Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопрос оплаты труда является решающим в процессе жизнедеятельности и достижения успеха в любом предприятии. Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого предприятия, но результат их деятельности жизненно необходим. Итак, как оценить труд работников причастных к реализации и продвижению товара на рынке?

Затруднения, которые возникают при оценке результативности и построению системы мотивации персонала имеют под собой специфические черты:

Наиболее типичными способами построения стимулирования труда продавцов выступает процент от оборота. Даже не от дохода, потому, что собственник и ТОП-менеджеры, порой боясь раскрыть тайны бизнеса, скрывают от основной части персонала предприятия структуру расходов, маржу и прочие составляющие финансовой эффективности. Такой подход понятным образом искажает картину мотивации деятельности персонала сбыта – они теряют заинтересованность продавать дороже, не понимают экономии коммерческих затрат. Куда более близко к желаемому результату можно подойти, если разделить принципы материального стимулирования для рядовых работников сбыта и их руководителей. Поставить для руководителей критерий доходности, эффективности продаж, а для рядовых работников можно оставить и оборот. Такой подход требует дополнительного, хотя и вполне естественного для организации любого бизнеса процесса – бюджетирования. Построение стимулирования труда ТОП-менеджера, управляющего продажами, создаст предпосылки бюджетного управления, фондообразования. Это не так просто, если этого нет. Но это уже развитие.

Кроме того, подводными камнями оценки деятельности сотрудников сбыта по финансовому результату является тот факт, что «наработка клиента» и тем более «вывод его на договор» процесс не одношаговый. В условиях жесткой конкуренции или на начальных этапах освоения рынка получить первые результаты даже опытному продавцу удается не сразу. Кроме того, для наработки крупного заказа приходится подключать «весомые фигуры» бизнеса вплоть до генерального директора, а порой и собственника. Кто в этой ситуации делает оборот? Генеральный? Тоже нет – все подготовительные исследования проведены, рекомендации подготовлены, переговоры назначены и договоры составлены. Другими словами, проведена совершенно нефинансовая работа. Если о ней забыть, то демотивация вынудит вашего суперспециалиста, «обложившего клиента» и «притянувшего» столь крупный проект, уйти к другому. Так мягко, но настойчиво в процесс мотивации входит субъективная составляющая руководителя сбыта.

Субъективизм в оценке нефинансовой деятельности реализуется в давно, известных с коммунистических времен, технологиях – расчета КТУ, присвоении категорий и квалификаций. Но вся сложность внедрения такой практики на конкретном предприятии, в конкретном коллективе нужны вещи понимание технологии продаж управленцем и хорошо организованная работа этого процесса с точки зрения управления, как такового. Что произойдет в противном случае легко себе представить – субъективизм превратится в предрасположенность, граничащую с пристрастием, и будет оторван от результата, прежде всего, финансового, а процесс организации сбыта начнется сначала, с новым руководителем и новым составом продавцов.

Даже если с познаниями руководителя структуры продаж все в порядке – есть и познания в технологии продаж и технологии управления, а то и автоматизации CRM присутствует, то есть одна задача: какие именно средства должен руководитель субъективно (или объективно) распределять? Фонд материального стимулирования сформировать все-таки нужно. В идеальной ситуации такой фонд состоит минимум из двух частей: фонда заработной платы, обеспечивающего постоянную, стабильную выплату денежных средств работникам независимо от экономических результатов (?!) деятельности предприятия и фонда премиального, величина которого должна находиться всецело в руках команды работников. Философия существования и формирования зарплаты (постоянной составляющей части дохода работника) заключается в требованиях и не только работников, желающих определенно знать перспективы своего существования, но и требованиями рынка. И величина этой составляющей имеет большое (порой решающее значение) значение для:

В интересах собственника бизнеса добиваться, чтобы и тот и другой фонды были оправданы целесообразностью экономической деятельности.

Рост объема продаж, каково бы ни было желание собственника бизнеса и самих продавцов, не безграничен и имеет некоторый предел (рис.1), определяемый ресурсами самого предприятия, а именно:

Сам процесс освоения рынка помимо организационных, информационных, мотивационных, сезонных и прочих колебаний до момента выхода на свое максимальное значение не прямолинеен (рис.1). Причем можно с уверенностью утверждать, что вид процесса увеличения объемов совершенно не зависит от степени готовности и профессионализма менеджеров по продажам и даже наоборот, чем он, профессионализм выше, тем четче будут различимы три периода освоения рынка и вывода предприятия в сфере продаж на проектную мощность. Характеристика периодов вполне объективна:

Немалое значение на соответствие реального процесса организации продаж виду изображенному на графике имеет согласованное взаимодействие работы специалистов организующих продажи и всей структуры предприятия обеспечивающей товарооборот. Если такого согласованного соответствия нет, то картина освоения рынка будет в процессе роста иметь взлеты, падения, остановки. За это время неритмичного освоения мощностей предприятия будут теряться клиенты, нарабатываться новые, меняться программы коммуникативного общения и взаимодействия с заказчиками.

Вот и получается, что поставить прямую зависимость фонда (например, в форме процента) оплаты от дохода (оборота) предприятия выгодно только на втором этапе, когда доходы покрывают расходы, а мотивация персонала движет их к дальнейшему активному освоению рынка. На других этапах, несомненно, есть проигравшие. На первом этапе активная работа сотрудников сбыта остается затратной для бюджета предприятия, а на третьем этапе устоявшийся доход не стоит своим исполнителям активных усилий (зачем платить за то, что не совершено).

Можно урегулировать нелинейность результата продаж с помощью введения некоторого оклада, который является основной компенсацией усилий работников по развитию ранка, стимулом здесь является будущая премия. Предприятие, таким образом, кредитует сотрудников на первом и частично втором этапе роста объемов продаж.

Более интересные предложения формируют в виде не постоянного процента отчислений от дохода (оборота) от реализации. Процент несколько завышают на первом этапе при малых суммах дохода (выручки) и динамично снижают во втором и третьем этапах. Опасность применения такой схемы в том, что при пограничных значениях дохода (выручки) может возникнуть опасность искусственного ее занижения сотрудниками, чтобы не потерять своей доли.

Например, если при доходе от 1 у.е. до 10 0000 у.е. установлена доля фонда оплаты в 10%, а при интервале доходов от 10 0001 у.е. до 300 000 у.е. доля фонда в 9.5%, то оплата составит при

100000 у.е. – 10 000 у.е, а при 100 100 у.е. – 9509,5 у.е. Продавцам чтобы вернуться на на прежний уровень зарплаты в 10 000 у.е. нужно получить доход 105 263,2 у.е. и только после этой величины пойдет улучшение их материального положения.

Чтобы выйти из этого положения, можно применить не постоянную, а линейно изменяющуюся зависимость величины процента доли оплаты труда в рамках определенных экономической целесообразностью границ. Графически это видно из рис. 2. Данные для модельного расчета приведены в таблице 1. Применение пропорции при расчете доли отчисления в фонд стимулирования позволяет материально стимулировать продажи при изменении принесенного дохода даже на 1 у.е. Так схема получается более гибкая.

Но, опять же, очень целесообразно применять ее не к отдельно взятому специалисту по продажам, орудующему в закрепленном регионе, а к фонду оплаты труда всей структуры сбыта. Тогда есть ряд преимуществ:

Идеального варианта применимого к любой структуре сбыта любого предприятия подобрать невозможно. Вмешиваются факторы цели, способы и сроки ее достижения. Влияют финансовые параметры. Технология товаропроизводства или товарооборота. Состояние организационной структуры и управления. Менталитет, наконец.

Однако главное, что должно присутствовать в любой схеме стимулирования это две вещи:

стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),
работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок.

Иначе получим лодыря.

Таблица 1.

Текущий процент отчисления в фонды стимулирования Т% рассчитывается

Где L – фактическое значение полученного фонды оплаты труда,
А - минимальное значение дохода в интервале попадания фактического дохода,
В - максимальное значение дохода в интервале попадания фактического дохода,
М2% - максимальный процент отчисления в фонд стимулирования предыдущего интервала,
М1% - максимальный процент отчисления в фонд стимулирования текущего интервала,