (но, может быть не так быстро) выполненный проект (потому что новичок будет очень стараться оправдать оказанное ему доверие) и два опытных сотрудника (имеющийся и новый, прошедший "школу жизни").

И, наконец, внутренние конкурсы позволяют подготовить почву для нововведений, за счет информирования широкого круга сотрудников и вовлечения персонала компаний в процесс разработки программы организационных преобразований. После проведения конкурса большинство сотрудников уже не воспринимают нововведения, как нечто остро инородное и враждебное: ведь они уже внесли свою лепту в определение того, что в компании будет реформироваться и как, за время конкурса они также успели привыкнуть к мысли о неизбежности нововведений.

А все вышеперечисленные эффекты, которые дает проведение внутреннего конкурса, кумулятивно работают на повышение лояльности сотрудников к компании: ведь это приятно - работать в организации, где руководство интересуется мнением рядовых работников, где дают шанс проявить себя, где жизнь не стоит на месте и происходят постоянные позитивные изменения. Так что внутренние конкурсы - это действительно полезный и многофункциональный инструмент управления.