Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой — могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени. Я три раза создавала эту модель в российских компаниях, и через несколько лет работы с очень большой нагрузкой (и достаточно высокими результатами) часть сотрудников начинала проситься обратно в авторитаризм — чтобы отдохнуть.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры1. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу–хау, прекрасно понимает: как раз ноу–хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом — преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.). Можно вспомнить также Ричарда Бренсона, создающего свои компании с неизменным названием Virgin в самых разных отраслях — но это уже порядочно заезженный пример.

Далеко не каждый творец может выдержать колоссальное давление развивающей модели. Но те, кто выдерживают, становятся почти олимпийскими богами. Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные изобретения и рывки системы. Он может пережить не одну компанию, в которой будет работать и которой будет пользоваться, как оболочкой. Как это делают знаменитые Bell Labs — «Лаборатории Белла», которые сейчас находятся в недрах своего пятого или шестого владельца. И до сих пор производят гениальные изобретения и разработки. Примерами из российской практики могут быть издательства, изначально сталкивающиеся с творческим процессом и существующие в условиях жесткой конкуренции. Мощный развивающий блок должна иметь также любая пищевая компания — он необходим для создания новых продуктов. К развивающей модели все больше тяготеет ресторанный бизнес. Здесь все плывет, все изменяется, успех завязан на работу профессионалов высокого класса, нет разделения на фронт– и бэк-офис, существуют также другие предпосылки.

Если при развивающей модели система имеет структуру функциональную или бюрократическую, формируется так называемый японский гибрид: тоталитарными являются оболочка и внутреннее устройство, а командным остается только дух. Эта система при правильном построении может работать очень эффективно, образуя гибридную модель — фрактал.