Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие российские компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Как выяснить, чего действительно хотят сотрудники?

Теория и практика

Человек — заложник своих потребностей, мотипоп, ценностей. Они определяют его поведение, и имен­но они могут стать для работодателя ключом к эф­фективному управлению персоналом.

На протяжении нескольких веков этот ключ иска­ли гении управленческой мысли. Иерархия потреб­ностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Y Дугласа Макгрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определя­ет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.

И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики.

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индиви­дуальны. Как нет двух людей с идентичными отпе­чатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индиви­дуальна, и лишь необходимость оптимизации управ­ленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. В современном HR принято определять не менее трех-четырех основ­ных мотивирующих факторов. Причем зачастую мо­тивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

3. Мотивы, потребности, ценности подвержены из­менениям. Изменения могут происходить как по ме­ре развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс тот сложный и дол­гий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персо­нал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

4. Материальная мотивация, или попросту деньги,— лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление таки­ми мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм ра­ботника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

5. И последнее. Согласно классическому опреде­лению, в HR принято считать мотиватором тот фак­тор, удовлетворение которого влияет на эффектив­ность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Как говорится, каждая жучка собака, но не каждая собака жучка. И хотя предпола­гается, что сотрудники, получающие удовлетворе­ние отработы, более производительны, однако, как пишет Дэвид Черрингтон в книге Organization Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, «это утверждение анало­гично тому, что сытые коровы производят больше молока». Он же отмечает, что исследователям не уда­лось доказать корреляцию между удовлетвореннос­тью работников и их производительностью.

Мораль: надо отыскать именно те факторы, удов­летворение которых влияет на производительность труда. Как же это сделать?

Как ищут мотивы

Существует масса методик для оценки мотивирующих фак­торов. Но в целом все они сво­дятся к четырем основным группам.

1. Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем ме­тод. Менеджер, сделавший ставку на получение инфор­мации из наблюдений и ин­терпретации действий со­трудников, по словам тренера консалтинговой группы СЭТ Александра Труся, дол­жен как минимум обладать эмпатией (способностью эмо­ционально отзываться на пе­реживания других людей), наблюдательностью, умени­ем понимать и правильно трактовать паттерны (пове­денческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого ис­следования выражаются в мнении наблюдателя.

2. Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изобража­ющую структуру мотивирую­щих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тя­жесть ответственности ло­жится на составителя анке­ты — нескольких десятков во­просов и правил интерпрета­ции ответов.

3. Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинно­го интервью, позволяющий выявить факторы, мотивиру­ющие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нуж­ной последовательности.

4. Мотивационный семинар.

Комплексная методика, вклю­чающая многие другие инст­рументы — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Момент истины

Оценка мотивирующих фак­торов — процедура регуляр­ная, чаще всего ежегодная. «Раз в год у нас проходит рас­ширенный мониторинг, на­правленный на выявление мо­тивирующих факторов,— го­ворит Анна Коновалова, ди­ректор по персоналу компа­нии „Эксмо".— Проанализи­ровав ответы на пять десятков вопросов, предложенных со­трудникам, мы получаем пред­ставление о том, чего они от нас ждут».

Другой подход—проведе­ние исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганиза­ции. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запла­нировал быстрый рост на 30% и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов ра­боты провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров.

Существует и набор клас­сических признаков, которые могут стать сигналом для исследования. «Скажем, высо­кая текучесть персонала, про­блемы при переводе сотруд­ников из одного отдела в дру­гой, падение производитель­ности труда и, наконец, мас­совый уход»,— утверждает Анна Бурова, директор по раз­витию бизнеса компании «Экопси консалтинг». Любое изменение в сфере управле­ния персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Профильный мотив

Итоги исследования форма­лизуются в виде мотивационных профилей — индивиду­альных или сводных (по под­разделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдель­ный сводный профиль, соот­ветствующий группе наибо­лее успешных специалистов. В некоторых компаниях со­здают еще и так называемые профили идеальных сотруд­ников, которые формируются исходя из представления ру­ководства или экспертов об оптимальном сочетании мо­тивирующих факторов.

«С помощью профилей ус­пешных и идеальных сотруд­ников можно получить набор мотиваторов, который наибо­лее полно отвечает требова­ниям компании,— говорит Александр Горбачев, руково­дитель коммерческого отдела HR -лаборатории „Гуманитар­ные технологии".— Впослед­ствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили дру­гих сотрудников или кандида­тов на вакансии».

Отдельный вопрос: что де­лать с сотрудниками, чьи мотивационные профили зна­чительно отличаются от же­лаемого. Если ценность со­трудника высока, то при фор­мировании компенсационно­го пакета стоит учесть инди­видуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник — кандидат на увольнение. «Ключевой момент — опреде­лить, каких людей мы можем мотивировать, а каких нет. Оценить внутренние ресур­сы,— комментирует Наталья Скуратовская, эксперт ком­пании ДИиКОН.— Скажем, у наших консультантов ос­новная часть дохода — пере­менная часть. А загрузка не­равномерна. Значит, тех, кто ориентирован на стабиль­ность и безопасность, мы не сможем удовлетворить при всем желании».

Перестройка процессов

Перестройка структуры мо­тивирующих факторов — процесс долгий и труднопред­сказуемый. Методы могут ва­рьироваться от создания сис­темы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнеспроцессов (расширение полномочий оп­ределенных групп сотрудни­ков, изменение системы кон­троля).

«Главный принцип измене­ний: новая система мотивации должна соответствовать целям компании,— говорит эксперт Русской школы маркетинга Наталья Маева.— Самый оче­видный случай — финансовая мотивация. Достаточно привя­зать выплаты к выполнению целей, определенных руково­дителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру, отношения с руко­водством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив по­ставленные задачи».

Последний шаг изменений, основанных на базе диагнос­тики мотивации,— реформи­рование системы отбора. «Скажем, людей, которые на­целены на самореализацию, не очень-то ждут в большинст­ве крупных иерархических компаний,— объясняет Ната­лья Скуратовская.— Столк­нувшись с зарегулированноcтью системы, их легко поте­рять. Вопрос: зачем их вообще брать на работу?». Если мотивационные приоритеты ком­пании определены, становит­ся ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.