В большинстве компаний сегодня принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. При этом поиск оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями становится сложной задачей, которую каждой компании приходится решать индивидуально на основе общих принципов поощрения сотрудников.
Принципы назначения фиксированного оклада
Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов. Грейд – это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели. Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.
Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.
Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода – бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом. Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель. Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.
Стимулирование сотрудников переменной частью зарплаты
Общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции.
Чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигнутых им результатов, например реализованных проектов, и от увеличения прибыли фирмы. У сотрудников внизу иерархической лестницы должна быть самая большая фиксированная составляющая. Когда доход невелик, сотруднику важно быть уверенным, что на свой кусок хлеба он обязательно заработает.
Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать. Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.
В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части – комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.
Комиссионные выплаты – денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.
Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.
Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов, которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.
Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения. Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную. Его подчиненные могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.
Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы - ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат – их индивидуальность и уникальность. К примеру, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства. По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.
Пересмотр системы мотивации
Неэффективную схему мотивации персонала можно определить по следующим приметам:
Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.
Имеет место низкое качество работы сотрудников.
Возникают трудности в реализации новых проектов.
Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы.
Оплата труда во многом основана на произволе руководителей.
Высокая текучесть кадров.
Как правило, основным препятствием к изменению системы мотивации персонала служит нежелание или неумение руководителя точно сформулировать, какие именно результаты он ожидает от сотрудников. Руководители не хотят прописывать точные критерии оценки по разным причинам, в частности, потому что опасаются ошибки в расчетах, вследствие чего подчиненные быстро выполнят задание и потребуют дополнительных выплат.
Некоторые руководители бояться начинать пересмотр системы оплаты в своей компании, потому что во время этой процедуры им приходится раскрывать свои цели и делать прозрачными многие скрытые параметры существующей практики оплаты труда.
Распространенно заблуждение, что повышение мотивации обязательно связано с увеличением фонда зарплаты. На самом деле далеко не всегда это происходит. К примеру, недавно консультационная фирма автора помогала проводить реформу мотивации персонала в аптеке «Аптека 36,6». В результате проведенных мероприятий штат удалось сократить, а зарплату оставшимся ценным сотрудникам повысить при общем сокращении фонда оплаты труда.
Чего позволяет добиться применение программ мотивации
Создать позитивную рабочую атмосферу (84%).
Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов (76%).
Мотивировать на высокие достижения (73%).
Повышать «боевой дух» сотрудников (69%).
Поддерживать ценности компании (68%).
Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала (51%).
Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае описывается следующей схемой:
Внедрение системы сбалансированных показателей работы компании.
Внедрение системы постановки целей для сотрудников.
Грейдирование должностных позиций и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.
Разработка системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.
Оптимизация штатных обязанностей сотрудников.
Выделение команд, работающих в автономном режиме.
Разработка системы нематериального стимулирования.
Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.
Далеко не всегда новая система материального стимулирования сразу дает нужный эффект. Один из самых точных показателей того, что изменения не были конструктивными, – после пересмотра системы оплаты производительность труда и прибыль не увеличились. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.
Типовые программы поощрения
Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.
В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Ниже дано описание нескольких наиболее известных программ.
Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)
Основание для выплат: процент от прибыли компании.
Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.
Преимущества:
Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.
Возможность включения в программу всех сотрудников компании.
Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.
Небольшие административные затраты.
Высокая эффективность для маленьких компаний.
Недостатки:
Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.
Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.
Программа может не учитывать реальных достижений.
Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)
Основание для выплат: достижение поставленных целей.
Участники выплат: бизнес-подразделения или организационные уровни компании.
Преимущества:
Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.
Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.
Видна связь между достижением и вознаграждением.
Лучшее понимание работником приоритетов компании.
Недостатки:
Усложнение администрирования.
Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника. Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)
Основание для выплат: достижение поставленных целей.
Участники выплат: сотрудники компании.
Преимущества:
Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.
Возрастает личная ответственность и самоконтроль.
Недостатки:
Поощрение к достижению краткосрочных целей.
Сложности для бюджетирования.
Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.
Обесценивается трудовой стаж.
Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan)
Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов.
Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.
Преимущества:
Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).
В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.
Поддержка долгосрочных контрактов с работником.
Недостатки:
Сложность администрирования.
Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.
Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.
В рамках одной статьи невозможно детально описать все разработанные и применяемые на практике программы поощрения сотрудников. Отметим лишь, что разработка системы мотивации персонала сегодня превратилась из одной из функциональных обязанностей руководителя в серьезный раздел прикладных исследований. Попытки решать эту проблему «домашними» средствами редко заканчиваются удачей.
ПРОГНОЗ
Основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).
---------------------
