При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, и удачность этого выбора во многом определяет процветание компании. Если обратиться к модели стиля управления по R. Blake и J. Mouton [1], то можно уделять основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов. Выбор ориентации остается за менеджером, но стремление к продвижению своей компании вынуждает его учитывать складывающиеся реалии.

Усиливающиеся тенденции в обществе, влияющие, прежде всего, на топ-менеджмент, можно сформулировать следующим образом:

Из приведенных тенденций общественного развития видно, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств дальнейшее их наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. Отечественный менталитет и, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, собственники предприятий, не готовы принять концепцию «мировой деревни» как источника сырья и других ресурсов, и еще менее готовы прикладывать эту концепцию к себе, в связи с чем, хотя и на неустойчивом, недостаточно сформировавшемся и неполноценном базисе экономического развития, копируются и (или) независимо развиваются сходные с общемировыми тенденции. Этот феномен был описан довольно давно [2], но только сейчас он приобретает достаточно зримые черты, так как ни одно из перечисленных выше обстоятельств не может быть исключено из рассмотрения при изучении проблем развития нашего общества и государства.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде диаграммы, показанной на рис. 1. Менеджеры от управления производственными процессами («Производственный менеджмент»), когда приходится заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности подчиненных работников («Управление персоналом») переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала».

Рис. 1. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству
(направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации)

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

Таблица 1

Теории мотивации

№ п/п	Наименование или краткая сущность	Автор или авторы	Уровень общественной значимости или полезности	Группа по уровню значимости или полезности
1	Теория «патерналистского» подхода	Р. Оуэн	20	4
2	Теория «кнута и пряника»	Дж. Бентхам	12	5
3	Теория «научного управления»	Ф. Тейлор	14	5
4	Социальная теория	Э. Мэйо	28	4
5	Теория иерархии (пирамиды) потребностей	А. Маслоу	36	4
6	Теория двухуровневой мотивации	Л. Выготский	48	3
7	Двухфакторная теория	Ф. Герцберг	55	3
8	Поведенческая теория «Х» и «Y»	Д. МакГрегор	37	4
9	Теория достижения	Д. МакКлелланд	69	2
10	Теория ожидания	В. Врум	53	3
11	Теория справедливости	Дж. Адамс	47	3
12	Теория четырех стилей менеджмента	Р. Лайкерт	35	4
13	Теория мотивации по целям	Эл. Лок	63	2
14	Комплексная теория пяти переменных	Л. Портер и Э. Лоулер	54	3
15	Теория континуума потребностей	К. Альдерфер	43	3
16	Рационально-экономическая теория	Ф. Тейлор, Э. Шейн	22	4
17	Комплексная теория психологического контракта	Э. Шейн	59	3
18	Теория внеэкономической мотивации	Р. Инглегарт, Тоффлер, Дж. Хикс, П. Дракер, П. Сорокин	87	1
19	Теория мотивации по логическим связям	Работа автора*	55	3
20	Виртуальная теория мотивации	**	41	3
21	Циклическая теория мотивации	**	73	2
22	Теория «зеркальных отражений»	Работа автора***	67	2
23	Теория мотивации уровнем мотивации	настоящая статья	81	1

* Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. — Управление персоналом, № 7, 2002.

**Показатели в последнем и предпоследнем столбцах получены методом экспертных оценок в результате опроса практикующих менеджеров, в том числе и относящихся к верхним эшелонам власти в своих компаниях.

*** Сурков С.А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2002.

Пример построения организации с использованием моделей мотивации представлен на рис. 2.

Рис. 2. Схема уровней мотивации для компании,
построенной по правилам соответствия структуры и системы мотивации

Успешность функционирования компании на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны ее менеджмента и владельцев. Первым из таких факторов является выбор прибыльности рынка или сегмента рынка. Вторым можно считать выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом. Третьей составляющей успеха является обеспечение низких издержек и высокого качества. Четвертым аспектом является слаженная и умелая работа коллектива компании. Их анализ показывает, что все они, в той или иной степени, представляют собой отражение работы с персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Остальные ресурсы, как показывает четырехлетний опыт работы автора в одной из крупнейших инвестиционных компаний, при наличии адекватного человеческого ресурса легко могут быть получены на приемлемых условиях, так как в этом и только в этом случае можно предполагать получение отдачи в необходимом объеме и возврат вложенных материальных ресурсов. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оптимально построенной структуры организации.

Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных условиях, может быть описана следующим алгоритмом:

:page_break:

№ п/п	Действия
1	Определить или переопределить миссию организации для изменившихся или меняющихся условий
2	Определить или переопределить стратегические и текущие цели организации
3	Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
4	Определить приоритеты в мотивации
5	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «сверху-вниз», начиная с топ-менеджеров, и согласовать ее проект с сотрудниками
6	Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 2, при движении «снизу-вверх»
7	Сопоставить результаты п.5 и п.6
8	При появлении различий в схемах по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления компанией, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
9	Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями организации по п. 1 и п. 2
10	Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника с его мотивацией по схеме рис. 2
11	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «сверху-вниз»
12	Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «снизу-вверх».
13	Сопоставить результаты п. 11 и п.12
14	При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
15	Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить ее с существующей структурной схемой организации, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
16	Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации [7]
17	После изменения структуры организации по п. 16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
18	Оповестить всех сотрудников организации об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
19	Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
20	Оценить результаты преобразования компании по заранее выбранным критериям
21	Внести необходимые коррективы в структуру компании на основании полученных на предварительном этапе результатов
22	Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства в компании, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы и т.д.)

Понятно, что такая процедура может быть проведена только топ-менеджерами с согласия собственников, так как радикальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности организации. Однако опыт показывает, что впоследствии потери будут наверстаны «с лихвой».

Полученная таким образом структура организации может оказаться несколько избыточной, что может вызвать некоторые дополнительные административные расходы компании. Для того, чтобы избежать этих излишних издержек, структуру можно подвергнуть анализу на соответствие специальному R-критерию, который вычисляется по формуле:

(1)

где n_i — количество сотрудников в подразделениях компании; m_i — количество связей сотрудников; k_i — количество ступеней иерархии в подразделениях компании; y_i — удельная отдача от каждого сотрудника.

Фактически, критерий R представляет собой показатель эффективности работы организации в целом. При этом в качестве первого приближения, не учитываются члены совместной работы, представляющие собой соответствующим образом нормированные произведения однородных показателей. Во втором приближении не учитываются произведения разнородных показателей. Однако и теми, и другими для упрощения рассмотрения можно пренебречь.

Критерий R является четырехмерным, и график (в легко представимом виде) построить затруднительно, в связи с чем для его анализа можно воспользоваться известным положением психологии о том, что количество легко осознаваемых показателей для среднего человека лежит в интервале от 5 до 7. Так, можно принять среднее количество связей сотрудников m_i равным 6, к чему, соответственно, необходимо стремиться топ-менеджеру при реконструировании структуры своей организации. Из опыта для большинства успешно функционирующих компаний можно вывести среднее соотношение между количеством сотрудников и числом ступеней иерархии:

(2)

Принимая отдачу от сотрудников максимальной и равной 1 и преобразуя конечные ряды с помощью стандартных формул для сумм конечных рядов, можно реконструировать выражение (1) к виду:

R = (2N +1) / 3 (3)

Пример использования R-критерия можно получить, анализируя работу нескольких организаций, для которых известны показатели уровня отдачи и численность персонала. Данные для 120 организаций из отраслей металлургии и телекоммуникаций[8] обработаны путем нормирования на среднее значение и по численности персонала на основании формулы (3), величины отдачи рассчитаны и сравнены с экспериментальными значениями. Полученные данные представлены на рис. 3. Коэффициент корреляции составляет 0,926 и существенен для уровня значимости 0,01.

Рис. 3. Сопоставление расчетных и экспериментальных показателей эффективности работы организации

Поскольку проверка частного случая применения R-критерия показала справедливость данных выкладок в частном случае, то его применение можно считать правомочным для анализа состояния организации. При этом можно руководствоваться экспериментально установленным нижним пределом для R-критерия — величиной, равной 0,1, так как подавляющее большинство успешно работающих организаций существует именно в диапазоне до этого предела. Таким образом, если вычисленное значение R-критерия лежит в интервале свыше 0,1, то организацию дополнительно изменять не нужно. Если нет — то нужно дополнительно преобразовывать структуру с целью ее оптимизации. Интересным также является случай более высоких величин R-критерия — больше 5, так как в этих организациях, очевидно, применяется более четко отработанная система мотивации, но это, к сожалению, очень трудно выяснить без комплексного обследования организации. Многие талантливые менеджеры-практики весьма удачно выбирают модели и приемы мотивации для конкретных условий деятельности своей организации, но эти действия не имеют необходимой общности и не могут быть распространены на другие случаи. Для формирования общего подхода нужно пользоваться стандартной процедурой (например, описанной в настоящей работе) построения структуры организации на основе системы мотивации.

Важной составляющей реструктуризации организации с целью повышения ее эффективности является осознанный и обоснованный выбор комплекса моделей мотивации, наилучшим образом удовлетворяющих требованию обеспечения процветания компании.

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни человеческого сознания. Анализ некоторых случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании еще одной причины, заставляющей этих, весьма мотивированных, людей действовать еще более продуктивно и целенаправленно.

Дальнейший опрос квалифицированных специалистов компаний и менеджеров среднего звена показал, что этот фактор характерен и для них. Речь идет о мотивации людей уровнем мотивации. Это означает, что индивид с высоким уровнем осознания себя как активного и сознательного члена общества, испытывает гордость и удовлетворение от того факта, что мотивирующие факторы для него лежат не в области простых, «приземленных» теорий мотивации, связанных с материальной стороной бытия (в классификации табл. 1 — группы 4 и 5), а в области «высоких» уровней мотивации, в полном соответствии с теорией Л. Выготского (в классификации табл. 1 — группы 2 и 3, в особенности группа 1). Именно это является для многих весьма сильным мотивирующим фактором, так как выделяет их из большого числа им подобных, подчеркивает их интеллектуальное превосходство и дает им ощущение полноты и значимости жизни.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого наиболее важной является мотивация уровнем мотивации, представлен на рис. 4.

Из рис. 4 видно, что процесс является «самостимулирующим», и при величине коэффициента усиления, существенно превышающем единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемая организация. как показывают опросы, такой подход наиболее приемлем к самомотивации для топ-менеджеров компаний.

Применение предложенных выше подходов к построению структуры организации на основе анализа системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу топ-менеджеров компаний, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации и общества в целом.

Рис. 4. Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

1 R.R.Blake and J.S.Mouton. The Managerial Grid Figure. Houston, Gulf Publishing Company,1991.

2 Вильчек В.М. Алгоритмы истории. — М.: Издательство «Прометей», 1989.

3 Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 1998.

4 Олдкорн Р. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Финпресс», 1999.

6 Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. — М.: Издательство «Логос», 2000.

7 Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура. — Брэнд-менеджмент, № 2, 2002.

8 Металлургическая промышленность России. Статистический справочник. — М.: 2000. Телекоммуникации в России. Статистический справочник. — М.: 2000.