Уверена, что каждый руководитель неоднократно задавал себе этот вопрос и искал ответ на него, оглядываясь на конкурентов, проводя мониторинг рынка, изучая спрос и предложение по конкретной должности. Нередко для получения сведений об оплате труда у компаний-конкурентов используются методы, близкие к коммерческому шпионажу. Например, объявляется конкурс на какую-либо вакансию, причем важно расписать перспективы таким образом, чтобы завлечь профессионалов, а не новичков. После анализа резюме, кандидаты приглашаются на собеседование. Особое внимание уделяется кандидатам, имеющим опыт работы в интересующих Вас компаниях. А дальше «дело техники», вернее профессиональных навыков интервьюера задавать вопросы. Как правило, на собеседовании человек ведет себя открыто (так как очень хочет получить привлекательную должность) и в последнюю очередь задумывается о том, что разглашает коммерческую тайну. Второй вариант получения конфиденциальной информации – это неформальные беседы, так сказать, за кружечкой пива в теплой дружественной обстановке. Конечно же, можно использовать и более официальный метод – заказать исследование консалтинговой компании. Каждый сам выбирает приемлемый для себя метод, в силу своих предпочтений и финансовых возможностей. И каждый сам решает как и сколько он будет платить своим сотрудникам.

В основе распределения заработной платы лежит всегда два принципа: затраченное время и результативность труда. На основе этих принципов выделяют две основные системы оплаты труда – сдельную (оплата, связанная непосредственно с объемом выполненной работы, количеством произведенной продукции или оказанных услуг) и повременную (оплата за время, затраченное сотрудником на работу, сюда же относятся оклады руководителей, специалистов и офисного персонала).

Рис. Формы и системы оплаты труда

Сдельная форма оплаты труда стимулирует прежде всего улучшение объемных, количественных показателей работы. Поэтому она чаще применяется на участках производства с преобладанием ручного или машинно-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количество и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм труда.

Сдельную форму заработной платы наиболее целесообразно применять при: наличии количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного рабочего или их бригады; возможности у работников увеличить выработку или объем выполненных работ; необходимости на данном участке стимулировать работников к дальнейшему увеличению выработки продукции или объемов выполняемых работ; возможности точного учета объемов (количества) выполняемых работ; применении технически обоснованных норм труда.

Повременная форма стимулирует, прежде всего, повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда.

Применение повременной формы оплаты труда наиболее целесообразно в следующих условиях: на участках и рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы являются главным показателем работы; при выполнении работ по обслуживанию оборудования, а также на конвейерных линиях с регламентированным ритмом; на работах, на которых учет и нормирование труда требуют больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддается точному нормированию; на работах, которые можно формально пронормировать и учесть их результаты, но выработка при выполнении этих работ не является основным показателем.

Эти классические системы оплаты труда с каждым годом приносят все меньше удовлетворенности, как для сотрудников, так и для работодателей. И, как точно заметил классик менеджмента Питер Друкер: «Для того, чтобы иметь будущее, необходимо быть готовым сделать что-то новое».

Современный менеджмент предлагает нам три нестандартные способы поощрения сотрудников: продуктный метод оплаты труда, стимулирование «в стиле кафетерий», система оплаты за знания и компетенции. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Продуктный метод оплаты труда

Основополагающим принципом продуктного метода является представление каждой должностной функции в виде продукта деятельности, который компания покупает (или не покупает, если ее не устраивает качество) у сотрудника. Каждая функция, которую выполняет сотрудник имеет свой вес (стоимость) в общей сумме выплачиваемой заработной платы. Положительные моменты: привязка оплаты к результатам деятельности; ответственность сотрудника перед компанией за количество и качество своего труда; возможность зарабатывать большее количество денег для тех сотрудников, которые в этом заинтересованы (путем расширения круга выполняемых обязанностей).

Продуктный метод оплаты труда целесообразно применять в стабильных прогрессивных компаниях, которые ставят своей целью совершенствование качества труда и не готовы разбрасываться деньгами, оплачивая лишь присутствие сотрудника на рабочем месте.

В качестве примера использования продуктного метода оплаты труда возьмем должность секретаря в компании «Х». Заработная плата может составлять 400 у.е. (при условии качественного выполнения работы). Список функциональных обязанностей секретаря в этой компании выглядит следующим образом:
Прием и распределение телефонных звонков – 100 у.е.,
Планирование рабочего дня руководителя – 90 у.е.
Работа с оргтехникой – 80 у.е.
Работа с внутренней документацией – 70 у.е.
Администрирование офиса – 60 у.е.
За невыполнение или некачественное выполнение каждой конкретной обязанности снимается определенная сумма. Например, несвоевременная подача заявки на канцтовары привела к осложнениям в работе сотрудников всего офиса. Соответственно, за администрирование офиса в этом месяце секретарь вообще не получит денег.

Важное условие! При приеме сотрудника на работу его обязательно нужно знакомить с существующей системой оплаты труда и получать письменное согласие.

Проблемы: ресурсы на разработку самой системы (критерии и алгоритм оценки); время руководителя, которое он затрачивает на оценку эффективности труда каждого сотрудника; субъективизм в восприятии результатов труда.

Стимулирование в стиле «кафетерий»

Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая несомненно более эффективная, чем любая коллективная. При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.

Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.

Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере.
В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.
Список льгот и привилегий:
1. Медицинская страховка – 50 баллов,
2. Оплаченные обеды - 50 баллов,
3. Абонемент в спортзал или бассейн – 40 баллов.
4. Ужин в ресторане на 2 персоны – 30 баллов.
5. Консультационные услуги – 20 баллов.
6. Проездной на все виды транспорта – 10 баллов.
Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.

Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.

Система оплата за знания и компетенции

Главный принцип, который лежит в основе системы оплаты за знания и компетенции, заключается в поощрении работника за приобретенные им дополнительные знания и навыки, способствующие росту профессионализма. Этот подход оправдан в том случае, когда компания осознает, что ее конкурентное преимущество напрямую зависит от уровня компетентности работающего в ней персонала. Более того, стратегические планы предприятия направлены на активный захват лидирующих позиций в своей отрасли. В этом случае от сотрудника ожидается не только добросовестное выполнение своих функциональных обязанностей, но и тех функций, которые в настоящий момент необходимы компании.

Важным условием для применения данной системы является определение действительно важных и необходимых знаний, навыков, компетенций для компании, за которые сотруднику будет выплачиваться вознаграждение.

Разберем пример системы оплаты за знания и компетенции.
Компания «Z» определила набор желательных компетенций для торговых представителей: способность грамотно провести презентацию, эффективное поведение в конфликтных ситуациях, навыки работы с возражениями клиентов, способность быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, знания основ первичной бухгалтерии, знания методов отслеживания и работы с дебиторской задолженностью. В компании работает 6 торговых представителей. Изначально все они проходят «курс молодого бойца», где их знакомят с необходимой документацией, техниками и методиками работы. Базовая ставка каждого из них составляет 100 у.е., плюс процент от продажи. Сотрудник Смирнов углубил свои знания, пройдя тренинг по развитию коммуникативных навыков. Продемонстрировав диплом о прохождении тренинга, он получил право на повышенную ставку – 120 у.е.

Возможные проблемы, с которыми может столкнуться компания при реализации данной системы: