До тех пор пока у вас будут работать наемные сотрудники, с нетерпением ожидающие дня получки, перед вами будет стоять неразрешимый вопрос: «Сколько вешать в баксах?» Как сочетать постоянную (оклад, тариф) и переменную (премии) части оплаты труда?

Мы не дадим вам точного ответа. Более того, точного ответа на этот вопрос вы никогда не найдете. Слишком много сложностей и противоречий таит в себе человеческий фактор. Но есть ряд правил, которые помогут вам вкладывать ваши средства в сотрудников наиболее эффективно. Правила эти — не книжные, они были сформулированы в ходе работы консультантов ЗАО «Решение» на предприятиях Санкт-Петербурга.

Итак, правила хорошей зарплаты...

Правило первое

Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудников, достижения поставленных перед ними задач.

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность этого правила, выполнить его не всегда легко. Такая связь между результатами и оплатой бывает непосредственной только лишь при сдельной форме оплаты труда, введение которой возможно обычно лишь на немногих должностях или для внештатных сотрудников. В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

Но здесь кроется и другая сложность: критерии оценки. Ведь если достаточно легко можно установить критерии оценки для менеджера по продажам, курьера, для бригады строителей, то для секретаря, администратора, бухгалтера выявить их достаточно сложно. Хотя результаты их работы в не меньшей степени зависят от их старания и приложенных усилий.

В этом случае возможны два решения:

Правило второе

Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов неэффективно для стимулирования.

Попытки вводить премии и изменения зарплаты в размере нескольких процентов не принесут заметной отдачи ни предприятию, ни работникам. Подобные нововведения в лучшем случае могут быть просто не замечены сотрудниками. В худшем — сочтены за мелочность руководства.

Следовательно, правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия значение вознаграждалось значительными денежными суммами. И наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало бы его значительных денежных сумм.

Правило третье

Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени.

Сделал — получи. Конечно, ваши сотрудники — не собаки Павлова, жившие в строгой последовательности: звонок — пища. Но на самом деле принципы поведения людей не особо отличаются в этом плане от поведения собратьев меньших. Память имеет свойство забывать. Поэтому премия за год будет оценена скорее как хорошее расположение начальника, чем как награда за отличные результаты в первом квартале, о которых работник может уже особо и не помнить.

Это означает, что необходимо стараться сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца.

Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет, скорее всего, уже премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким напоминанием о причине поощрения.

Правило четвертое

Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим.

Речь идет о переменной части денежного вознаграждения. Если некоторые сотрудники выполняют достаточно много разнородных задач, то возникает соблазн оценивать и, соответственно, оплачивать каждую из них в отдельности.

Однако подобный подход имеет значительные недостатки. Во-первых, не во всех случаях можно сделать полный перечень действий сотрудника и «прейскурант» по ним. В то же время по ходу работы всегда возникают дополнительные задачи, и у работника будет соблазн отказаться от их выполнения в пользу задач, внесенных в «прейскурант».

Во-вторых, подобный подход больше ориентирует работника на процесс, чем на результат. В-третьих, возможна потеря самого главного — взаимосвязи труда и вознаграждения. Ведь получив расчетный листок с полутора десятками строчек начислений за каждый вид работ, не каждый сотрудник будет подробно вникать в его суть, сопоставляя выполненную работу и ее оплату.

Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения. А все виды премий необходимо стремиться увязать с конечными результатами работы сотрудника за определенный период.

Правило пятое

Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты.

С экономической точки зрения существование предприятия имеет смысл до тех пор, пока его сотрудники работая вместе производят больше, чем если бы они трудились порознь (эффект синергии). Сохранению именно этого эффекта и помогают премии за общие результаты.

Почему его необходимо сохранять? Интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт (например, сбытовики хотят быстрее доставить товар, а транспортники — подождать, когда полностью загрузится машина, чтобы эффективнее ее использовать). Аналогичная картина и с интересами отдельных работников.

Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. Они способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений

В идеальном случае работник должен получать три премии:

При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

Правило шестое

При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный и равный подход к оценке труда на различных рабочих местах.

Отношения в коллективе, а следовательно, и производительность труда зачастую определяются не столько абсолютным размером заработной платы, сколько его «справедливостью» — отношением к оплате других сотрудников с учетом сложности и условий работы.

Умножьте тарифную ставку на время, потраченное коллективом на обсуждение справедливости оплаты труда, и вы получите оценку лишь части потерь от необъективной системы вознаграждений. Худшим последствием может стать потеря работниками, «обиженными» оплатой по сравнению с коллегами, стимулов к работе.

Выходом в данном случае могут стать проведение аттестации и установление системы оплаты труда по ее результатам.

Правило седьмое

Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

Заработная плата является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть — сколько и за что он получает.

В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это в свою очередь приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия.

Решением должно стать четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда.

Правило восьмое

Все хорошо в меру.

Говорят — денег много не бывает. Но... Существует закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда. А следовательно, бесконечное повышение зарплаты не будет приводить к положительному эффекту.

В 30-е годы прошлого века Леоном Фестингером в одном из провинциальных городков Америки было проведено исследование. Одних испытуемых просили сначала откручивать, а затем закручивать гайки. Им обещали за это 1 доллар. По окончании работы их просили рассказать следующему участнику об интересном занятии, которое они выполняли. Другим испытуемым предлагали выполнять ту же работу за 20 долларов. Через месяц оказалось, что воспоминания участников из первой группы о выполненной работе гораздо более позитивны, чем у участников из второй. Надо учитывать, что в то время на 20 долларов в небольшом городке Америки можно было прожить месяц.

Поэтому, если работник «перерос» свою должность и поднимать зарплату дальше не имеет смысла, то стоит подумать о переводе его на более сложную или более квалифицированную работу, где по его способностям и условиям работы можно будет назначить более высокое вознаграждение.

И самое главное: сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы.

В любой бочке меда можно обнаружить ложку дегтя, но иногда неприятные «мелочи» могут перевесить всю радость от полученной заплаты. А вариантов подобных «мелочей» не так уж и мало: негативное отношение коллег, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя и необходимость внеурочной работы, не оставляющие времени на семью и отдых, и т.п.

Все это может восприниматься сотрудником как прямой «убыток», и, соответственно, любую премию или повышение зарплаты он будет расценивать уже не как поощрение за труд, а как компенсацию за неприятные для него условия работы. Как результат: заработная плата теряет свою главную роль стимула.

Эти правила — не лекарство от всех бед. Это лишь отдельные замечания по корректировке оплаты труда. Для того же, чтобы полностью использовать потенциал сотрудников предприятия, необходима комплексная разработка системы оплаты труда, с учетом всех влияющих на нее факторов и условий предприятия.