Доверие пронизывает все наше общение. Без него невозможны как дружеские контакты, так и профессиональное взаимодействие сотрудников. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности деятельности компаний. И конечно же, доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

Пример:

Год назад один менеджер устроился в иностранную компанию, осуществляющую свою деятельность в нескольких городах Украины. Изначальный уровень заработной платы был невысок, но очень привлекательной оказалась перспектива: через каждый год непрерывного стажа работы в этой компании его зарплата должна была возрастать на 10%. Он с энтузиазмом взялся за работу и фактически выполнял обязанности двух должностных единиц. Через 11 месяцев работы его неожиданно уволили по сокращению штатов, а затем спустя неделю восстановили, слегка изменив название должности. В результате он потерял право на получение отпуска и на ожидаемое повышение зарплаты.

Менеджер был поражен цинизмом и коварством руководства компании. И хотя он не вынашивал планов мести, от прежнего энтузиазма в отношении работы не осталось и следа. Он собирался «пока поработать» и начать поиски новой работы, поскольку больше не мог доверять своим руководителям. Непорядочные действия руководства разрушили доверие сотрудника, а отсутствие доверия, в свою очередь, негативно сказалось на его профессиональной мотивации. Компания потеряла высокомотивированного работника.

В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора, даже нотариально заверенные, не гарантируют успеха совместной деятельности. Должно существовать еще что-то, что запускает реальные отношения деловых партнеров и делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной неформализуемой составляющей является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, на него влияющих, определяется потребностями современной экономической жизни.

Ученые и практики говорят о том, что объем доверия, накопленный социальной системой, — это ее капитал. Доверие как составляющая корпоративной культуры — несомненная ценность. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо уверяет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Компании с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причина неконкурентоспособности — прежде всего разрушение мотивации профессиональной деятельности. Доверие — необходимое условие авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководству.

Само по себе доверие не гарантирует высокой профессиональной мотивации, но оно является непременным условием ее формирования. Можно вложить немалые суммы в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя, вызвавший недоверие к нему членов коллектива, разрушит саму мотивацию, а средства, затраченные на нее, окажутся выброшенными на ветер.

Доверие можно рассматривать с нескольких позиций: руководителя к подчиненным, взаимное доверие членов команды и т. д. Мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству и его влияния на профессиональную мотивацию. Для руководителя важно четко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчиненных и чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, чтобы доверие не потерять.

Выделяют следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях (рис. 1). Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих.

Результативность

Доверие персонала к руководителю основывается прежде всего на его способности достигать конкретных результатов деятельности. Недоверие, которое возникает, когда лидеры не способны добиться обещанных результатов, охватывает всю организацию. Работники не считают необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой. Многие решения и указания остаются невыполненными в ожидании, пока их отменят.

Пример:

Руководителем филиала торгового предприятия был назначен сотрудник головного офиса, который сразу же завоевал симпатию и уважение подчиненных. Он легко вступал в контакт с сотрудниками различных уровней, внимательно выслушивал их проблемы, на совещаниях неоднократно поднимал волнующие всех проблемы. Говорил о планах повышения объемов продаж и связанных с ними изменениях условий оплаты труда, которые сулили существенное повышение зарплаты, о социальных программах, предполагающих возможность получения кредитов на льготных условиях для приобретения жилья. Но прошло время, «а воз и ныне там». Уважение сменилось недоверием. Его призывы уже никого не побуждали к активности, а вызывали ироничное, насмешливое отношение. Более того, он столкнулся с пассивным сопротивлением персонала. Таким образом, возможности этого лидера были существенно подорваны из-за недоверия к нему со стороны служащих.

Доверие начинается с построения жизнеспособной модели бизнеса (деятельности) и с демонстрации успешного ее применения. Руководитель, ориентированный на достижение результата, должен обладать:

Результативность определяется комплексом умений и навыков руководителя, связанных с организацией исполнения управленческих решений, в частности с постановкой задач подчиненным, контролем и оценкой их деятельности.

Пример:

Руководитель поручает сотруднику подготовить отчет. На уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объема документа, скрывая непродуманность и свое замешательство, он отвечает уклончиво. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчет, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя изложением требований к его содержанию. После двух доработок итоговый документ в очередной раз не устраивает руководителя. Назревает конфликт. Подчиненный вполне обоснованно возмущен: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу!»

Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

Предлагаемый подход дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате значительно повышается эффективность управления.

Результативность можно рассматривать как обобщенный критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству и стратегическому мышлению, умения организовать свое рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

Порядочность

В целом порядочность — это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Как же должен вести себя руководитель, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека?

Прежде всего быть последовательным. Последовательность заключается в том, чтобы слова не расходились с делом, с его поступками. Если руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво продвигает на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям, то его непоследовательность не остается незамеченной. Со временем сотрудников отдела кадров станет все труднее побудить ко всестороннему изучению претендентов на вакантную должность. Другая ситуация: директор часто говорил о ценности и незаменимости сотрудника, который выполнял множество функций, связанных с творческим решением проблем и выходящих за рамки непосредственных обязанностей. Но оплатить его участие в учебном семинаре за счет компании отказался, хотя обучение «менее ценных» работников оплачивал. Сотрудник снизил свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

Порядочность руководителя и связанная с ней последовательность предполагает определенную полноту информирования работников по значимым для них вопросам.

Пример:

В компании получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть их, но делает это непрофессионально, что приводит к обратному результату. Через несколько месяцев реорганизация все-таки начинается. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Многие специалисты покидают компанию, продуктивность оставшихся падает до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений наталкиваются на недоверие. Компания оказывается на грани банкротства.

Видя непоследовательность руководства, сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, начинают по-своему ее интерпретировать, объясняя эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т. п., что также негативно отражается на доверии. Открытый же и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия, являющейся основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития компании.

Психологами установлено, что коллектив не доверяет тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от обстоятельств, а последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.

Пример:

На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании коллектива стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие компании. А это, в свою очередь, существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие стали подумывать о новой работе. Рост основных показателей деятельности компании прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

Последовательность поведения во времени чаще всего связана со способностью руководства формировать четкое представление о стратегии и ценностях компании и придерживаться их. Частые и резкие изменения курса подрывают доверие. Специалисты рекомендуют лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом четкую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие способствует формированию доверия, так как люди знают, что является наиболее важным и как будут оценивать их работу. Выделяют два основных типа непоследовательности во времени:

Честность

Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации работникам, но и в объективной оценке деятельности компании и персонала. Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в компаниях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству предполагает создание культуры толерантного обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают, и то, что, на их взгляд, соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить коррективы в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что честность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающимся на сокрытии истинных целей. Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что ими при этом манипулировали, убежден Шо.

Выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что они рассчитывали.

Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой компания осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, отражающиеся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Руководители среднего звена предприятий государственного сектора утверждают, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках ее задержки.

Специалисты в области корпоративной культуры подчеркивают, что выполнение своих обязательств перед работниками тесно связано с выполнением обещаний, данных клиентам. Компания, не выполняющая своих обязательств перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Пренебрежение нормами этики бизнеса проникает в культуру фирмы. Это явление, которое Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

Таким образом, честность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчиненным, является фактором, способствующим формированию доверия между ними.

Проявление заботы

Проявление заботы о подчиненных является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботится о них, кто понимает их потребности и действует в соответствии с их интересами. «Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них», — пишет Шо.

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой — та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. Поэтому нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

В современных условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т. п. Существуют правила, на которых должно основываться проявление заботы.

Действовать по принципу «одна компания, одно видение». Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствуют ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчеркиваются иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

Проявлять уверенность в способностях сотрудников, подчеркивать их личную значимость. Это может выражаться в отказе от жесткого контроля, предоставлении сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибком графике работы. Иными словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

Развивать дружеские отношения и диалог между людьми. Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания при участии сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

Признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Признание со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определенного звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создает неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы.

Преимущества телеработы для работодателей и работников
(по А. Ю. Логиновой и Р. Д. Гутгарц)

№ п/п	Для работодателей	Для работников
1	Сокращение количества рабочих помещений	Возникновение новой формы мотивации, основанной на росте доверия между работодателем и работником
2	Сокращение затрат на оборудование помещений	Гибкий график работы, позволяющий каждому работнику индивидуально планировать свой рабочий день
3	Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочие помещения	Увеличение производительности труда и, как следствие, его оплаты
4	Увеличение производительности труда (за счет новой формы мотивации труда)	Сокращение транспортных расходов
5	Улучшение взаимоотношений с клиентами (график работы может быть составлен таким образом, что клиенты будут обслуживаться практически круглосуточно)	Возможность трудоустройства представителей определенных социальных групп населения — инвалидов, одиноких матерей, пенсионеров и др.
6	Увеличение количества клиентов (как следствие преимуществ, вытекающих из пункта 5)
7	Сокращение расходов компании на транспорт, доставляющий людей на работу	Сохранение работы и заработка в особых условиях (например, в случае временной территориальной удаленности от настоящего места работы, ухода за ребенком и т. д.)
8	Сокращение или даже полное устранение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе при непосредственном общении

Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Проявление заботы тесно связано со стилем руководства: излишняя централизация власти несовместима с необходимым для поддержания доверия уровнем заботы.

Достигая определенных результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать их ожидания. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. Соответствие между тем, что мы ожидаем, и тем, как ведут себя другие люди, является важной основой доверия, уверен Шо. Некоторые ожидания просты и понятны. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объеме будут выплачивать зарплату. Однако могут быть и неявные ожидания, даже не всегда осознанные и тем не менее оказывающие существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Одни ожидают справедливого (в их понимании) отношения к себе со стороны руководителя, сочувствия и помощи в решении личных проблем, гарантий стабильности. Если руководитель им не соответствует, он в определенной мере теряет доверие сотрудников.

Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя — изменяя корпоративную культуру, целенаправленно изменять эти ожидания так, чтобы их можно было осуществить. Главное — создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться.

Вопросы формирования доверия к руководству тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований.

Но доверия к самому себе недостаточно. Важно, чтобы руководитель был способен доверять подчиненным и никогда, ни при каких обстоятельствах, не пытался воспользоваться их доверием. На доверии подчиненным, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности, как делегирование полномочий. А доверие к себе связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежат в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчиненным, а оно, в свою очередь, является условием доверия к нему со стороны подчиненных (рис. 2).

Следовательно, при отборе кандидата на руководящую должность желательно определить его самооценку и уверенность в себе, чтобы можно было прогнозировать, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учетом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя к самому себе и к другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определенных результатов может входить в противоречие с требованием о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации, хотя для поддержания доверия важны все три его слагаемые. Рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это недостаточно порядочными методами. Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них компенсируются высоким уровнем двух других.

В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть, и невозможно) восстановить, если оно утрачено. В связи с этим используется понятие «порога доверия» как той грани, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу, чтобы он перестал доверять партнеру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договоренностей.

На порог доверия влияют характер межличностных отношений и их продолжительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других, и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными: партнеры, как правило, ищут пути восстановления доверия и спасения партнерства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия со стороны подчиненных при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надежного человека будет способствовать доверию персонала и определенной снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше присматриваются к его поступкам и не подвергают сомнению принятые им решения.

Порог доверия у одного и того же человека к другим может существенно изменяться в зависимости от ситуации. В кризисных, критических ситуациях повышенная требовательность к поступкам и действиям других людей, к их надежности помогает защитить себя. Порог доверия в этих ситуациях зависит от степени риска.

Работа, направленная на повышение доверия персонала к руководству, требует оценки его уровня в компании. Роберт Б. Шо предложил достаточно практичную методику для количественной оценки организационного доверия, которая отражает прежде всего доверие сотрудников к руководству (см. Приложение). Методика состоит из четырех небольших анкет, данные которых переносятся в суммарную таблицу. В небольшой группе возможность оценить уровень доверия предоставляется всем ее членам, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение показателя доверия. В компаниях с большим штатом можно исследовать небольшую, но представительную выборку.

Низкий уровень доверия (32–74 балла) свидетельствует о серьезных недостатках в стиле управления, которые наносят большой ущерб компании, связанный прежде всего с разрушением мотивации профессиональной деятельности персонала. Умеренный уровень (75–117 баллов) позволяет компании быть достаточно успешной в данный момент времени. Но она может столкнуться с серьезными трудностями в будущем, особенно при осуществлении организационных изменений и организационного развития. Компания с высоким уровнем (118–160 баллов) доверия успешна и динамично развивается, в том числе благодаря высокой профессиональной мотивации персонала.