Психологические факторы мотивации труда - излюбленная тема авторов учебников и монографий по общему и кадровому менеджменту. Но, как показывает практика, для отечественных работодателей главным вопросом остается все тот же: сколько нужно платить людям?

При составлении компенсационного плана обычно возникают следующие вопросы:

Понятная система оплаты

В стремлении согласовать интересы фирмы и наемных работников следует придерживаться принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал компании должен хорошо представлять себе систему оплаты труда, знать, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот. Премия должна рассчитываться исходя из простых формул, содержащих не более двух-трех коэффициентов. Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их - тем более. Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.

Итак, сначала нужно выделить несколько категорий должностей (три-пять вполне достаточно), явно различающихся по ценности для предприятия, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свой компенсационный план, мотивирующий на деятельность в интересах компании.

Такие категории можно выделить на следующих основаниях:

Доплата за стаж и бонусы

О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например: «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.  Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенному росту затрат на персонал.

Социальный пакет или денежные выплаты?

Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

У социального пакета есть один подводный камень: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет - не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные остаются всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего этим воспользуются и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешенными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

При использовании  материала журнала "Консультант".

Эксперт ИА BISHELP, консультант по управлению Центра Эффективного Управления «Уверенность» Антон Иванов:

Оплата труда - это следующая головная боль после того, как предприниматель открыл свой бизнес, нанял персонал и обеспечил его работой. Теперь за эту самую работу нужно платить. Вот здесь и начинаются трудности.

Зачастую работодатель рассуждает так «Пусть работник сначала покажет, на что он способен, а потом я ему заплачу». Работник же говорит: «Сначала заплати или повысь оплату, а потом я буду работать». Что интересно, мнение каждого справедливо, и имеет право на существование.

Итак, как грамотный руководитель, задайте себе несколько вопросов:

На сегодняшний день предложено немало идей о том, как разработать систему оплаты труда, что оплата труда является мотивацией, поэтому я остановлюсь подробнее на том, за что платить сотрудникам, а, сколько Вы будете платить - это зависит напрямую от вашего валового дохода.

Итак, вы платите своим сотрудникам за название его должности, за его функции или за конечный результат его деятельности? Чаще всего приходилось сталкиваться с тем, что оплата идет за функции, а это означает, что сотрудник будет ориентирован много и усердно работать, но он может абсолютно ничего не доводить до конца. Приходилось Вам наблюдать людей, которые «всегда безумно заняты», но у них всегда низкие результаты, а когда вы их спрашиваете, чем же он занимался, он рассказывает захватывающие истории о том, как тяжело в наше время выполнять свою работу и приводить еще множество оправданий того, что он не выполнил свою работу. А ведь вы платите такому сотруднику. Выходом из этой ситуации послужит описание точного результата, которого вы ожидаете от сотрудника занимающего определенную должность. Это может быть, например, у продавца обуви - проданная обувь, а у дворника - чисто подметенная улица, у юриста - юридическая безопасность компании и пр.

Определив точный результат, легче становится и руководителю и сотруднику, так как оба теперь понимают, что нужно. Далее мы посмотри, а как же измерять эти результаты, которые произвели наши сотрудники. В этом нам поможет графики статистик, которые показывают, сколько каждый сотрудник произвел. Большой плюс в графиках - это их наглядность и можно точно увидеть, растут показатели или падают.

Мы добрались до самой оплаты труда. Давайте представим, что у вас работают 2 сотрудника отдела продаж. Один уже давно работает, а другой пришел несколько месяцев назад. У них задача продавать как можно больше. Старый работник продает как обычно по среднему, а новый продает в 1,5 раза больше, но оба получают одинаковую заработную плату. Как вы думаете, будет ли больше стимула у нового сотрудника больше продавать? Одно из правил гласит: что Вы поощряете, то и получаете. В этом случае поощрялись низкие статистики и как результат, второй сотрудник будет меньше продавать, и мы получим низкие статистики. Если поощрить сотрудника, у которого статистики выше, мы получим растущие статистики, так как он будет больше продавать, а остальные поймут, что чем больше продаешь, тем больше зарабатываешь.

И все-таки сколько платить? Если Вы ведете статистику валового дохода, то фонд оплаты труда примерно составляет 30%, при этом нужно учитывать сферу бизнеса и то, производит компания или закупает и продает, есть свои особенности. В целом Вам необходимо давать оклад и премию, которая будет рассчитываться с учетом его показателей на графике статистик. Если у Вас возникли вопросы как это сделать, то это можно создать для вашей компании индивидуально.

Главное - это точно знать, за что Вы платите своим сотрудникам, ведь, как только это известно, каждый понимает, сколько и кому положено, и что необходимо делать, чтобы свой доход увеличить.